Standardarbeit

Ziel

Standardarbeit beschreibt Arbeitsplatz für Arbeitsplatz, wie eine Person eine repetitive Arbeit ausführt. Der Arbeitsstandard ist das Dokument am Arbeitsplatz, das diese Methode festhält.

Die Technik verringert die Streuung, die von den Personen ausgeht. Wählt jede Person ihre eigene Methode, so hält die Society of Manufacturing Engineers (SME) fest, wird das Ergebnis unvorhersehbar und der Fluss reisst ab. Der Standard zeigt am Arbeitsplatz ausserdem noch am selben Tag jede Abweichung von Arbeitsfolge, Zeit oder Umlaufbestand.

Der Standard gibt allen Schichten eine gemeinsame Beschreibung des Prozesses. Er verringert Verletzungen und Ermüdung. Er erleichtert die Einarbeitung neuer Mitarbeitender und bildet die Basis für Verbesserungen. Eine geänderte Methode lässt sich an einer festgelegten Methode messen. Ohne Standard ist eine Verbesserung nur eine weitere Variante, manchmal angewendet und oft übergangen.

Die Technik richtet die Personalstärke am Rhythmus der Nachfrage aus und legt fest, wer was tut. Sie liefert die Dokumente des Standards: das Standardarbeitsblatt, das am Arbeitsplatz aushängt, die Kombinationstabelle, wenn eine Maschine während eines Zyklus allein arbeitet, das Arbeitszerlegungsblatt für die Schulung.

In der Control-Phase eines DMAIC-Projekts sichert sie die Verbesserung: Sie legt die neue Methode am Arbeitsplatz fest. Ein Kaizen-Event endet damit, dass das Team den Standard aktualisiert.

Einsatz

Wann einsetzen

• Repetitive Aufgabe mit stabiler Abfolge: Dieselben Elemente kehren bei jeder Einheit wieder; die Einheiten fallen in ausreichender Menge an.
• Ergebnis, das von der Person oder der Schicht abhängt: Der Standard legt eine gemeinsame Methode fest.
• Verbesserung aus einem Kaizen-Event oder einem DMAIC-Projekt, die halten soll: Ohne aktualisierten Standard kehrt die alte Methode zurück.
• Neue Mitarbeitende: Die Schulung geht von einer schriftlichen Methode aus statt vom Nachahmen einer Kollegin.
• Aufbau einer Zelle im One-Piece-Flow: Der Standard legt fest, wie sich die Schritte unter der Taktzeit verteilen.
• Nachfrage, die sich ändert: die Taktzeit neu berechnen, dann die Personalstärke und die Verteilung der Elemente.
• Büroarbeit in Serie: Rechnungen, Anträge, Schadenfälle; die SME schliesst repetitive administrative Arbeit ein.

Wann nicht einsetzen

• Instabiler Prozess: Pannen, Absenzen, fehlendes Material; zuerst mit 5S und Ursachenanalyse stabilisieren.
• Arbeit in Losen zwischen den Arbeitsplätzen: Der Standard setzt One-Piece-Flow voraus; zuerst den Fluss schaffen.
• Lauter verschiedene Fälle oder Ermessensarbeit: Keine Abfolge wiederholt sich; die wiederkehrenden Entscheidungsregeln in einer Entscheidungstabelle festhalten.

Beschreibung

Die drei Elemente

Die Taktzeit ist der Rhythmus, in dem der Prozess produzieren muss, um der Kundennachfrage zu folgen. Sie ist die verfügbare Produktionszeit geteilt durch die Nachfrage: 480 Minuten pro Tag für 240 Stück ergeben eine Taktzeit von 2 Minuten. Das Wort Takt stammt aus der Musik, wo es das Zeitmass bezeichnet. Keine Person erhält pro Einheit mehr Arbeit als die Taktzeit.

Die Arbeitsfolge ist die Reihenfolge, in der eine Person ihre Arbeitselemente innerhalb der Taktzeit ausführt. Ein Arbeitselement ist der kleinste Teil der Arbeit, den man einer anderen Person übertragen kann: einen Umschlag öffnen, einen Betrag prüfen. Die Arbeitsfolge folgt der Person, nicht der Einheit: Die Person kann während eines Zyklus mehrere Einheiten bearbeiten. Die Zeit, die eine Person für ihre Arbeitsfolge braucht, ist ihre manuelle Zykluszeit. Sie schliesst die Zeit aus, in der eine Maschine allein arbeitet.

Der Standard-Umlaufbestand (standard work in process) ist der kleinste Bestand an Einheiten in Arbeit, mit dem jede Person ihre Arbeitsfolge ohne Unterbruch ausführt. Er zählt die Einheiten in einer Maschine und jene, die an einem markierten Platz zwischen zwei Personen warten. Die Einheit, die eine Person in der Hand hält, gehört nicht dazu. Die SME macht ihn zum Barometer. Am Morgen und am Abend enthält die Zelle genau den Standard-Umlaufbestand. Mehr Einheiten zeigen unnötiges Handling und Lagern an. Weniger Einheiten zeigen eine Person an, die wartet. In beiden Fällen sieht die Teamleitung die Abweichung, ohne zu rechnen.

Die Voraussetzungen

Die SME nennt drei Voraussetzungen. Der Arbeitsplatz arbeitet im Fluss, eine Einheit nach der anderen. Die Arbeitsfolge wiederholt sich: Eine grosse Vielfalt bleibt möglich, wenn die Einheiten einen ähnlichen Arbeitsinhalt haben, und das Team standardisiert dann eine typische Einheit. Schliesslich verantwortet die Teamleitung den Standard, versteht ihn und treibt seine Verbesserung voran.

Das Lean Enterprise Institute (LEI) fügt die Bedingung eines stabilen Betriebs hinzu: Die Maschinen laufen, die Personen sind anwesend, die Arbeit ist wiederholbar, das Material ist verfügbar. Bei einem instabilen Prozess schreibt das Team einen Standard, den die nächste Panne hinfällig macht.

Den Standard erstellen

1. Die Taktzeit berechnen. Die Nachfrage pro Tag und die netto verfügbare Zeit erheben, ohne Pausen und Teamsitzungen. Eine Kreditorenbuchhaltung, die 70 Rechnungen pro Tag erhält und über 420 Minuten verfügt, hat eine Taktzeit von 6 Minuten.
2. Am Arbeitsplatz beobachten und die Zeiten messen. Die Arbeit in Elemente zerlegen. Jedes Element über mehrere Zyklen messen, mit der Person, die es ausführt. Manuelle Zeit, Gehzeit und Maschinenzeit trennen. Die Zeit übernehmen, die eine geschulte Person bei jedem Zyklus erreicht.
3. Die Arbeitsfolge festlegen und die Elemente verteilen. Die gesamte Arbeit durch die Taktzeit teilen, um die Personalstärke zu erhalten: 11 Minuten Arbeit pro Rechnung bei einer Taktzeit von 6 Minuten ergeben 1,83, also zwei Personen. Nach der SME erhält jede Person Arbeit für eine volle Taktzeit. In dieser Abteilung erhält jede der beiden Personen 5,5 Minuten, etwas weniger als eine Taktzeit.
4. Den Standard-Umlaufbestand festlegen. Die Einheiten zählen, die zwischen den Personen und in den Maschinen nötig sind, damit niemand wartet. Ihren Platz markieren: ein Fach, ein Tablar, eine auf diese Zahl begrenzte Warteschlange in der Software.
5. Die Dokumente schreiben. Die Formulare des LEI ausfüllen, dann das Arbeitszerlegungsblatt für jedes schwierige Element. Einen Satz Dokumente pro übliche Personalstärke führen.
6. Aushängen und schulen. Das Standardarbeitsblatt am Arbeitsplatz aushängen. Jede Person mit der Methode Job Instruction schulen.
7. Täglich prüfen und aktualisieren. Die Teamleitung vergleicht Umlaufbestand, Arbeitsfolge und Zykluszeit mit dem Standard. Ändert sich die Taktzeit, verteilt sie die Elemente neu und passt die Dokumente an. Das LEI berichtet, dass Toyota die Taktzeit eines Prozesses jeden Monat überarbeitet und sie alle zehn Tage für kleine Anpassungen überprüft.

Die Dokumente des Standards

Das LEI beschreibt drei Formulare. Zwei Blätter ergänzen sie.

Auf den Standard schulen: die Methode Job Instruction

Das Programm Training Within Industry (TWI) entstand während des Zweiten Weltkriegs in den USA. Es half Unternehmen, in grosser Zahl die Arbeitskräfte auszubilden, welche die zum Militärdienst Eingezogenen ersetzten. Es umfasste drei Programme: Job Instruction, um eine Arbeit zu lehren; Job Methods, um sie zu verbessern; Job Relations, um Probleme zwischen Personen zu lösen. Nach dem Krieg geriet es in den USA in Vergessenheit, und japanische Unternehmen, darunter Toyota, übernahmen es. Job Instruction ist bis heute das Schulungswerkzeug der Teamleitungen bei Toyota, weltweit.

Die Ausbildnerin bereitet die lernende Person vor und beschreibt ihr die Aufgabe. Sie führt die Arbeit vor und zeigt jeden Schritt. Die lernende Person führt die Aufgabe vor ihr zur Probe aus. Danach begleitet die Ausbildnerin sie weiter und lockert die Begleitung, bis die lernende Person selbständig arbeitet. Das NIST nennt diese Schritte Preparation, Presentation, Test und Follow up.

Die Ausbildnerin bereitet ein Arbeitszerlegungsblatt mit drei Spalten vor: die wichtigen Schritte, also was in welcher Reihenfolge zu tun ist; die Kernpunkte, also was über Gelingen oder Misslingen des Schritts entscheidet; die Gründe für jeden Kernpunkt. Sie nutzt es als eigene Gedächtnisstütze und führt die Arbeit Schritt für Schritt vor, im Tempo der lernenden Person. Dieses Blatt verbindet die Schulung mit dem Standard: Die Schritte übernehmen die Arbeitsfolge, die Kernpunkte tragen die Kontrollen.

Der Standard und Kaizen

"Ohne Standard kein Kaizen." Das LEI schreibt den Satz Taiichi Ohno zu, und die SME zitiert ihn in der Form "ohne Standards keine Verbesserung". Der Standard legt das Ausgangsniveau fest. Die Verantwortlichen setzen ausgehend von diesem Niveau ein Ziel. Erzielt das Team eine gemessene Verbesserung, aktualisiert es den Standard, sonst geht die Verbesserung verloren. Der neue Standard wird zum Ausgangspunkt der nächsten Verbesserung.

Das Team verbessert den Standard. Die Teamleitung hält seine Dokumente aktuell. Sie beherrscht die Arbeit: Sie schult neue Mitarbeitende und vertritt eine abwesende Person. Die Vorschläge des Teams laufen über ein Kaizen-Board. Jede Abweichung vom Standard löst einen kurzen PDCA-Zyklus aus.

Fallstricke

Den Standard in der Arbeitsvorbereitung schreiben. Ein Standard, der ohne Beobachtung des Arbeitsplatzes entsteht, beschreibt eine Arbeit, die es nicht gibt. Das Team umgeht ihn vom ersten Tag an. Das Team misst die Zeiten am Arbeitsplatz, mit den Personen, welche die Arbeit tun.

Die beste Zeit nehmen. Eine Zeit, welche die schnellste Person einmal erreicht hat, belastet jeden Arbeitsplatz über das hinaus, was er leisten kann. Vor dem Arbeitsplatz wächst die Warteschlange, und das Team gibt den Standard auf. Das Team übernimmt eine Zeit, die eine geschulte Person bei jedem Zyklus erreicht, und jede Belastung bleibt unter der Taktzeit.

Standard und Qualitätsverfahren verwechseln. Eine Arbeitsanweisung, die Anforderungen aufzählt, nennt weder die Reihenfolge noch die Zeit noch den Umlaufbestand. Das Blatt der Arbeitsvorgaben legt die Anforderungen fest; die Standardarbeit legt die Methode fest.

Den Standard einfrieren. Ein Standard, den niemand überarbeitet, blockiert die Verbesserungen des Teams; das Team hört auf, welche vorzuschlagen. Umgekehrt geht eine Verbesserung, die nicht in den Standard eingeht, beim ersten Personalwechsel verloren.

Den Umlaufbestand übergehen. Der Standard sieht zwei Einheiten in der Zelle vor, und die Teamleitung zählt sechs, ohne zu reagieren. Das Barometer nützt nichts mehr. Eine Abweichung im Umlaufbestand löst noch am selben Tag eine Ursachensuche aus.

Personen am Standard messen. Der Standard misst die Methode. Dient er dazu, Personen einzustufen, bringt er alle dazu, die Abweichungen zu verbergen, welche die Technik sichtbar machen soll.

KI-Überlegungen

Ein Video mehrerer Zyklen, am Arbeitsplatz mit dem Einverständnis des Teams gefilmt, speist ein Analysewerkzeug, das die Arbeit in Elemente zerlegt und deren Zeiten misst. Das Ereignisprotokoll einer Software zur Aufgabenverwaltung liefert für jedes Dossier die Zeitstempel für Beginn und Ende jedes Schritts: Ein Process-Mining-Werkzeug ermittelt daraus die Zykluszeiten und den tatsächlichen Umlaufbestand. Ein Sprachmodell, das die Elemente, ihre Zeiten und die Taktzeit erhält, schlägt Verteilungen auf die Personen vor. Es entwirft aus dem Standard ein erstes Arbeitszerlegungsblatt. Es übersetzt den Standard in die Sprachen, die am Arbeitsplatz gesprochen werden: Französisch, Deutsch, Portugiesisch oder Albanisch.

Das Werkzeug kennt die Kernpunkte nicht. Der Handgriff, der einen Schritt gelingen lässt, stammt von der erfahrenen Person, und ein Modell, das ihn errät, erfindet ihn. Die Teamleitung prüft jeden Kernpunkt und jeden Grund am Arbeitsplatz. Das Protokoll sieht weder die Wege noch den Papierstapel noch den Anruf bei einer Kollegin: Das Team misst weiterhin vor Ort. Die Analystin rechnet jede vorgeschlagene Verteilung in der Tabellenkalkulation gegen die Taktzeit nach.

Video und Protokolle erfassen Personen. Art. 26 der Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3) verbietet Systeme, die das Verhalten der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz überwachen sollen. Art. 328b des Obligationenrechts beschränkt die Daten, die der Arbeitgeber über eine Arbeitnehmerin oder einen Arbeitnehmer bearbeitet, auf jene, die ihre Eignung für das Arbeitsverhältnis betreffen oder für die Durchführung des Arbeitsvertrags erforderlich sind. Das Team fasst die Zeiten pro Element zusammen statt pro Person. Es löscht die Videos, sobald die Zeiten erhoben sind.

Beispiele

Standardarbeitsblatt einer Zelle der Kreditorenbuchhaltung: 70 Rechnungen auf Papier pro Tag, 420 verfügbare Minuten, Taktzeit 6 Minuten. Zwei Personen teilen sich sieben manuelle Elemente; der Scanner führt das achte aus.

Die drei Minuten des Scanners gehen in die Zykluszeit keiner Person ein: A startet den Scan der nächsten Rechnung und prüft dann jene, die der Scanner gerade gelesen hat. Die gesamte Arbeit beträgt 11 Minuten pro Rechnung, also 770 Minuten für 70 Rechnungen, gegenüber den 840 Minuten der zwei Personen. Findet A das Fach noch voll, ist B im Rückstand. Findet B es leer, ist A im Rückstand.

Visualisierungen

Das Standardarbeitsblatt zeigt die Zelle des Beispiels auf ihrem Grundriss: die Wege von A und B, die nummerierten Elemente, die zwei Rechnungen des Standard-Umlaufbestands und die Kontrollen. Das Verteilungsdiagramm stapelt die Elemente jeder Person gegenüber der Linie der Taktzeit. Das Schema zu Standard und Kaizen zeigt eine Verbesserung, die hält, weil das Team den Standard aktualisiert hat. Die Dokumente des Standards, das Arbeitszerlegungsblatt und die Liste der Elemente sind Tabellen.

Aufwand

Werkzeuge

Eine Stoppuhr und ein Beobachtungsblatt genügen, um die Zeiten am Arbeitsplatz zu erheben. Eine Tabellenkalkulation enthält die Elemente, die Taktzeit, die Zykluszeiten und die Verteilung; sie berechnet die Personalstärke neu, wenn sich die Nachfrage ändert. Die drei Formulare des LEI lassen sich ausdrucken und von Hand ausfüllen. Ein Diagramm zum Belastungsausgleich (Yamazumi) stapelt die Elemente jeder Person gegenüber der Taktzeit.

Die Dokumente des Standards hängen in der Zelle aus, an einer Tafel für die Standardarbeit. Im Büro trägt die Software zur Aufgabenverwaltung den Standard-Umlaufbestand: Eine Warteschlange, die auf eine Rechnung begrenzt ist, also eine WIP-Limite, ersetzt das Übergabefach. Eine Software für digitale Arbeitsanweisungen zeigt die Arbeitsfolge am Arbeitsplatz mit Fotos und Videos an und bewahrt die Versionsgeschichte auf. Sie lohnt sich, wenn sich der Standard oft ändert oder der Arbeitsplatz viele Varianten kennt.

Quellen

• Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 1988 (japanische Originalausgabe, 1978): das Toyota-Produktionssystem, in dem die Standardarbeit entstand.
• Lean Enterprise Institute, Standardized Work, Lean Lexicon: die Definition, die drei Elemente, der Nutzen, die drei Formulare, das Blatt der Arbeitsvorgaben und das Job Instruction Sheet.
• Lean Enterprise Institute, Takt Time, Lean Lexicon: die Berechnung der Taktzeit und ihre monatliche Überarbeitung bei Toyota.
• Lean Enterprise Institute, Kaizen, Lean Lexicon: die Definition von Kaizen, Ohnos Satz über Standard und Kaizen, die Bedingung eines stabilen Betriebs, die Aktualisierung des Standards nach einer Verbesserung.
• Lean Enterprise Institute, Training Within Industry (TWI), Lean Lexicon: die Herkunft des Programms, seine drei Teile, seine Übernahme durch Toyota, die vier Schritte von Job Instruction und das Arbeitszerlegungsblatt.
• SME, Standardized Work: die Arbeitsfolge und die manuelle Zykluszeit, Arbeit für eine volle Taktzeit pro Person, der Standard-Umlaufbestand als Barometer, die Voraussetzungen, die Rollen von Team und Teamleitung.
• National Institute of Standards and Technology, Manufacturing Extension Partnership, Training Within Industry (TWI): die vier Schritte von Job Instruction.
• Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3), SR 822.113, Art. 26: das Verbot von Systemen, die das Verhalten der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz überwachen sollen.
• Obligationenrecht (OR), SR 220, Art. 328b: die Beschränkung der Bearbeitung von Arbeitnehmerdaten auf die Eignung für das Arbeitsverhältnis oder die Durchführung des Arbeitsvertrags.