Stakeholderliste

Zweck

Das Verzeichnis beantwortet eine operative Frage: Wer muss einbezogen, konsultiert oder informiert werden und auf welchem Weg. Es erfasst jede Person, jede Gruppe und jede Organisation, die die Initiative beeinflussen kann oder von ihr betroffen ist, und hält zu jeder so viele faktische Attribute fest, dass sich Elizitation, Zusammenarbeit und Kommunikation planen lassen. Das BABOK verortet die Technik in der Planung des Stakeholder-Engagements (Aufgabe 3.2) und gibt ihr ein Ziel: Die Business-Analystin hat alle möglichen Quellen von Anforderungen identifiziert und kennt jeden Stakeholder gut genug, damit die Entscheidungen über das Engagement die richtigen sind.

Jede Entscheidung darüber, wie eine Analyse geführt wird, stützt sich auf Fakten über Personen: wen zuerst befragen, wer eine Änderung des Umfangs freigeben muss, damit sie Bestand hat, wer von der Entscheidung erfährt und über welchen Kanal. Das Verzeichnis schreibt diese Fakten einmal auf und macht sie damit bestreitbar, korrigierbar und übergabefähig.

Das Ergebnis ist das Verzeichnis selbst, geführt als lebendes Dokument. Es ist zugleich der Rohstoff der drei benachbarten Techniken, der Stakeholder-Matrix, des Zwiebeldiagramms und der Personas, die es alle drei verbrauchen, ohne es neu aufzubauen. Eine Lücke im Verzeichnis pflanzt sich deshalb überallhin fort: Ein Stakeholder, der in der Liste fehlt, fehlt in jeder darauf aufgebauten Analyse. Die Vollständigkeit der Erhebung ist das Qualitätskriterium der Technik, noch vor der Feinheit ihrer Spalten.

Einsatz

Wann einsetzen

• Start einer Initiative: das Verzeichnis vor jeder Elizitation erstellen, es bestimmt, wer befragt wird.
• Änderung des Umfangs: Der neue Umfang berührt Einheiten und Rollen, die im ursprünglichen Verzeichnis fehlen.
• Planung einer Elizitation oder eines Workshops: entscheiden, wen man einlädt, wen man danach konsultiert, wen man über das Ergebnis informiert.
• Reorganisation oder Phasenwechsel: Stelleninhaber wechseln, Entscheidungsbefugnisse verschieben sich, das Verzeichnis zieht nach.
• Eintritt in eine laufende Initiative: Ein aktuelles Verzeichnis ist der schnellste Weg zu erfahren, wer zählt und in welcher Rolle.
• Absehbarer Streit über Zuständigkeiten: Die Spalte Entscheidungsbefugnis klärt vorab, wer was freigibt.
• Lösung, die andere betreiben werden: die Betreuer der Lösung erfassen, bevor der Entwurf sie übergeht.
• Regulierter Bereich: die Aufsichtsbehörden erfassen, deren Vorgaben zu Anforderungen des Projekts werden.
• Vor Matrix, Zwiebeldiagramm oder Personas: Alle drei verbrauchen dieses Verzeichnis, und keine baut es neu auf.

Wann nicht einsetzen

• Stabiles Team, das sich kennt, geringe Tragweite der Entscheidung: Der direkte informelle Kontakt kostet weniger als das Verzeichnis.
• Erhebung liegt vor und ist aktuell, die Frage gilt der Positionierung: zur Stakeholder-Matrix wechseln.
• Echter Bedarf, Aktivität für Aktivität festzuhalten, wer freigibt: Die RACI-Matrix trägt das R/A/C/I.

Beschreibung

Was ein Eintrag trägt

Das BABOK nennt vier Merkmale, die für jeden Stakeholder zu identifizieren und zu analysieren sind: seine Autorität im Bereich der Veränderung und in der Organisation, seine Haltung zur angestossenen Veränderung oder sein Interesse daran, seine Haltung zur Analysearbeit und zur Rolle der Business-Analystin. Das vierte ist seine Entscheidungsbefugnis. Ein brauchbares Verzeichnis übersetzt diese Merkmale in Spalten, die sich wirklich ausfüllen und wieder lesen lassen. Zehn Attribute genügen, und jedes hält seinen Platz, weil eine Planungsentscheidung davon abhängt.

• Name und Kontaktangaben: die Person, die die Rolle heute innehat, mit Telefonnummer und E-Mail-Adresse. Diese Spalte öffnet man an einem Dienstagmorgen, um jemanden einzuladen.
• Rolle gegenüber der Initiative: die Funktion im Verhältnis zur Veränderung (Sponsor, Schlüsselanwender, Betreiber, Aufsichtsbehörde, Lieferant).
• Zugehörige Einheit oder Organisation: die interne Abteilung oder die externe Organisation, der die Person angehört. Dieses Attribut hängt das Verzeichnis an das Organigramm und zeigt die ganze Einheit, die die Erhebung vergessen hat.
• Kategorie: intern oder extern, dann die Art der Beziehung (Sponsor, Anwender, Betreiber, Betreuer der Lösung, Aufsichtsbehörde, Lieferant, Partner, Kunde, Personalvertretung). Eine grobe Einteilung, die die leer gebliebene Kategorie sichtbar macht.
• Interesse an der Veränderung: was der Stakeholder von der Initiative erwartet oder befürchtet, in seinen eigenen Worten.
• Entscheidungsbefugnis: was die Person freigeben, blockieren oder nur kommentieren kann, im Klartext geschrieben («kann die Inbetriebnahme verweigern», «wird konsultiert, ohne Entscheidungsbefugnis»).
• Verfügbarkeit: die Zeit und der Zugang, die die Person tatsächlich geben kann. Ein sehr interessierter, aber nicht verfügbarer Stakeholder verlangt eine andere Taktik des Engagements als ein verfügbarer und lauwarmer, und die Spalte macht diesen Unterschied sichtbar, bevor der Workshop geplant wird.
• Einflusskanal: die Art, wie die Person tatsächlich Gewicht hat, über die formale Hierarchie oder über Fachwissen und Beziehungen. Eine beschreibende Notiz.
• Kommunikationspräferenz: Kanal und Rhythmus, die bei dieser Person funktionieren (Kurzbericht, Traktandum im Workshop, Einzelgespräch).
• Letzte Überprüfung: das Datum, an dem der Eintrag bestätigt wurde, und durch wen. Dieses Attribut macht das Veralten sichtbar. Fast jedem Verzeichnis fehlt es.

Die erste Falle besteht darin, Rolle und Person zu verwechseln. Ein Eintrag «Leiter Produktion» ohne den Namen des aktuellen Stelleninhabers erlaubt es nicht, jemanden einzuladen. Ein Eintrag, der nur den Namen trägt, wird an dem Tag falsch, an dem diese Person die Stelle wechselt, und nichts im Dokument weist darauf hin. Die beiden Fakten sind verschieden, das Verzeichnis trägt beide und hält sie abgleichbar: Die Rolle überlebt den Stelleninhaber, der Stelleninhaber liefert die Adresse.

Manche Einträge bezeichnen eine ganze Klasse. Die Versicherten eines Portals zählen nach Hunderttausenden, die Leistungserbringer nach Tausenden von Praxen, keiner von beiden hat eine Durchwahl. Eine Klasse wird als vollwertiger Eintrag ins Verzeichnis aufgenommen, und sie trägt, was ein namentlicher Eintrag nicht tragen muss. Zuerst das Abgrenzungskriterium: Die versicherte Person am Portal ist nicht die versicherte Person am Telefon, und wenn die Entwurfsentscheidung sie trennt, trennt sie auch das Verzeichnis. Dann die Vertretung, namentlich, mit der Grundlage ihrer Legitimation: ein Verband, der einen Tarifvertrag mitträgt, eine Ombudsstelle, ein Anwenderpanel, eine Personaldelegation. Schliesslich die Herkunft des Interesses, denn die Regel, dass das Interesse bei der betroffenen Person erhoben wird, überlebt dreihunderttausend Menschen nicht: Das Interesse einer Klasse wird über eine Stichprobe, über die Anrufgründe des Kundendienstes oder über ihre Vertretung erhoben, und das Verzeichnis schreibt auf, welche der drei Quellen es war. Ein Klasseneintrag ist der Einstiegspunkt der Personas: Das Verzeichnis erfasst das Segment, die Personas gewinnen daraus den Archetyp.

Die zweite Falle ist politisch. Schriftlich festzuhalten, dass eine Führungskraft wenig reale Autorität hat oder dem Projekt lauwarm gegenübersteht, in einem Dokument, das andere lesen werden, ist heikel, und das BABOK hält selbst fest, dass die Charakterisierung eines Stakeholders kompliziert und politisch riskant erscheinen kann. Die Regel, die trägt: Jede Charakterisierung beruht auf einem überprüfbaren Fakt und ist als Fakt formuliert. «Kann das Projekt stoppen» stützt sich auf eine schriftliche Kompetenzdelegation oder auf einen Präzedenzfall. Was das Verzeichnis nicht begründen kann, bleibt in den privaten Notizen der Analystin.

Der Identifikationsdurchgang

Das BABOK nennt als Techniken zur Erzeugung der Liste nur Brainstorming und Interview. Beide haben dieselbe Grenze: Sie fördern die Stakeholder zutage, die die Anwesenden im Raum bereits kennen. Das Qualitätskriterium des Verzeichnisses ist aber die Vollständigkeit. Die Identifikation wird deshalb als bewusster Durchgang durch Quellen geführt, deren jede einen blinden Fleck schliesst, den die anderen offen lassen.

• Projektcharta, Auftrag, Machbarkeitsstudie: der Sponsor, die Budgetverantwortlichen, der erklärte Umfang.
• Organigramm: die Führungslinie, die betroffenen Einheiten, die aktuellen Stelleninhaber.
• Prozesslandkarte: jede Rolle, die einen Schritt des geänderten Prozesses ausführt, kontrolliert oder empfängt, auch ausserhalb der auftraggebenden Abteilung.
• Systemschnittstellen: die vor- und nachgelagerten Systeme und vor allem die Teams, die sie betreiben. Das ist der einzige Durchgang, der den Betreuer der Lösung sichtbar macht.
• Rechtlicher und regulatorischer Rahmen des Bereichs: die Aufsichtsbehörden, deren Vorgaben für die Initiative gelten. Das ist der einzige Durchgang, der die Aufsichtsbehörde sichtbar macht.
• Verträge und Vereinbarungen: Lieferanten, Dienstleister, Partner und die Verpflichtung, die sie an das Unternehmen bindet.
• Schneeballverfahren: jeden bestätigten Stakeholder fragen, wer sonst noch auf die Liste gehört, und so lange wiederholen, bis kein neuer Name mehr kommt. Das ist der Durchgang, der informellen Einfluss und undokumentierte Rollen sichtbar macht.

Zwei blinde Flecken widerstehen dem gewöhnlichen Durchgang und verdienen je einen ausdrücklichen Durchlauf. Der erste ist der Betreuer der Lösung. Die Anforderungsanalyse findet vor der Inbetriebnahme statt, und die Personen, die die Lösung danach übernehmen (Applikationssupport, Systemadministration, Betrieb, Servicedesk), existieren im Projekt zum Zeitpunkt der Erhebung noch nicht. Sie sind gleichwohl jene, die am längsten mit den getroffenen Entscheidungen leben, und sie werden gewöhnlich am Tag nach der Inbetriebnahme entdeckt, wenn die erste Störung eintrifft. Die Norm ISO/IEC/IEEE 29148 nennt sie in ihrer Definition des Stakeholders, neben den Endanwendern und den Entwicklern, und diese Definition ist ein Schutz: Sie ist breiter als die Liste, die ein Workshop hervorbringt.

Der zweite ist die Aufsichtsbehörde. Niemand im Raum ist ihr rechenschaftspflichtig, niemand begegnet ihr und sie kommt deshalb aus keinem internen Brainstorming. Die Frage wird als eigener Schritt gestellt: Welche Stellen wenden Regeln an, denen diese Initiative genügen muss? Dieselbe Norm 29148 zählt Regulierungs- und Aufsichtsbehörden zu den Stakeholdern. Eine regulatorische Anforderung, die erst in der Abnahme entdeckt wird, ist eine zu spät entdeckte Anforderung, und sie kommt fast immer über einen Akteur, der nicht im Verzeichnis stand.

Die Identifikation durchführen

1. Den Umfang der Initiative abstecken. Das Verzeichnis bezieht sich auf eine präzise Veränderung. Ein unscharfer Umfang erzeugt eine Liste von allen, was auf eine Liste von niemandem hinausläuft.
2. Die Quellen des Durchgangs vor der ersten Sitzung zusammentragen. Diese Unterlagen zu beschaffen ist häufig der langsamste Schritt der Arbeit.
3. Eine moderierte Sitzung mit dem Sponsor und den bereits bekannten Stakeholdern halten, um die erste Liste zu erzeugen. Sie wird unvollständig sein.
4. Die Quellen einzeln durchgehen, ohne eine zu überspringen. Jede Quelle fügt Namen hinzu, die die Sitzung nicht hervorgebracht hat, und die Zahl der Ergänzungen je Quelle ist selbst eine Information über die Qualität der ursprünglichen Erhebung.
5. Einen ausdrücklichen Durchlauf für die Betreuer der Lösung und einen ausdrücklichen Durchlauf für die Aufsichtsbehörden machen.
6. Das Schneeballverfahren bis zur Sättigung anwenden: Jeder bestätigte Stakeholder benennt die anderen, und man hört auf, wenn eine volle Runde keinen neuen Namen mehr bringt.
7. Die zehn Attribute für jeden Eintrag ausfüllen. Interesse und Entscheidungsbefugnis werden bei der betroffenen Person oder aus einer überprüfbaren Quelle erhoben, nie aus dem Organigramm abgeleitet; das Interesse einer Klasse wird bei ihrer Vertretung oder über eine Stichprobe erhoben, und das Verzeichnis schreibt auf, woher es stammt.
8. Das Verzeichnis mit dem Sponsor und zwei oder drei Fachexperten validieren. Diese Durchsicht fängt die Verwechslung von Rolle und Person, ganze fehlende Einheiten und leere Kategorien ab.
9. Einen Eigentümer des Verzeichnisses benennen und den Prüfrhythmus festlegen, bevor es verteilt wird. Ein Verzeichnis ohne Eigentümer ist ein Verzeichnis, das bereits altert.

Das Verzeichnis am Leben halten

Das häufigste Scheitern der Technik liegt in einem Verzeichnis, das einmal beim Start ausgefüllt und danach nie wieder geöffnet wird. Stelleninhaber wechseln, eine Kompetenzdelegation verschiebt sich, der Umfang weitet sich auf eine Abteilung aus, die nicht darin stand, ein Lieferant wird ersetzt. Nichts davon hinterlässt eine Spur im Dokument, das genau denselben Anschein von Autorität behält, während es falsch wird. Das Verzeichnis kostet dann das, was es sparen sollte: ein Workshop ohne die Person, die freigeben kann, eine Entscheidung, verteilt an eine Liste, die seit vier Monaten nicht mehr stimmt, eine Aufsichtsbehörde, die erst in der Abnahme auftaucht. Das BABOK hält fest, dass sich die Position eines Stakeholders durch organisatorische Änderungen, Veränderungen des Umfelds oder des Umfangs verschieben kann.

Drei kostengünstige Mechanismen schaffen Abhilfe. Ein benannter Eigentümer, in der Regel die Business-Analystin, steht für die Aktualität des Verzeichnisses ein. Ein Rhythmus, der an Meilensteine statt an den Kalender gehängt ist: Das Verzeichnis wird bei jedem Phasenübergang überprüft, bei jeder Änderung des Umfangs, bei jeder Reorganisation und bei jedem Abgang oder Zugang unter den erfassten Personen. Eine monatliche Überprüfung im Kalender erzeugt ein Ritual, eine durch ein Ereignis ausgelöste Überprüfung erzeugt einen Fakt. Schliesslich trägt die Spalte der letzten Überprüfung das Datum und den Urheber der Bestätigung. Ein Eintrag, der seit der letzten Änderung des Umfangs nicht mehr bestätigt wurde, ist verdächtig, und die Spalte zeigt es auf einen Blick. Ohne sie wirken alle Zeilen gleich frisch, auch jene, die zehn Monate alt sind.

Das Verzeichnis in einem HERMES-Projekt

HERMES, die Projektmanagementmethode des Bundes, macht das Verzeichnis zu einem verbindlichen Ergebnis. Die Stakeholderliste (Ergebnis 4.4.1.49) wird in der Phase Initialisierung erarbeitet und danach im Projektablauf kontinuierlich weitergeführt, und die Methode weist ihr drei Verwendungen zu: das Managen der Stakeholder, die direkte Zusammenarbeit mit ihnen und die Kommunikationsplanung.

Die Methode nennt auch, wer sie schreibt: Der Projektleiter erstellt die Liste zusammen mit dem Auftraggeber. Die Einschätzung, die auf diesem Verzeichnis aufbaut, legt sie in ein eigenes, nicht öffentliches Ergebnis, die Stakeholderinteressen (Ergebnis 4.4.1.48), zu denen die von der Stakeholder-Matrix behandelte Positionierung gehört.

Das Verzeichnis in einer Dateninitiative

Der Guide to Business Data Analytics der IIBA (§3.16) ergänzt das Verzeichnis um zwei Merkmale, die zur Datenarbeit gehören. Das erste ist die Art, wie jeder Stakeholder Daten nutzt und erzeugt: wer erfasst, wer auswertet, wer einen Bericht erhält, ohne die Quelle je zu öffnen. In einer Initiative über mehrere Einheiten hinweg zeigen diese Gewohnheiten, welche Quellen einzubinden sind, und sie spät zu entdecken heisst, ein ganzes System spät zu entdecken.

Das zweite ist die Vertrautheit der Person mit Datenanalyse, die über den Detaillierungsgrad und die Art der Visualisierung entscheidet, die sie erhalten kann. Dasselbe Ergebnis wird einer Geschäftsleitung anders vorgelegt als dem Team, das das Modell betreiben wird, und das Verzeichnis ist der Ort, an dem dieser Unterschied einmal festgehalten statt bei jeder Ergebnispräsentation neu entdeckt wird.

Was den benachbarten Techniken gehört

Das Verzeichnis hört dort auf, wo die Analyse beginnt. Die Stakeholder-Matrix positioniert die Einträge nach Macht und Interesse und leitet daraus je Quadrant eine Engagement-Strategie ab. Das Zwiebeldiagramm ordnet dieselben Einträge nach der Distanz zur Lösung: wer sie unmittelbar berührt, wer nur ihren Rand berührt. Die Personas verdichten aus einem im Verzeichnis erfassten Anwendersegment und der dazu geführten Recherche einen Archetyp, an dem sich eine Entwurfsentscheidung prüfen lässt. Alle drei verbrauchen das Verzeichnis, keine ersetzt es. Für die vollständige Analyse des Engagements verweist das BABOK auf seine Aufgabe 3.2, Plan Stakeholder Engagement.

Die am häufigsten irrtümlich überschrittene Grenze ist die der RACI-Matrix. Die Spalte «Entscheidungsbefugnis» des Verzeichnisses ist eine sachliche Aussage in natürlicher Sprache, an eine Person gebunden: «kann die Inbetriebnahme verweigern». Das R/A/C/I ist eine Zuordnung von Verantwortlichkeiten, gekreuzt mit den Aktivitäten oder Entscheidungen des Projekts, und seine Spalten sind Aktivitäten. Ein R, A, C oder I ins Verzeichnis zu schmuggeln erzeugt eine Mischform, die die Erhebung beschneidet und die Matrix unbrauchbar macht.

KI-Überlegungen

Der Durchgang durch die Unterlagen ist der Punkt, an dem ein Sprachmodell den klarsten Dienst leistet. Mit den Dokumenten des Projekts gespeist (Projektcharta, Organigramm, Prozesslandkarte, Verträge, Sitzungsprotokolle, Auszüge aus dem Ticketsystem), zieht es die genannten Personen und Rollen schneller heraus als eine manuelle Lektüre. Es glänzt im mechanischen Teil der Arbeit: dieselbe Person, die in drei Schreibweisen auftaucht, zu einem Eintrag zusammenführen, Doppelspurigkeiten melden, die Spalten einheitlich füllen, das unordentliche Ergebnis eines Brainstormings in ein strukturiertes Raster überführen. Das Modell leistet einen zweiten, bescheideneren und sehr rentablen Dienst: Es hält das vorläufige Verzeichnis gegen das Raster der Kategorien und meldet die leer gebliebenen. «Kein externer Eintrag in der Kategorie Aufsichtsbehörde» ist eine mechanische Feststellung, die eine Maschine mit Sicherheit produziert und die ein müder Raum am Ende eines Workshops nie produziert.

Zwei Spalten entziehen sich dem Modell. Entscheidungsbefugnis und Interesse beschreiben eine gelebte Wirklichkeit. Wer tatsächlich entscheidet, wen der Sponsor fragt, bevor er entscheidet, welche Rivalität einen gemeinsamen Workshop unproduktiv macht, welcher Abteilungsleiter einen Titel ohne Einfluss hat und welcher Fachmann den Einfluss ohne den Titel: Nichts davon steht in einem Dokument, das das Modell lesen könnte. Ein Modell, das die Entscheidungsbefugnis aus Stellenbezeichnungen ableitet, erzeugt ein Verzeichnis, das plausibel und falsch ist, was gefährlicher ist als ein sichtbar unvollständiges. Das Interesse hat dieselbe Eigenschaft: Was ein Stakeholder von der Veränderung erwartet, erfährt man, indem man ihn fragt, und man hält es in seinen Worten fest.

Das Modell reproduziert stillschweigend den blinden Fleck, den es schliessen sollte. Eine Synthese, die allein auf den gelieferten Unterlagen aufbaut, lässt jeden Stakeholder aus, den diese Unterlagen nicht erwähnen: die Aufsichtsbehörde, die niemand aufgeschrieben hat, den Lieferanten unter informeller Abmachung, das Supportteam, dessen Name in keinem Projektdokument vorkommt. Das Ergebnis wirkt vollständig. Der bewusste Durchgang durch die Kategorien und der Schritt der menschlichen Validierung bleiben Pflicht, gleichgültig welches Werkzeug den Entwurf erzeugt hat.

Bleibt der Datenschutz. Er betrifft zwei Regime, die die Eile verwechselt. Das Verzeichnis selbst enthält namentlich genannte Personen, ihre Kontaktangaben und Einschätzungen ihrer Entscheidungsbefugnis und ihres Interesses: Das sind Personendaten im Sinne des DSG, und ein Teil dieser Einschätzungen ist der betroffenen Person auf ihr Auskunftsersuchen hin mitzuteilen (Art. 25 DSG). Diese Fakten verbieten es, ein lebendes Verzeichnis in einen Dienst Dritter zu kippen, bevor die Bearbeitung datenschutzrechtlich beurteilt ist. Die Daten, die das Projekt bearbeitet, fallen unter ein anderes Regime: Rechnungen und erbrachte Behandlungen, also Gesundheitsdaten, die das DSG zu den besonders schützenswerten Personendaten zählt (Art. 5 lit. c). Das erste Regime erklärt, warum das Verzeichnis mit Sorgfalt zu behandeln ist. Das zweite erklärt, warum eine Datenschutzbehörde als Stakeholder im Verzeichnis steht.

Beispiele

Eine in mehreren Kantonen tätige Krankenkasse (KVG) mit 240'000 Versicherten und rund sechzig Leistungssachbearbeitenden digitalisiert die Bearbeitung ihrer Rückerstattungsgesuche, mit einem Budget von CHF 1'900'000. Gegenstand war ursprünglich ein Selbstbedienungsportal für die Versicherten. Im April 2026 wurde der Umfang auf die automatisierte Erfassung der Rechnungen ausgeweitet, die von den Leistungserbringern eingereicht werden, rund 2'300 Arztpraxen, Spitäler und Physiotherapeuten, die der Kasse im System des Tiers payant nach Art. 42 Abs. 2 KVG Rechnung stellen. Hier ein Auszug aus dem Verzeichnis nach dem vollständigen Durchgang.

Fünf der neun Einträge stammen aus dem Durchgang. L. Aebischer tauchte erst beim Durchgang durch die Systemschnittstellen auf: Er nimmt an keiner Projektsitzung teil, er steht in keinem Protokoll und er wird die Lösung gleichwohl am Tag nach der Inbetriebnahme übernehmen. Das BAG und der EDÖB kamen aus dem Durchgang durch den rechtlichen Rahmen, das eine, weil es die soziale Krankenversicherung nach dem KVAG beaufsichtigt, der andere, weil die bearbeiteten Rechnungen Gesundheitsdaten sind. Die Kantone kamen über denselben Durchgang, da ihnen Art. 65 Abs. 1 KVG die Gewährung der Prämienverbilligung zuweist, deren Betrag das Portal anzeigt. Die Leistungserbringer stammen aus dem Durchgang durch Verträge und Vereinbarungen, denn der Tarifvertrag ist das, was sie an die Kasse bindet. Keiner der fünf wäre aus einer Runde unter Mitarbeitenden aufgetaucht, und jeder hätte eine späte Störung verursacht.

Die Spalte der letzten Überprüfung leistet ihre Arbeit in der Zeile des Vertrauensarztes. Sein Eintrag datiert vom 12. Februar 2026, vor der Ausweitung im April: Er beschreibt seine Rolle am blossen Portal für die Versicherten und sagt nichts über die automatisierte Erfassung der Rechnungen, die nun die Quelle der Leistungen ist, die er wird bestreiten müssen. Der frühere Projektleiter, der ihn bestätigt hatte, hat die Kasse verlassen. Der Eintrag ist damit verdächtig. Ohne diese Spalte gleichen sich die neun Zeilen und werden mit demselben Vertrauen gelesen.

Das Raster trägt die sieben Attribute, von denen die Wahl der Teilnehmenden abhängt. Die drei übrigen, Verfügbarkeit, Einflusskanal und Kommunikationspräferenz, sagen, wie man die Person einbindet, und sie stehen im Einzelblatt des Eintrags, das man bei Bedarf aufklappt. Hier jenes von C. Meylan, vollständig.

Diese drei Attribute fehlen jedes Mal, wenn eine Elizitation aus dem Gedächtnis geplant wird. «Liest keine Projekt-E-Mails» ist der Fakt, der die Art ändert, wie man C. Meylan anspricht.

Visualisierungen

Das Verzeichnis erscheint in zwei Ansichten: das Raster, das man überfliegt, um eine Population zu erfassen, und das Einzelblatt eines Eintrags, das man öffnet, um ein Gespräch vorzubereiten. Seine Entstehung dagegen ist ein Fluss: Heterogene Quellen laufen auf eine einzige Liste zu.

Das Verzeichnis ist schliesslich eine Ansicht unter mehreren auf dieselbe Population. Die gestellte Frage bestimmt, welche zu erzeugen ist.

Aufwand

Der Aufwand der Technik verschiebt sich über die Zeit. Das erste Verzeichnis ist rasch erstellt; die Quellen zusammenzutragen, die es speisen, dauert länger. Es aktuell zu halten kostet über die ganze Dauer der Initiative.

Werkzeuge

Whiteboard und Haftnotizen passen für den ersten Durchgang, den des Brainstormings, bevor sich die Struktur aufdrängt. Sie passen nicht mehr, sobald die zehn Attribute ins Spiel kommen, denn eine Haftnotiz trägt keine zehn Felder.

Die Tabellenkalkulation ist in den meisten Organisationen die reale Umsetzung des Verzeichnisses, und sie genügt. Eine Zeile je Stakeholder, eine Spalte je Attribut. Filter und Sortierung gibt es gratis dazu, und die aufsteigend sortierte Spalte der letzten Überprüfung bringt die veralteten Einträge nach oben. Volere veröffentlicht eine frei herunterladbare Vorlage zur Stakeholder-Analyse, genau in dieser Form, die ein vernünftiges Ausgangsraster abgibt. Die Tabellenkalkulation stösst an ihre Grenze, sobald mehrere Personen sie gleichzeitig pflegen müssen.

Das geteilte Dokument, die Intranetseite oder ein Wiki heben diese Grenze auf. Mehrere Personen führen das Verzeichnis dort gemeinsam, und die Versionsgeschichte sagt, wer welchen Eintrag wann geändert hat. Das zählt, sobald die Business-Analystin nicht mehr die Einzige ist, die das Verzeichnis anfasst.

Projekt- und Portfolio-Software, die ein Stakeholder-Verzeichnis als eigenständiges Objekt anbietet, bringt einen Gewinn: Die Erinnerung an den Prüfrhythmus wird zu einem Termin des Systems statt zu einer persönlichen Disziplin. Der Gewinn rechtfertigt sich, wenn die Initiative gross genug ist, dass die Pflege des Verzeichnisses geplant werden muss. Die Wahl des Werkzeugs ist hier auch eine Frage des Datenschutzes, denn das Verzeichnis trägt namentlich genannte Personen: Hosting, Zugriffsrechte und Aufbewahrungsdauer werden mit demselben Ernst entschieden wie die Funktionalität.

Auszüge aus Organigramm und Personalsystem, Auszüge aus dem Ticketsystem und das Vertragsverzeichnis liefern den Stoff des Durchgangs, und sie werden bereits beim Abstecken des Umfangs angefordert.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.43 Stakeholder List, Map, or Personas: Definition der Technik, zu analysierende Merkmale, Verweis auf Aufgabe 3.2 Plan Stakeholder Engagement.
• IIBA KnowledgeHub, Define Groups and Identify Stakeholders: das angewandte Vorgehen der Identifikation.
• IIBA KnowledgeHub, Maintain Stakeholder Analysis: die Pflege des Verzeichnisses als fortlaufende Tätigkeit.
• ISO/IEC/IEEE 29148:2018, Systems and software engineering, Life cycle processes, Requirements engineering: die normative Definition des Stakeholders, die ausdrücklich die Betreuer der Lösung sowie die Regulierungs- und Aufsichtsbehörden einschliesst.
• Volere, Stakeholder Analysis Template (Atlantic Systems Guild): frei herunterladbare Vorlage eines Verzeichnisses.
• HERMES 2022, Referenzhandbuch Projektmanagement, Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, Ergebnis 4.4.1.49 Stakeholderliste und Aufgabe 5.4.3.43 Stakeholder managen und informieren: das Verzeichnis, in der Phase Initialisierung erarbeitet und danach im Projektablauf weitergeführt, mit der Kommunikationsplanung unter seinen drei Verwendungen. Der Projektleiter erstellt es zusammen mit dem Auftraggeber.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundesgesetz über die Krankenversicherung (KVG), SR 832.10: Art. 35 (zugelassene Leistungserbringer), Art. 42 (Tiers garant und Tiers payant), Art. 57 (der vom Versicherer bezeichnete Vertrauensarzt), Art. 65 Abs. 1 (von den Kantonen gewährte Prämienverbilligung).
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Krankenversicherungsaufsichtsgesetz (KVAG), SR 832.12: Aufsicht über die soziale Krankenversicherung, ausgeübt durch das Bundesamt für Gesundheit.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG), SR 235.1: Art. 5 lit. c (Gesundheitsdaten sind besonders schützenswerte Personendaten) und Art. 25 (Auskunftsrecht), das Regime für die Personendaten, die das Verzeichnis trägt.
• IIBA, Guide to Business Data Analytics, §3.16 Stakeholder List, Map, or Personas: die beiden Merkmale der Datenarbeit, wie ein Stakeholder Daten nutzt und erzeugt sowie seine Vertrautheit mit der Datenanalyse.