Stakeholderliste, Stakeholder-Map oder Personas
Der BABOK führt unter einer Nummer die Werkzeuge der Stakeholderanalyse: die Liste, die erfasst, wer existiert, in welcher Rolle und mit welcher Entscheidungsbefugnis; die Map, von der er zwei gängige Formen nennt, die Matrix und das Zwiebeldiagramm, die dieselbe Population positionieren, die eine nach Macht und Interesse, das andere nach der Nähe zur Lösung; die Personas, die aus Forschung Archetypen von Nutzenden verdichten; und die RACI-Matrix, welche die Verantwortlichkeiten Tätigkeit für Tätigkeit zuordnet. Matrix und Zwiebel werden getrennt praktiziert. Der Standard hält fest, dass die Analystin «eines oder mehrere» davon anwendet: Die Liste erzeugt das Verzeichnis, die anderen verbrauchen es, um je eine andere Frage zu beantworten.
Zweck
Die Stakeholderanalyse dient zwei Zusicherungen, und der BABOK nennt sie getrennt. Die erste ist die Vollständigkeit: Die Analystin muss alle möglichen Quellen von Anforderungen identifiziert haben, denn ein vergessener Stakeholder ist eine Anforderung, die erst in der Abnahme auftaucht. Die zweite ist die Angemessenheit des Engagements: Jeder Stakeholder muss genau genug bekannt sein, damit die Entscheidungen zu Elizitation, Zusammenarbeit und Kommunikation für ihn und für die Initiative die richtigen sind. Die erste Zusicherung ist die Arbeit der Liste. Die zweite entscheidet sich an den drei Sichten, die darauf aufbauen.
Der Umfang der Erfassung ist grösser, als angenommen wird. Der BABOK zählt dazu die Stakeholder, die die Initiative berührt, und jene, die einen gemeinsamen geschäftlichen Bedarf mit ihr teilen. Die zweite Hälfte der Definition fällt fast immer unter den Tisch. Gerade sie holt Akteure ins Verzeichnis, die ausserhalb des Wirkungsradius der Veränderung stehen: eine Einheit, die dasselbe Problem anderswo antrifft, eine Abteilung, die dieselbe Geschäftsregel übernehmen muss, ein Partner, dessen Prozess an unserem hängt.
Das Ergebnis der Familie ist das Verzeichnis und das Artefakt, welches die Frage verlangt. Das Verzeichnis erzeugt die Stakeholderliste. Die Sichten erzeugen die Stakeholder-Matrix, das Zwiebeldiagramm und die Personas. Das Raster der Verantwortlichkeiten stammt aus der RACI-Matrix. Der BABOK ordnet das Ganze seiner Aufgabe 3.2 zu, Plan Stakeholder Engagement, die diese Arbeit speist.
Einsatz
Wann einsetzen
- Neue Initiative mit noch unbekanntem Wirkungsradius: Die Erfassung geht jeder Elizitationsplanung voraus.
- Veränderung über Organisationsgrenzen hinweg: mehrere Einheiten, externe Partner, eine Aufsichtsbehörde.
- Vor der Planung der Elizitation: Der Plan ist eine Funktion dessen, wer darin steht.
- Wesentliche Änderung des Umfangs: Der Umfang verschiebt die betroffene Population, die Analyse folgt ihr.
- Analystin seit Langem in denselben Teams: Die wahrgenommene Stabilität ist die Falle, die der BABOK benennt, also den Durchgang neu aufnehmen.
- Geteilter geschäftlicher Bedarf ausserhalb des Wirkungsradius: Die Erfassung weitet sich auf Einheiten mit demselben Bedarf aus.
- Initiative durch ein unerwartetes Veto blockiert: Der Akteur fehlte im Verzeichnis, oder seine Macht war unterschätzt.
- Regulierte Domäne: Ein Stakeholder kann dort rechtlich zwingend sein.
Wann nicht einsetzen
- Kleine Änderung innerhalb eines Teams, ohne externen Berührungspunkt: Verzeichnis führen, die drei Sichten bringen nichts.
- Als stabil verifizierte Population, Verzeichnis datiert und aktuell: Verzeichnis auffrischen, die Verifikation ersetzt den vollen Durchgang.
- Geringe psychologische Sicherheit: die Analyse auf Rollen führen, die namentliche Einschätzung in den privaten Notizen der Moderation halten.
Der gemeinsame Rahmen
Die Instrumente der Familie arbeiten an einer Population und in einer Schleife: identifizieren, analysieren, aktuell halten. Sie unterscheiden sich darin, was sie mit der Population anfangen, sobald diese identifiziert ist. Die Population zu identifizieren ist allein die Arbeit der Liste.
HERMES nimmt dieselbe Aufteilung vor. Eine einzige Aufgabe, Stakeholder managen und informieren (5.4.3.43), deckt Identifikation, Analyse und Information ab, aber zwei der Ergebnisse, die sie hervorbringt, sind getrennt: die Stakeholderliste und die Stakeholderinteressen. Der Projektleiter erstellt die Liste zusammen mit dem Auftraggeber, die Interessen zusammen mit dem Anwendervertreter.
Der BABOK nennt vier Merkmale, die für jeden Stakeholder zu erheben und zu analysieren sind.
- Der Grad an Autorität in der Domäne der Veränderung und in der Organisation: Das ist eine der Komponenten der Macht, einer der beiden Dimensionen, welche die Matrix kreuzt. Die Matrix definiert Macht als die Fähigkeit, auf Entscheidungen, auf Ressourcen und auf das Schicksal des Projekts zu wirken: Die formale Autorität ist davon nur ein Teil, neben der Kontrolle über Ressourcen und dem informellen Einfluss. Diese Fähigkeit ist es, welche die Prosa des Standards als Einfluss bezeichnet.
- Die Haltung zur Veränderung oder das Interesse an ihr: Das ist die andere Dimension der Matrix und eine Spalte des Verzeichnisses, in der sie in den Worten der betroffenen Person steht.
- Der Grad an Entscheidungsbefugnis: Das ist eine Spalte des Verzeichnisses, in natürlicher Sprache («kann die Inbetriebnahme verweigern»), an eine Person gebunden.
- Die Haltung zur Business-Analyse-Arbeit und zur Rolle der Analystin: Keine der drei Sichten trägt sie. Sie lebt im Freitext des Verzeichnisses.
Bei diesem letzten Merkmal lohnt es sich innezuhalten, denn es ist jenes, das ein Leser auf einem Quadranten sucht und dort nicht findet. Ein Stakeholder kann mächtig und an der Veränderung interessiert sein und die Anforderungsarbeit gleichwohl für eine administrative Formalität halten, welche die Lieferung verzögert. Die Tatsache ist entscheidend für die Führung der Elizitation, sie bestimmt das Format der Sitzungen, den Grad an Formalismus und die Zeit, die man tatsächlich erhält, und sie wird im Verzeichnis als beobachtete Tatsache festgehalten: ein Präzedenzfall, ein gesprochener Satz, ein Verhalten in der Sitzung.
Eine letzte gemeinsame Eigenschaft ist der Verfall. Der BABOK hält fest, dass sich die Position eines Stakeholders unter organisatorischer, umfeldbedingter oder umfangsbedingter Veränderung verschiebt, und schliesst daraus, dass die Analyse iterativ ist und häufig überprüft wird. Die Folge betrifft die ganze Familie: Eine Sicht, die auf einem veralteten Verzeichnis aufbaut, ist mit ihm veraltet, und sie behält denselben Anschein von Autorität.
Das richtige Werkzeug wählen
Die Antwort auf das Routing beginnt fast immer beim Verzeichnis und setzt sich mit jener Sicht fort, welche die offene Frage beantwortet. Das Verzeichnis ist der Input, den die anderen verbrauchen, keine baut es neu auf, und eine Lücke im Verzeichnis pflanzt sich in jede darauf gebaute Analyse fort, ohne dass eine von ihnen den fehlenden Stakeholder wieder auftauchen liesse. Die drei Sichten wiederum sind voneinander unabhängig: Sie beantworten drei orthogonale Fragen, sie bestehen über derselben Population nebeneinander, und sobald das Verzeichnis steht, kostet jede von ihnen eine Sitzung.
| Die Frage, die Sie stellen | Das Werkzeug, das sie beantwortet | Was zuerst vorliegen muss |
|---|---|---|
| Wer ist betroffen, in welcher Rolle, mit welcher Entscheidungsbefugnis? | Stakeholderliste | Die Quellen des Durchgangs: Charta und Auftrag, Organigramm, Prozesslandkarte, Systemschnittstellen, Rechtsrahmen, Verträge, Schneeballeffekt. |
| Wer hat Gewicht und welche Engagement-Strategie folgt daraus? | Stakeholder-Matrix | Das Verzeichnis. |
| Wie nahe an der Lösung steht jeder Einzelne? | Zwiebeldiagramm | Das Verzeichnis und ein benannter Lösungsumfang, der die Mitte besetzt. |
| Für wen gestalten wir? | Personas | Ein im Verzeichnis erfasstes Nutzersegment und die dazu geführte Forschung: Interviews, Umfragen. |
| Wer verantwortet jede Aktivität, wer führt sie aus, wer wird konsultiert, wer wird informiert? | RACI-Matrix | Das Verzeichnis und die Aktivitätsachse aus dem genehmigten Plan: die Arbeitspakete, die Ergebnisse oder die Entscheide. |
Eine startende Initiative baut ihr Verzeichnis und legt dann ihre Matrix an, um zu wissen, wo sie ihre Analysezeit einsetzt, die begrenzt ist. Dieselbe Initiative zeichnet, sobald sie ihren Lösungsumfang auf ein benachbartes System ausweitet, eine Zwiebel über dasselbe Verzeichnis, um zu sehen, wer plötzlich nahe rückt. Dieselbe wiederum baut, wenn zwischen zwei Bildschirmabläufen zu entscheiden ist, zwei Personas auf einem Nutzersegment, das im Verzeichnis bereits steht. Die drei Sichten bestehen an der Wand nebeneinander.
Jedes Werkzeug hat seine Grenze. Die häufigste Verwechslung der Familie ist, von einem Werkzeug eine Arbeit zu verlangen, die einem anderen gehört: von der Zwiebel eine Priorisierung zu erwarten oder von der Matrix eine Antwort auf eine Gestaltungsfrage.
| Werkzeug | Verbraucht | Bringt hervor | Schweigt zu |
|---|---|---|---|
| Stakeholderliste | Den Durchgang durch die dokumentarischen Quellen und den Schneeballeffekt. | Das Verzeichnis, ein lebendes Dokument: eine Zeile je Stakeholder, eine Spalte je Tatsache, ein Datum der letzten Verifikation. | Der Macht, die zur Analyse gehört. Das Verzeichnis trägt keinen Code R, A, C oder I: Seine Spalte zur Entscheidungsbefugnis ist eine Tatsache in natürlicher Sprache. |
| Stakeholder-Matrix | Das Verzeichnis, das sie verbraucht, ohne es neu aufzubauen. | Das gefüllte Raster aus Macht und Interesse, vier benannte Quadranten, jeder Stakeholder in genau einem Feld, dazu das Verzeichnis der Begründungen und der Auslöser einer Verschiebung. | Der Nähe zur Lösung. Auch der Rechenschaft: wofür ein Akteur geradesteht, Tätigkeit für Tätigkeit, steht in der RACI-Matrix. |
| Zwiebeldiagramm | Das Verzeichnis und eine benannte Mitte. | Eine Seite: die Lösung in der Mitte, vier beschriftete Ringe, jeder mit benannten Rollen besetzt. | Der Macht. Eine Aufsichtsbehörde im äussersten Ring kann das Projekt mit einem Wort anhalten. |
| Personas | Die Forschung bei den Nutzenden eines Segments: Interviews, Umfragen. | Das Persona-Blatt, eine Seite je Archetyp, und den Pool an Archetypen, den sie bilden. | Den Stakeholdern, die keine Nutzenden sind. Die Aufsichtsbehörde, der Sponsor und die interne Prüfstelle werden nie zu Personas, und eine Persona trägt weder eine Einflussachse noch einen hierarchischen Rang. |
| RACI-Matrix | Das Verzeichnis und die Gliederung der Arbeit: die Arbeitspakete, die Ergebnisse oder die Entscheide des genehmigten Plans. | Die ausgefüllte Matrix, eine Zeile je Aktivität und eine Spalte je Stakeholder, genau ein Rechenschaftspflichtiger je Zeile, mit Legende und Datum der nächsten Durchsicht. | Der Macht und dem Interesse: Die Stakeholder-Matrix sagt, wie viel Zeit man einem Akteur widmet, die RACI-Matrix sagt, wofür er geradesteht. Auch der Zustimmung: Eine Zelle hält eine Zuordnung fest, das Einverständnis der genannten Person wird in der Sitzung eingeholt. |
Der BABOK beschreibt unter derselben Nummer ein fünftes Werkzeug, die Verantwortlichkeitsmatrix R/A/C/I, mit ihren vier Zuordnungen und ihrer Regel des einen A: Nur ein Stakeholder erhält diese Zuordnung. Sie beantwortet eine andere Frage, die Zuordnung von Verantwortlichkeiten Tätigkeit für Tätigkeit, und die RACI-Matrix wird gesondert gebaut. Die Grenze zum Verzeichnis verläuft dort, und man überschreitet sie oft irrtümlich, wenn ein Code R oder A in eine Spalte zur Entscheidungsbefugnis rutscht.
KI-Überlegungen
Zur Vollständigkeit des Durchgangs spielt ein Sprachmodell den nützlichen Gegenspieler, indem es Klassen von Stakeholdern vorschlägt, welche die Runde nicht genannt hat; der Einsatz, seine Leitplanken und sein eigener blinder Fleck werden bei der Stakeholderliste behandelt.
Zwei Urteile bleiben ausserhalb seiner Reichweite, und es sind jene, von denen das Routing abhängt. Das erste ist die Macht. Sie ist lokal, politisch und undokumentiert: wer tatsächlich entscheidet, wen der Sponsor vor einem Entscheid um seine Meinung fragt, welche Abteilungsleitung den Titel ohne den Einfluss hat. Ein Modell, das Autorität aus Stellenbezeichnungen ableitet, erzeugt ein plausibles und falsches Raster, was gefährlicher ist als ein sichtbar unvollständiges. Das zweite ist die Persona: Eine Persona ohne Forschungsgrundlage ist eine Meinung mit einer Fotografie, und synthetische Nutzende führen genau jenen erfundenen Nutzer wieder ein, den die Technik zu beseitigen hat.
Die Entscheidung, die die KI nicht trifft, ist das Routing selbst. Welche Frage stelle ich wirklich und welche Sicht muss ich folglich hervorbringen? Die Antwort hängt von der Entscheidung ab, der die Analyse dienen soll, und diese Entscheidung steht nirgends in den Projektunterlagen. Ein Modell, das um «eine Stakeholderanalyse» gebeten wird, bringt alles hervor, was der Name umfasst, und überlässt es der Analystin, im Nachhinein zu entdecken, welche der Sichten ihre Frage beantwortet hat. Der Preis ist eine Sitzung je überflüssiger Sicht und ein fehlgeleitetes Vertrauen in ein Artefakt, das niemand verlangt hatte.
Bleibt der Datenschutz. Ein Verzeichnis trägt namentlich genannte Personen, ihre Kontaktangaben, ihr Interesse und eine Einschätzung ihrer Entscheidungsbefugnis: Das sind Personendaten im Sinne des DSG, und eine Einschätzung des Einflusses ist politisch heikel. Ein lebendes Verzeichnis in einen öffentlichen Onlinedienst zu kippen, ist eine Bekanntgabe von Daten im Sinne des Gesetzes.
Aufwand
Der Aufwand der Familie ballt sich in der Pflege des Verzeichnisses: Die Sichten sind billig, sobald das Verzeichnis steht. Seine Frische entscheidet über den Wert jeder darauf gebauten Analyse.
| Phase | Stufe | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Mittel | Die Quellen des Durchgangs zusammentragen (Charta, Organigramm, Prozesslandkarte, Schnittstellen, Rechtsrahmen, Verträge) und die richtigen Personen zusammenbringen. Ein aktuelles Organigramm zu erhalten dauert oft länger als die Sitzung, die es speist. |
| Durchführung | Gering | Der Durchgang passt in eine moderierte Sitzung und einige bestätigende Interviews. Jede danach auf das Verzeichnis gelegte Sicht kostet eine weitere Sitzung, und die zweite Sicht kostet weniger als die erste, weil die Erfassung bereits vorliegt. Die Personas sind die Ausnahme: Ihr Aufwand ist der der Nutzerforschung. |
| Dokumentation | Hoch | Das Verzeichnis verfällt. Stelleninhaber wechseln, Delegationen verschieben sich, der Umfang weitet sich, und nichts davon hinterlässt eine Spur im Dokument. Eine benannte Verantwortliche, eine an die Meilensteine gehängte Überprüfung und eine Spalte der letzten Verifikation sind der wirkliche Preis der Familie, und er läuft über die ganze Dauer der Initiative. |
Werkzeuge
Whiteboard und Haftnotizen dienen dem ersten Durchgang und den beiden räumlichen Sichten: Eine Zwiebel und eine Matrix werden an der Wand gezeichnet, in der Sitzung, in ihrer natürlichen Form. Sie taugen nicht mehr, sobald das Verzeichnis ins Spiel kommt, denn eine Haftnotiz trägt keine zehn Spalten.
Die Tabellenkalkulation ist in der grossen Mehrheit der Organisationen die tatsächliche Umsetzung des Verzeichnisses, und sie genügt: eine Zeile je Stakeholder, eine Spalte je Attribut, eine Sortierung nach dem Datum der letzten Verifikation, welche die veralteten Einträge nach oben holt. Das geteilte Dokument oder das Wiki hebt deren Grenze auf, sobald mehrere Personen das Verzeichnis pflegen, indem es die Versionsgeschichte mitbringt, die zeigt, wer was wann geändert hat.
Die Wahl des Werkzeugs ist eine Frage des Datenschutzes, da das Verzeichnis namentlich genannte Personen und Einschätzungen zu ihnen trägt: Hosting, Zugriffsrechte und Aufbewahrungsdauer werden mit demselben Ernst entschieden wie die Funktionalität. Die Werkzeuge, die einer einzelnen Sicht eigen sind, reichen von der Rastervorlage bis zur Portfoliomanagement-Software, die ein Stakeholder-Verzeichnis als erstklassiges Objekt anbietet.
Quellen
- IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.43 Stakeholder List, Map, or Personas: die Werkzeuge und die zwei gängigen Formen der Map, die zu analysierenden Merkmale, der Einsatz «eines oder mehrerer» davon und der Verweis auf die Aufgabe 3.2 Plan Stakeholder Engagement.
- IIBA KnowledgeHub, Stakeholder Analysis: die Schleife identifizieren, analysieren, aktuell halten, auf der der gemeinsame Rahmen der Werkzeuge dieser Familie ruht.
- IIBA KnowledgeHub, Analyze Stakeholders: die Analyse der Merkmale, sobald die Erfassung getan ist.
- HERMES 2022, Referenzhandbuch Projektmanagement, Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, Aufgabe 5.4.3.43 Stakeholder managen und informieren: eine einzige Aufgabe, die Identifikation, Analyse und Information abdeckt. Zwei der Ergebnisse, die sie hervorbringt, sind getrennt, die Stakeholderliste und die Stakeholderinteressen. Der Projektleiter erstellt die Liste zusammen mit dem Auftraggeber und die Interessen zusammen mit dem Anwendervertreter.
- Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG), SR 235.1: Das Stakeholder-Verzeichnis trägt Personendaten, was über sein Hosting, seine Bekanntgabe und seine Aufbewahrungsdauer bestimmt.