Stakeholder-Matrix

Ziel

Die Matrix ordnet die Stakeholder nach den zwei Grössen, die über den Wert eines Kontakts entscheiden, Macht und Interesse. Eine Initiative entgleist, wenn sich der Engagement-Aufwand auf einen Randakteur konzentriert, während derjenige, der sie stoppen kann, unbeachtet bleibt. Das Raster macht diesen Fehler sichtbar, solange er noch reparierbar ist.

Die Entscheidung, die es stützt, ist eine Zuteilung. Wer im Elizitation-Workshop sitzt und wer das Protokoll erhält, wie tief eine Anforderung verhandelt wird, wie oft und über welchen Kanal ein Stakeholder auf dem Laufenden gehalten wird, welche Verweigerung den Terminplan kippt und welche nichts kostet. Diese Abwägungen werden ohnehin getroffen, mit oder ohne Matrix; die Matrix macht sie sichtbar, diskutierbar und revidierbar. Sie verbraucht die Stakeholderliste und baut sie nicht neu auf: Ist das Register unvollständig, gehört das Register überarbeitet.

Das Ergebnis besteht aus zwei Teilen. Dem ausgefüllten Raster: zwei Achsen, vier benannte Quadranten, jeder Stakeholder oder jede Stakeholder-Gruppe in einem einzigen Feld platziert und pro Quadrant die Engagement-Strategie, die er vorgibt. Und dem Register daneben: eine Zeile pro Stakeholder, die Begründung der Platzierung und der Auslöser, der sie bewegen würde. Das Raster allein liest sich auf einen Blick und lässt sich schlecht bestreiten; das Register macht es übergebbar und wiederholbar. Zusammen speisen sie den Engagement-Plan und den Kommunikationsplan, die daraus Tiefe, Frequenz und Kanal je Akteur ableiten. Das Ganze ist datiert, weil seine Gültigkeit es auch ist.

Einsatz

Wann einzusetzen

• Stakeholderliste steht: sie in eine Engagement-Reihenfolge überführen, bevor eine einzige Sitzung geplant wird.
• Elizitation-Workshop zu besetzen: entscheiden, wer im Raum sitzt und wer das Protokoll erhält.
• Politisch heikle Veränderung: erkennen, wer die Initiative blockieren und wer sie beschleunigen kann.
• Mehr Stakeholder als verfügbare Zeit: den Aufwand nach Macht und Interesse jedes Einzelnen verteilen.
• Kommunikationsplan zu schreiben: Tiefe, Frequenz und Kanal je Quadrant kalibrieren.
• Meilenstein, Scope-Änderung oder Reorganisation: die Platzierung wiederholen, die Positionen verschieben sich.
• Neuer Analyst oder neue Projektleitung: eine explizite politische Lesart des Terrains übergeben.

Wann nicht einzusetzen

• Frage der Verteilung der Zuständigkeiten: Das Raster sagt nicht, wer wofür einsteht, die RACI-Matrix legt das Tätigkeit für Tätigkeit fest.
• Frage der Distanz zur Lösung: Das Zwiebeldiagramm ordnet die Akteure nach Nähe, es beantwortet «wer berührt die Lösung».
• Nutzerverständnis für den Entwurf nötig: Das Raster dosiert das Engagement, Personas tragen das Wissen über die Nutzung.

Beschreibung

Die zwei Achsen und ihre Variante

Macht ist die Fähigkeit eines Stakeholders, auf das Schicksal der Initiative einzuwirken. Sie setzt sich zusammen aus formaler Autorität (einer Unterschrift, einem Budget, einem regulatorischen Vetorecht), aus Kontrolle über Ressourcen, von denen die Initiative abhängt (Entwickler, ein Datenbestand, ein Zugang), und aus informellem Einfluss, der in keinem Organigramm steht und sich an den Tatsachen ablesen lässt: wer vor Entscheidungen konsultiert wird, wer Entscheide ausserhalb der Gremien erhält, wessen Formulierungen die Geschäftsleitung übernimmt. Das Organigramm verbirgt noch einen Punkt: Ein einzeln machtloser Stakeholder kann Macht erwerben, über persönliche Beziehungen, durch Mobilisierung einer externen Gruppe (eines Berufsverbands, einer Gewerkschaft) oder dadurch, dass er gemeinsam mit seinesgleichen handelt. Das ist latente Macht, unsichtbar, solange die Gruppe nicht beschlossen hat, sie einzusetzen, und sie steht in keinem Dokument, weil sie noch nicht stattgefunden hat.

Das Interesse, das auf die Achse kommt, ist das manifeste Interesse: die Anteilnahme, die der Stakeholder heute am Ergebnis äussert. Wie stark ihn das Ergebnis treffen wird, ist eine andere Grösse, und die beiden fallen auseinander. Ein schwer betroffener Akteur, der noch nicht weiss, dass das Projekt existiert, hat heute geringes Interesse, und er wird es behalten bis zu dem Tag, an dem er davon erfährt. Diese Differenz gehört nicht auf das Raster, sie wird daneben festgehalten: Für jeden Akteur mit geringem Interesse schreibt man den Auslöser auf, der ihn wecken wird. Die Platzierung sagt, wo man steht, der Auslöser sagt, wohin es geht.

Beide Achsen werden relativ zu dieser Initiative gelesen. Der Vertrauensarzt einer Krankenkasse verfügt über erhebliche Macht bei Leistungsentscheiden und über keinerlei Macht bei der Wahl eines Hosting-Anbieters. Die zwei Achsen zu Beginn der Sitzung zu definieren, für dieses Projekt und seinen Scope, erspart die Hälfte der Platzierungsstreitigkeiten.

Eine Variante ist im Umlauf und stiftet Verwirrung. Die Abbildung des BABOK beschriftet ihre Achsen mit «Einfluss des Stakeholders» und «Auswirkung auf den Stakeholder», also Einfluss gegen Auswirkung, während der Fliesstext des BABOK ein Raster Einfluss gegen Interesse beschreibt. Es ist dasselbe Werkzeug auf anderen Achsen: Das Macht/Auswirkung-Raster ersetzt das Interesse durch die Wucht, mit der die Veränderung den Stakeholder trifft, und es dient in der Regel der Planung des Change-Managements, wenn die Frage lautet «wer nimmt den Schlag» statt «wer fühlt sich betroffen». Das Bezugsraster ist Macht gegen Interesse, jenes von Mendelow. Die Beschriftungen der BABOK-Abbildung bezeichnen die benachbarte Variante, und wer den Standard aufschlägt, erkennt dort dasselbe Instrument wieder. Die Achsenwahl wird einmal deklariert, auf das Raster geschrieben und bis zum Ende der Übung gehalten.

Auch der Name der senkrechten Achse variiert je nach Quelle. Das BABOK schreibt Einfluss, Mendelow schreibt Macht. Macht ist der richtige Begriff, weil sich die aufgezählten Bestandteile in zwei Familien ordnen, die der Achsenname zusammen tragen muss. Die Entscheidungsmacht ist die Fähigkeit, Nein zu sagen und es durchzusetzen, gleich ob das Nein aus einer Unterschrift, einem Budgetrahmen, einem regulatorischen Vetorecht oder aus der Hand auf einer Ressource kommt, ohne die die Initiative nicht auskommt: Der Vertrauensarzt führt niemanden, und sein faktisches Vetorecht über die Beurteilung eines strittigen Falls bindet so fest wie ein Reglementsartikel. Die Einflussmacht ist die Fähigkeit, eine Entscheidung zu bewegen, die man selbst nicht innehat.

Der Dachverband der Leistungserbringer entscheidet im Projekt einer Krankenkasse nichts: Er unterschreibt kein Budget, entscheidet über keinen Scope, verfügt über kein Vetorecht. Er kann die Kasse dennoch dazu bringen, auf den einheitlichen Rechnungskanal zu verzichten, den sie durchsetzen wollte, indem er seine Mitglieder mobilisiert und die Sache öffentlich macht. Keine Entscheidungsmacht, erhebliche Einflussmacht. Auf dem heutigen Raster bleibt diese Macht latent: Die Leistungserbringer stehen bei geringer Macht, weil keiner von ihnen den Entwurf allein beeinflusst, und sie steigen an dem Tag, an dem die Gruppe einsetzt, was sie in der Hand hat.

Wer die Achse «Einfluss» nennt, behält davon nur die zweite Hälfte. Die Geschäftsleitung, deren Unterschrift das Budget freigibt und die nie jemanden überzeugen musste, wird an ihrer Überzeugungskraft gemessen und rutscht eine Stufe nach unten. Ihr Nein hält die Initiative dennoch an. Der Engagement-Aufwand folgt dem Raster und wendet sich also von der Geschäftsleitung ab. Die latente Macht wiederum lässt sich auf der Zeichnung nicht mehr abbilden: Eine Achse namens Einfluss liest den Einfluss so, wie er ausgeübt wird. Eine Fähigkeit, die noch nicht eingesetzt wurde, gibt nichts zu lesen. Sie erhält dort eine Null, so entscheidend sie an dem Tag auch sein wird, an dem sie eingesetzt wird. Die Achse verliert das, was den gefährlichsten Quadranten des Rasters lesbar macht, jenen, in dem sich geringe individuelle Macht summiert. Das Wort Macht dagegen benennt auch eine Fähigkeit, die noch nicht eingesetzt wurde.

Das Interesse ist die Anteilnahme, die beim Stakeholder daraus entsteht, was für ihn auf dem Spiel steht: das, was die Veränderung, die Lösung oder beides von seiner Arbeit, seinen Daten, seinem Handlungsspielraum erfassen. Der Fachexperte, dessen tägliche Arbeit die Lösung übernimmt, ist deshalb der interessierteste Stakeholder des Rasters, ob er will oder nicht, und ein Gegner des Projekts ist ein interessierter Akteur. Das Engagement-Budget schuldet man deshalb im Verhältnis dazu, was für den Stakeholder auf dem Spiel steht. Die Achse trägt diese Anteilnahme so, wie sie sich heute zeigt, und eine Betroffenheit, aus der noch keine Anteilnahme entstanden ist, hält das Register als Auslöser fest.

Konventionell belegt die Macht die senkrechte Achse und das Interesse die waagrechte, ansteigend nach oben und nach rechts. Das ist die Ausrichtung der BABOK-Abbildung und der klassischen Darstellung von Johnson und Scholes. Einzelne akademische Quellen drehen sie um, was folgenlos ist, solange die Achsen auf der Zeichnung beschriftet sind.

Die vier Quadranten und die Strategie, die jeder vorgibt

Die Platzierung zählt nur durch das, was sie anordnet. Jeder Quadrant trägt eine Engagement-Strategie, und der Name des Quadranten ist ein Verb, das sich an den Analysten richtet. Manche Darstellungen benennen das Feld stattdessen nach den Akteuren darin, «Key Influencer» für das Feld oben rechts: dieselben Personen, dasselbe Verhalten.

Eng einbinden (hohe Macht, hohes Interesse). Sie können die Initiative zum Erfolg führen und sie zum Entgleisen bringen, und sie wollen Bescheid wissen. Dieser Quadrant verbraucht den Grossteil des Engagement-Budgets. Er ist der einzige, in dem eine schlechte Nachricht persönlich und im Voraus überbracht wird: Ein Schlüsselakteur, der von einer Verzögerung aus einem an dreissig Empfänger verteilten Bericht erfährt, reagiert nicht auf die Verzögerung, er reagiert auf den Kanal.

Zufrieden halten (hohe Macht, geringes Interesse). Sie können blockieren, und sie verfolgen das Projekt nicht. Die Strategie ist asymmetrisch, und zwei spiegelbildliche Fehler lauern: sie in Berichten zu ertränken, die sie nicht lesen werden, was sie taub macht für die Nachricht, auf die es ankommen wird, und sie zu vergessen bis zu dem Tag, an dem sie einen Entscheid entdecken und sich querstellen. Die Absicherung liegt im Auslöser: erkennen, was ihr Interesse wecken würde, und sie vorher warnen.

Informiert halten (geringe Macht, hohes Interesse). Sie sind unmittelbar betroffen und verfügen über wenige individuelle Hebel. Gut behandelt sind sie die besten Multiplikatoren der Initiative: Sie kennen deren operatives Detail und tragen die Botschaft zu ihresgleichen. Vernachlässigt werden sie zur wirksamsten Opposition, die das Projekt findet, denn geringe individuelle Macht summiert sich: Hier materialisiert sich das kollektive Handeln, und ein Quadrant, der sich zusammenschliesst, rutscht nicht nach rechts, er steigt nach oben.

Minimal beobachten (geringe Macht, geringes Interesse). Allgemeine Kommunikation, kein gezielter Aufwand. Der Quadrant wird über seinen Auslöser gehalten: Ein Stakeholder, der dem Projekt noch nicht begegnet ist, begegnet ihm bei der Inbetriebnahme, und sein Interesse steigt schlagartig, ohne dass sich in der Organisation etwas verändert hätte.

Der BABOK beschreibt dieselben vier Felder im Einfluss/Auswirkung-Vokabular seiner Abbildung, mit nahezu identischen Handlungen: die Schlüsselakteure regelmässig einbinden, die Bedürfnisse derjenigen erfüllen, die Macht haben, ohne betroffen zu sein, und zugleich ihr Interesse anheben, die Unterstützer für ihre Beiträge heranziehen, da sie zu Botschaftern der Initiative werden können, den Rest über allgemeine Kommunikation informiert halten, die zusätzliches Engagement in aktive Unterstützung verwandeln kann. Die beiden Vokabulare überschneiden sich. Ein Dokument wählt eines und bleibt dabei.

Die Sitzung führen

1. Von der Stakeholderliste ausgehen. Die Matrix analysiert ein bestehendes Register. Eine Sitzung, die mit «wen haben wir vergessen» beginnt, ist eine Listensitzung, und sie findet vorher und getrennt statt.
2. Die Granularität wählen. Namentlich genannte Personen, Rollen oder Gruppen: Das Raster trägt alle drei, allerdings nicht gleichzeitig und nicht folgenlos. Personen zu benennen liefert eine verwertbare Platzierung und ein politisch brandgefährliches Dokument; auf Rollenebene zu bleiben liefert ein verteilbares Dokument und eine gröbere Platzierung. Die Kultur der Organisation entscheidet, und die Wahl fällt vor der Sitzung.
3. Die zwei Achsen für diese Initiative definieren, laut und vor der Gruppe: welche Macht hier zählt, worauf sich das Interesse richtet. Die Platzierungsstreitigkeiten, die danach auftreten, sind dann sachliche Meinungsverschiedenheiten.
4. In der Gruppe platzieren, ein Kärtchen pro Stakeholder. Bryson beschreibt die Methode: Jeder Teilnehmende platziert der Reihe nach, die Kärtchen wandern, die Diskussion läuft weiter, bis die Gruppe die Position akzeptiert. Die Platzierung in der Gruppe trägt die ganze Übung. Ein Analyst allein beurteilt Macht nach dem, was er sieht, also nach den Titeln.
5. Das Register führen: eine Begründung pro Platzierung, ein Auslöser pro geringem Interesse. Das Register steht in einer Tabelle neben dem Raster, eine Zeile pro Stakeholder. Die Begründung macht die Platzierung bestreitbar, übergebbar und wiederholbar: Ohne sie beginnt das nächste Raster bei null und niemand weiss, was sich verändert hat. Der Auslöser macht die Platzierung vorausschauend: Für jeden Akteur mit geringem Interesse schreibt man das Ereignis auf, das ihn wecken wird, und ein leer gelassenes Feld sagt, dass man keines sieht.
6. Die Engagement-Strategie Quadrant für Quadrant schreiben, mit Frequenz, Kanal und erwarteter Tiefe. Eine Matrix, die nicht in einen Engagement-Plan mündet, ist eine Zeichnung.
7. Verfeinern, wenn die Population es verlangt. Eine feinere Variante trägt drei Stufen auf jeder Achse und gruppiert die Stakeholder in sechs Kategorien. Sie dient dort, wo ein Quadrant zu dicht besetzt ist, um eine einzige Strategie vorzugeben. Die Methode ändert sich nicht, nur die Granularität der Strategien steigt und der Schritt rechtfertigt sich über die Zahl der Stakeholder.
8. Das Raster datieren und die Momente festlegen, in denen es wiederholt wird: Meilensteine, Scope-Änderung, Reorganisation, Eintritt eines neuen Akteurs.

Die Positionen verschieben sich

Der BABOK spricht die Warnung aus: Die Position eines Stakeholders auf der Matrix ändert sich im Verlauf des Projekts, unter der Wirkung einer Änderung der Organisation, des Umfelds oder des Anforderungsscopes. Die Analyse ist deshalb iterativ und wird oft überprüft. Ein einmal ausgefülltes und dann abgelegtes Raster wird still und leise falsch, und seine Falschheit zeigt sich erst in dem Moment, in dem der unter «minimal beobachten» abgelegte Akteur eine Macht geltend macht, die man ihm nicht zugetraut hatte. Die Verschiebung ist auch die nützlichste Information, die die Technik hervorbringt: Ein Pfeil zwischen zwei Quadranten sagt etwas, was keine statische Platzierung sagt, nämlich dass das Projekt für diesen Akteur soeben seine Natur geändert hat.

Die Verschiebung wird ebenso herbeigeführt, wie sie erlitten wird: Das ist die aktive Hälfte der Technik. Der BABOK ist bei zwei Feldern explizit. Bei einem mächtigen und unbeteiligten Akteur besteht die Strategie darin, seine Bedürfnisse zu erfüllen und zugleich sein Interesse anzuheben. Bei einem Akteur, der weder mächtig noch beteiligt ist, kann zusätzliches Engagement ihn in den Quadranten der Botschafter bewegen, wo er dem Projekt eine Unterstützung bringt, zu der ihn nichts verpflichtet hat.

Auf dem Feld «zufrieden halten» bestehen beide Verhaltensweisen nebeneinander, und die Wahl zwischen ihnen ist eine Entscheidung des Analysten. Die defensive Variante besteht darin, den Auslöser zu erkennen und den Akteur zu warnen, bevor das Ereignis eintritt: Man belässt ihn bei geringem Interesse und begnügt sich damit, ihn nicht zu überraschen. Das kostet wenig und bringt nur das Ausbleiben einer bösen Überraschung ein. Die offensive Variante besteht darin, sein Interesse bewusst anzuheben, weil man seine Aufmerksamkeit, seinen Entscheid oder seine politische Deckung braucht: Man bewegt ihn nach «eng einbinden» und zahlt den Preis dafür, die Zeit eines Akteurs dieses Rangs, im Tausch gegen einen Entscheid, den niemand sonst fällen kann. Dieselbe Überlegung gilt für «minimal beobachten» und für «informiert halten», wo das zusätzliche Engagement einen Multiplikator anstrebt statt eines Entscheids: Ein gut behandelter Nutzer, der das Projekt seinen Kollegen erklärt, leistet eine Arbeit, die der Analyst nicht an seiner Stelle leisten kann.

Ein Pfeil auf dem Raster kann folglich erlitten oder herbeigeführt sein, und der Analyst muss wissen, welchen er vor sich hat. Der erlittene Pfeil ist ein Ereignis, das aufzufangen ist: Der Scope hat sich geändert, ein Akteur hat das Projekt entdeckt, eine Reorganisation hat die Autorität neu verteilt. Der herbeigeführte Pfeil ist das Ergebnis einer Strategie. Er wird daran gemessen, was er gekostet und was er eingebracht hat. Beide werden gleich gezeichnet und verschieden gelesen. Das Register trägt deshalb neben jeder Verschiebung den Grund, der sie erzeugt hat.

Eine Position kann auch erklärt sein, ohne vertreten zu werden. Das BPM CBOK der ABPMP, das die Stakeholder durch eine Prozesstransformation begleitet, benennt den Zeitpunkt, an dem die Lücke sichtbar wird: Die erste Bestandsaufnahme, also die Analyse des Ist-Modells, macht jene kenntlich, die das Projekt erklärtermassen unterstützen und bremsen. Die zu suchenden Signale sind verhaltensbezogen: verpasste Sitzungen, langsame Entscheide, wiederholt geänderte Entscheide. Der Widerstand kann verdeckt bleiben: Er zeigt sich dann in der Wiederholung dieser Verhaltensweisen. Die Projektleitung findet ihn, sofern sie ihn sucht. Für jene, die wirklich blockieren, verlangt das Handbuch Gegenmassnahmen, die mit dem Projektsponsor entworfen und nötigenfalls der Geschäftsleitung vorgelegt werden.

Woran die Übung scheitert

Titel und Macht verwechseln

Das Organigramm liefert allein die formale Autorität. Der Direktor, der ohne zu lesen unterschreibt, wirkt weniger auf die Initiative ein als die Betriebsleiterin, deren Urteil über die Inbetriebnahme entscheidet. Eine Platzierung nach Visitenkarten legt beide auf der falschen Seite ab.

Allein platzieren

Informelle Macht ist das, was ein externer Analyst nicht sehen kann. Die Platzierung wird mit Personen trianguliert, die das Haus kennen, und die Position eines Schlüsselakteurs wird beim Sponsor validiert, bevor sie als gesichert behandelt wird.

«Geringe Macht» als «harmlos» lesen

Eine Gruppe ohne individuelle Macht erwirbt Macht, indem sie sich zusammenschliesst, ihren Berufsverband einschaltet oder die Nutzung dessen verweigert, was für sie gebaut wurde. Der Quadrant «informiert halten» ist der gefährlichste der Zeichnung, weil er sich am leichtesten vernachlässigen lässt.

Manifestes Interesse und Betroffenheit verwechseln

Ein Akteur kann der am stärksten Betroffene und heute der am wenigsten Interessierte sein. Ihn mit hohem Interesse zu führen, weil er es «eigentlich» sein müsste, verfälscht das Raster und die Zuteilung, die daraus folgt. Die Platzierung folgt dem, was ist, der Auslöser trägt das, was kommt.

Das Raster einfrieren

Ohne Datum, ohne schriftliche Begründung, ohne Auslöser und ohne Revisionsmeilenstein ist die Matrix eine Momentaufnahme, die ohne Vorwarnung verfällt.

Namen dort verbreiten, wo die Kultur es nicht trägt

Eine Führungskraft, die schriftlich erfährt, dass sie unter geringer Macht und geringem Interesse geführt wird, diskutiert nicht die Methode: Sie diskutiert den Autor. Die Wahl der Granularität (Schritt 2) ist die Absicherung, und sie fällt vorher.

Das Raster über seine Population hinaus dehnen

Der PMBOK Guide hält Raster mit zwei Achsen für nützlich auf kleinen Projekten oder auf solchen, deren Beziehungen einfach bleiben. Die Verfeinerung auf drei Stufen je Achse (Schritt 7) behandelt einen zu dicht besetzten Quadranten; sie behandelt keine Population, deren Beziehungen selbst das Problem sind: Bündnisnetze, Vertretung durch Dachverbände, gekreuzte Abhängigkeiten. Der Standard nennt dann den Stakeholder Cube, der dem Raster eine dritte Dimension hinzufügt. Das Salience Model gibt die zwei Achsen auf und bildet Klassen von Akteuren nach der Macht, der Dringlichkeit ihres Anliegens und der Legitimität ihrer Beteiligung; dieses Modell ist es, das der PMBOK Guide für grosse oder von dichten Netzen durchzogene Gemeinschaften vorsieht.

Die falsche Frage stellen

Die Matrix misst Macht und Interesse. Ausserhalb ihres Gebiets befragt, liefert sie eine falsche Antwort.

KI-Überlegungen

Der erste Wurf der Platzierung ist eine Aufgabe, die die KI beschleunigt. Gespeist mit der Stakeholderliste, dem Organigramm, den Protokollen der letzten Gremiensitzungen und der Historie eines vergleichbaren Projekts, schlägt ein Sprachmodell in wenigen Minuten ein erstes Raster vor, mit einer Begründung je Akteur. Dieses Raster ist ein Entwurf, den die Sitzung korrigiert: Es verschiebt den Startpunkt des Workshops von einem leeren Blatt zu einem Gegenstand, den die Gruppe angreift. Der Gewinn liegt in der Zeit und in der Qualität der Diskussion, denn eine Meinungsverschiedenheit formuliert sich leichter gegen einen Vorschlag als gegen eine Leere.

Der zweite Einsatz ist die Wiederholung. Die Positionen verschieben sich, und die Revision ist der Schritt, an dem die Technik am häufigsten aufgegeben wird: Die Grenzkosten dieser Revision müssen sinken. Ein Modell, das das alte Raster, das Register Zeile für Zeile und die seither eingetretenen Ereignisse erhält (Entscheide, Schiedssprüche, Scope-Änderungen, Personalbewegungen), erzeugt eine Aufstellung der Abweichungen: welche Auslöser gezündet haben, wer sich bewegt hat, in welche Richtung, gestützt auf welche Tatsache. Der Analyst bestätigt oder verwirft, er baut nicht neu. Der dritte Einsatz ist die Ableitung in die Kommunikation: Sobald der Quadrant feststeht, ist das Verfassen der einseitigen Notiz für ein «zufrieden halten» und der detaillierten Ankündigung für ein «informiert halten» eine klar umrissene Schreibarbeit, in der das Modell gut ist.

Was die KI nicht kann, folgt aus dem Stoff der Übung selbst. Eine reale, namentlich genannte Person auf einer Machtachse zu platzieren ist ein folgenreiches Urteil, und das Modell verfügt nur über das, was seine Eingaben ihm geben: Titel, ein Organigramm, Dokumente. Es reproduziert damit die Verzerrung, zu deren Korrektur die Technik existiert, die Verwechslung von Rang und Einfluss, und es kann die latente Macht einer Gruppe, die sich zusammenschliessen könnte, nicht erkennen, denn dieser Zusammenschluss steht in keinem Dokument, solange er nicht stattgefunden hat. Eine von einem Menschen validierte Position, der die Politik des Hauses kennt, ist die einzige verwertbare Platzierung.

Bleibt der rechtliche Punkt. Das revidierte Bundesgesetz über den Datenschutz (revDSG), in Kraft seit dem 1. September 2023, regelt das Profiling, also die automatisierte Bearbeitung von Personendaten mit dem Ziel, Merkmale einer Person zu bewerten. Ein in einem Workshop gezeichnetes, diskutiertes und danach weggeworfenes Moderationsraster bleibt ausserhalb dieser Qualifikation. Eine werkzeuggestützte Kette, die Bewertungen von Macht und Einfluss namentlich genannter Personen automatisch erzeugt, speichert und wiederverwendet, nähert sich ihr an, denn sie führt ein Dossier über diese Personen. Die Verhaltensregel: Eine KI-gestützte Platzierung ist ein Workshop-Entwurf, den ein Mensch bestätigt. Sie wird nie zu einer automatisierten, dauerhaften Aufzeichnung über eine namentlich genannte Person.

Beispiele

Eine Krankenkasse digitalisiert ihre Leistungsabwicklung: ein Self-Service-Portal für die Versicherten und ein automatisierter Eingang der Rechnungen, die die Leistungserbringer einreichen. Die Stakeholderliste wurde vorgängig erstellt. Die Platzierungssitzung fand auf Ebene von Rollen und Gruppen statt.

Neben dem Raster trägt das Register die andere Hälfte des Ergebnisses: warum jeder Akteur dort steht, wo er steht, und was ihn bewegen würde.

Drei Auslöser-Felder sind leer: Die Geschäftsleitung, die IT-Abteilung und die Leistungssachbearbeiter stehen bereits bei hohem Interesse, dort ist nichts zu wecken. Das Raster liest sich anschliessend über das, was es vorgibt. Die Geschäftsleitung als Sponsorin des Programms und die IT-Abteilung, die es baut, besetzen den Quadranten «eng einbinden»: Sie entscheiden und sie verfolgen, das Engagement ist dort bilateral und fortlaufend.

Drei Akteure liegen aus unterschiedlichen Gründen in «zufrieden halten». Das BAG beaufsichtigt die soziale Krankenversicherung nach KVG und hat kein Interesse am Projekt als solchem geäussert, doch jede Änderung der gesetzlichen Leistungsabwicklung wird es sofort auf den Plan rufen. Der EDÖB beaufsichtigt die Anwendung des Datenschutzrechts, und seine Macht greift, sobald Gesundheitsdaten im Spiel sind, die besonders schützenswerte Personendaten sind; zum Portal selbst hat er sich nicht geäussert. Der Vertrauensarzt verfügt über ein faktisches Veto bei jeder Automatisierung, die die medizinische Beurteilung eines bestrittenen Falls berührt; zum übrigen Scope hat er keine Stellung bezogen. Drei hohe Mächte, drei verschiedene Auslöser, drei verschiedene Botschaften: Die Strategie «zufrieden halten» bestimmt sich Akteur für Akteur.

Die Leistungssachbearbeiter und die Leistungserbringer, darunter Physiotherapeuten und Arztpraxen, stehen in «informiert halten»: Ihre tägliche Arbeit verändert sich vollständig und ihre individuelle Macht über den Entwurf ist gering. Die Versicherten und die Kantone bleiben in «minimal beobachten». Die einen werden vom Portal schwer betroffen sein und wissen heute nicht, dass das Projekt existiert, was sie bei geringem Interesse hält und die Inbetriebnahme zu ihrem Auslöser macht. Die anderen zahlen die Prämienverbilligungen, die von der Digitalisierung der Leistungsabwicklung nicht berührt werden. Die Platzierung der Versicherten dosiert den Engagement-Aufwand, der ihnen während des Projekts zu widmen ist. Das Wissen über ihre Nutzung entsteht mit Personas.

Sechs Monate später wird das Raster wiederholt, und drei Positionen haben sich bewegt. Der Scope wurde um die automatisierte Sortierung der Rückerstattungsanträge erweitert, die Gesundheitsdaten sortiert: Der Auslöser des EDÖB hat gezündet, sein Interesse steigt, er wandert nach «eng einbinden». Das Portal geht in Betrieb: Die Versicherten entdecken das Projekt und wandern von «minimal beobachten» nach «informiert halten». Der automatisierte Eingang wird zum einzigen akzeptierten Kanal für Rechnungen: Die Leistungserbringer erwerben über ihren Dachverband die Fähigkeit, die Umstellung zu blockieren, und wandern nach «eng einbinden». Die ersten beiden Verschiebungen sind Anstiege des Interesses, und das Register hatte sie angekündigt, Auslöser inbegriffen. Die dritte ist ein Anstieg der Macht, also ein Ereignis anderer Natur: Das Register konnte den Auslöser festhalten, es konnte nicht ankündigen, dass die Leistungserbringer sich zusammenschliessen würden, um ihn in Blockademacht zu verwandeln. Auf der Zeichnung liest sich der Unterschied an der Richtung des Pfeils: Interesse gewinnt man waagrecht, Macht gewinnt man senkrecht.

Visualisierungen

Die Matrix ist ein räumliches Artefakt: Die Information wird von der Position getragen. Eine Tabelle, die dieselben Akteure mit einer Spalte «Macht» und einer Spalte «Interesse» auflistet, verlöre das, was das Raster auf einen Blick gibt, die Verteilung der Population in der Fläche und die Tatsache, dass zwei Akteure mit derselben Macht unter zwei entgegengesetzte Strategien fallen, weil sie nicht in derselben Spalte stehen. Die Zeichnung ist deshalb das Raster selbst, mit beschrifteten Achsen, benannten Quadranten und den Stakeholdern in ihrem Feld. Das Register daneben ist Text in Zeilen und Spalten, also eine Tabelle.

Die Achsen werden auf der Zeichnung deklariert

Die Macht auf der senkrechten Achse, das Interesse auf der waagrechten Achse, ansteigend nach oben und nach rechts, die Beschriftungen ausgeschrieben: Die Auswirkung-Variante ist im Umlauf, und ein Raster, bei dem man nicht weiss, was die waagrechte Achse trägt, lässt sich nicht mehr lesen.

Die Quadranten tragen ihre Strategie

«Eng einbinden» ist eine Anweisung, «hohe Macht, hohes Interesse» ist eine Beobachtung und wer bei der Sitzung nicht dabei war, braucht die erste.

Die Population bleibt lesbar

Jenseits von rund fünfzehn Kärtchen sättigt sich das Raster: nach Rollen gruppieren oder auf die Variante mit sechs Kategorien wechseln.

Die Pfeile zeigen die Verschiebung

Die Verschiebung wird auf demselben Raster gezeichnet: ein Pfeil von der alten Position zur neuen, datiert, mit dem Grund der Bewegung in einer Zeile. Der waagrechte Pfeil sagt, dass sich das Interesse verändert hat, der senkrechte, dass sich die Macht verändert hat, beide verlangen unterschiedliche Antworten. Die Obergrenze ist tief: Jenseits von drei oder vier Pfeilen wird das Raster unlesbar, und zwei datierte Raster nebeneinander, das alte und das neue, dienen besser.

Kosten

Die Durchführung ist kurz; Vorbereitung und Pflege wiegen schwerer.

Werkzeuge

Das Whiteboard und die Haftnotizen bleiben die beste Unterlage für die Platzierungssitzung, und Bryson beschreibt diese Anordnung: zwei mit dem Marker gezogene Achsen, ein Kärtchen pro Stakeholder, ein physisches Verschieben der Kärtchen während der Diskussion. Das Verschieben eines Kärtchens muss gratis sein, sonst hört die Gruppe auf, Positionen zu bewegen, und begnügt sich mit dem ersten Vorschlag, was genau den Schritt streicht, der den Wert trug. Eine Tabellenkalkulation eignet sich, um das Ergebnis zu bewahren und zu wiederholen: eine Spalte Macht, eine Spalte Interesse, eine Spalte Begründung, eine Spalte Auslöser und ein Streudiagramm als Ausgabe, sodass sich die Abweichung zwischen zwei Ständen sofort erzeugen lässt.

Kollaborative Whiteboards (Miro, Mural, Microsoft Whiteboard) tragen dieselbe Metapher für ein verteiltes Team, mit Persistenz und Versionierung obendrein, was der Wiederholung an den Meilensteinen dient. Die Technik setzt keines dieser Werkzeuge voraus: Sie hält ebenso gut auf einem Flipchart, und eine Organisation, deren Arbeitsplätze auf die Büro-Suite verriegelt sind, führt die Sitzung durch, ohne etwas zu installieren.

Einzelne Portfolio- und Anforderungswerkzeuge führen ein Stakeholder-Register, in dem Macht und Interesse Attribute des Datensatzes jedes Akteurs sind, und das Raster ist eine daraus erzeugte Sicht. Der Nutzen liegt darin, die Matrix an ihre Quelle gebunden zu halten: Ändert sich die Liste, folgt das Raster. Das gilt nur für eine Organisation, die ein solches Register ohnehin führt; es allein für diese Technik zu beschaffen wäre unverhältnismässig. Sobald das Raster Personen nennt, muss seine Unterlage eine Zugriffskontrolle und eine eingeschränkte Verteilung tragen.

HERMES, die Projektmanagementmethode des Bundes, macht die Positionierung zu einem eigenständigen Ergebnis, den Stakeholderinteressen (Ergebnis 4.4.1.48), deren vorgegebener Inhalt die Stakeholder-Positionierung, die Stakeholder-Beschreibung und die erkannten Interessen- und Zielkonflikte sind. Das Ergebnis ist von der Stakeholderliste verschieden, und HERMES bezeichnet diese Analyse als subjektive, projektinterne Einschätzung, die kein öffentliches Ergebnis ist.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.43 Stakeholder List, Map, or Personas.
• Mendelow, A. L., «Environmental Scanning: The Impact of the Stakeholder Concept», ICIS 1981 Proceedings, Beitrag 20 (AIS eLibrary): der Ursprung des Macht/Interesse-Rasters. Das Datum ist 1981 und nicht 1991, entgegen dem, was zahlreiche Sekundärquellen wiederholen.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, §5 Tools and Techniques, «Stakeholder mapping/representation»: Raster mit zwei Achsen, auf kleinen Projekten oder bei Populationen mit einfachen Beziehungen für nützlich gehalten, dann der Stakeholder Cube und das Salience Model, letzteres für grosse oder dicht vernetzte Gemeinschaften.
• HERMES 2022, Referenzhandbuch Projektmanagement, Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, Ergebnis 4.4.1.48 Stakeholderinteressen: der vorgegebene Inhalt, Stakeholder-Positionierung, Stakeholder-Beschreibung und erkannte Interessen- und Zielkonflikte, ein von der Stakeholderliste verschiedenes Ergebnis und seine Bezeichnung als subjektive, projektinterne Einschätzung, die kein öffentliches Ergebnis ist.
• ABPMP, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK), §7.3.6 Stakeholder Management: die erklärte Unterstützung, die tatsächlichen Widerstand überdeckt, welcher verdeckt bleiben kann, sich aber an wiederholten Verhaltensweisen erkennen lässt, sofern man sie sucht, bereits bei der Analyse des Ist-Modells, sodann die Gegenmassnahmen, die mit dem Sponsor entworfen und nötigenfalls der Geschäftsleitung vorgelegt werden.
• The Open University, OpenLearn, «Mapping stakeholders' power and interest» (§3.3): die Darstellung des Rasters durch Johnson und Scholes und ihre vier Kategorien, in denen das Feld oben rechts «Key Influencer» heisst.
• Bryson, J. M., «What to do when Stakeholders matter», Public Management Review, Bd. 6, Nr. 1, 2004, S. 21-53: die Methode, das Raster in der Sitzung aufzubauen, Kärtchen für Kärtchen.