Beurteilungsmatrix für das Stakeholder-Engagement
Die Beurteilungsmatrix für das Stakeholder-Engagement (englisch stakeholder engagement assessment matrix) vergleicht für jeden Stakeholder eines Projekts die aktuelle Engagement-Stufe mit der Stufe, die das Projektteam für den Erfolg als nötig beurteilt. Beide Stufen liegen auf einer Skala: nicht informiert, ablehnend, neutral, unterstützend, führend. Ein C markiert die aktuelle Stufe, ein D die gewünschte. Die Lücke zwischen den beiden Buchstaben zeigt, welche Stakeholder sich bewegen müssen und wie weit. Der PMBOK Guide zählt die Matrix zu den Werkzeugen zweier Prozesse: das Stakeholder-Engagement planen und es überwachen.
Ziel
Die Beurteilungsmatrix für das Stakeholder-Engagement ist eine Tabelle mit zwei Achsen: eine Zeile je Stakeholder, eine Spalte je Engagement-Stufe.
Sie beantwortet eine Frage, die andere Werkzeuge offenlassen: Welche Stakeholder müssen ihre Position ändern und wie weit? Die Stakeholderliste sagt, wer betroffen ist. Die Stakeholder-Matrix ordnet jeden nach Macht und Interesse und leitet daraus ab, wie viel Aufmerksamkeit er verdient. Die Beurteilungsmatrix misst die Haltung jedes Stakeholders zum Projekt und setzt ihm ein Ziel.
Mit der Matrix entscheidet das Team, wohin es den Kommunikationsaufwand lenkt und wie stark. Das Ergebnis ist die ausgefüllte, datierte Matrix. Sie speist den Stakeholder-Engagement-Plan, oft Stakeholder-Management-Plan genannt, der jede Lücke in Massnahmen, Verantwortliche und Termine übersetzt.
Für die Business-Analystin zeigt die Matrix auch ein Risiko für die Elizitation. Ein Stakeholder, der Anforderungen kennt und "nicht informiert" oder "ablehnend" bleibt, gibt in Sitzungen unvollständige Antworten oder stellt den Rahmen dieser Sitzungen in Frage. Die Analystin plant Interviews und Workshops mit ihm erst, wenn an der Lücke gearbeitet wurde.
Einsatz
Wann einsetzen
- Ein Engagement-Plan steht an: für jeden Stakeholder eine Zielstufe festlegen, bevor die Massnahmen geschrieben werden.
- Ein Projekt verändert Arbeitsweisen: die erwarteten Widerstände vor der Einführung benennen.
- Das Kommunikationsbudget ist knapp: den Aufwand auf die Lücken der Stakeholder richten, die das Projekt blockieren können.
- Phasenreview oder Lenkungsausschuss: prüfen, ob sich die aktuellen Stufen den Zielstufen nähern.
- Neuer Sponsor, neuer Umfang oder neue Organisation: die aktuellen Stufen neu beurteilen, weil sie sich verschoben haben können.
Wann nicht einsetzen
- Die Stakeholder sind noch nicht identifiziert: Die Matrix hat keine Zeilen. Zuerst die Stakeholderliste erstellen.
- Es geht um Priorität oder Aufmerksamkeit: Die Matrix misst weder Macht noch Interesse. Die Stakeholder-Matrix verwenden.
Beschreibung
Zwei Buchstaben je Zeile
Die Zeilen stammen aus dem Stakeholder-Register: eine Person oder eine Gruppe je Zeile. Die Spalten tragen die fünf Engagement-Stufen, immer vom geringsten zum stärksten Engagement geordnet. In jeder Zeile setzt das Team ein C in die Spalte der aktuellen Stufe (current) und ein D in die Spalte der gewünschten Stufe (desired). Der PMBOK Guide definiert D als die Stufe, die das Team für den Projekterfolg als unerlässlich beurteilt.
Eine Zeile kann C und D im selben Feld tragen: Der Stakeholder steht bereits dort, wo das Projekt ihn braucht, und der Aufwand beschränkt sich darauf, ihn dort zu halten. Sonst misst der Abstand zwischen den beiden Buchstaben den Weg, der noch vor ihm liegt. Um einen Stakeholder auf seiner Stufe zu halten, informiert ihn das Team weiter im üblichen Rhythmus des Kommunikationsplans und prüft seine Zeile erneut, wenn der Sponsor wechselt oder der Umfang sich verschiebt.
Fünf Stufen auf einer Skala
| Stufe | Definition im PMBOK Guide | Beobachtbare Zeichen |
|---|---|---|
| Nicht informiert (unaware) | Kennt das Projekt und seine möglichen Auswirkungen nicht. | Erwähnt das Projekt nie; erfährt davon erst, wenn man es ihm vorstellt. |
| Ablehnend (resistant) | Kennt das Projekt und seine Auswirkungen, lehnt die Veränderungen ab, die es bringt. | Wiederholte Einwände, verzögerte Freigaben, verpasste Sitzungen, Gesuche um Aufschub. |
| Neutral (neutral) | Kennt das Projekt, ohne es zu unterstützen oder abzulehnen. | Nimmt teil, ohne sich zu äussern; beantwortet Anfragen, ohne ihnen zuvorzukommen. |
| Unterstützend (supportive) | Kennt das Projekt und seine Auswirkungen, unterstützt die Arbeit und ihre Ergebnisse. | Stellt Mitarbeitende für die Projektarbeit frei, gibt die Botschaften des Projekts weiter, gibt fristgerecht frei. |
| Führend (leading) | Kennt das Projekt und seine Auswirkungen, setzt sich aktiv für seinen Erfolg ein. | Vertritt das Projekt dort, wo das Team keinen Zugang hat, entscheidet Konflikte, räumt aus eigenem Antrieb Hindernisse aus dem Weg. |
Die fünf Stufen bilden eine geordnete Skala. Die erste unterscheidet sich von den vier anderen durch das Wissen: Ein nicht informierter Stakeholder hat noch keine Haltung zum Projekt. Die vier folgenden setzen voraus, dass er das Projekt kennt, und ordnen ihn nach dem Grad seiner Unterstützung, von der Ablehnung bis zum aktiven Einsatz. Der Guide formuliert diese Ordnung nicht, doch Abbildung 5-23 ordnet die Spalten von "nicht informiert" bis "führend".
Eine Lücke wird in Spalten gezählt: Ein C bei "nicht informiert" und ein D bei "neutral" ergeben eine Lücke von zwei Stufen. Ab "nicht informiert" heisst die erste Aufgabe immer informieren, welches Ziel auch gilt. Sobald der Stakeholder informiert ist, bezieht er auf einer der vier anderen Stufen Position, und das Team prüft sein C neu.
Die aktuelle Stufe bestimmen
Das C ist eine Beobachtung. Die Analystin oder die Projektleiterin leitet es aus dem ab, was der Stakeholder getan hat: Teilnahme an Sitzungen, Fristen bei Freigaben, getroffene oder vertagte Entscheide, Aussagen vor den eigenen Teams. Was jemand in der Sitzung erklärt, wiegt weniger als das, was er danach tut. Die Stakeholder-Analyse, die der PMBOK Guide davor ansetzt, liefert einen Teil dieser Informationen: Sie hält für jeden Stakeholder seine Erwartungen und seine Haltung fest, also den Grad seiner Unterstützung für das Projekt. Ein Einzel-Interview ergänzt das Bild, wenn Belege fehlen.
Zwei Teammitglieder beurteilen jede Zeile getrennt und vergleichen dann ihre Wahl. Eine Abweichung von einer Stufe klären sie im Gespräch. Eine Abweichung von zwei Stufen zeigt, dass einem der beiden eine Tatsache fehlt, die vor der Bewertung zu finden ist. Neben jedem C hält ein Satz die Tatsache fest, die es begründet. Ohne diesen Satz kann die nächste Review nicht sagen, ob sich die Person verändert hat oder die beurteilende Person.
Die gewünschte Stufe festlegen
Das D ist ein Entscheid. Das Team legt es je Stakeholder fest, nach dem, was das Projekt von ihm erwartet: eine Freigabe, Ressourcen, die Weitergabe der Botschaften des Projekts an ein Team, das Ausbleiben von Widerstand. Die gewünschte Stufe ist die tiefste Stufe, die diese Erwartung abdeckt. Jede zusätzliche Stufe kostet Teamzeit und belastet den Stakeholder mit weiteren Anfragen, und die meisten Stakeholder müssen das Projekt nicht führen. Eine neutrale Personalkommission genügt oft; ein bloss unterstützender Sponsor genügt selten.
Die Macht des Stakeholders bestimmt zum Teil, wie hoch das D liegt. Ein Akteur, der das Projekt stoppen kann, rechtfertigt ein hohes D und den Aufwand, der dazugehört. Ein Akteur am Rand kann ohne Schaden neutral bleiben. Die Stakeholder-Matrix liefert diese Einordnung, und das Team liest die beiden Matrizen zusammen. Neben jedem D hält ein Satz fest, was das Projekt von der Person erwartet. Dieser Satz wird zum Ziel der Engagement-Massnahme.
Die Lücke lesen
Der PMBOK Guide sagt nur, dass die Lücke das nötige Mass an Kommunikation anzeigt. Die Grösse der Lücke liefert eine erste Sortierung. Über den Aufwand entscheiden die Stufen, die sie überquert, denn jeder Übergang verlangt eine andere Arbeit. Über die Priorität entscheidet die Macht des Stakeholders. Diese Lesart nach Übergängen stammt aus der Praxis.
| Übergang | Arbeit | Typische Massnahme |
|---|---|---|
| Nicht informiert zu jeder anderen Stufe | Informieren | Das Projekt, seine Auswirkungen auf den Stakeholder und seinen Zeitplan vorstellen; die Position festhalten, die er einnimmt. |
| Ablehnend zu neutral | Einen Einwand behandeln | Den Einwand anhören, festhalten, die Lösung ändern oder erklären, warum sie bleibt. |
| Neutral zu unterstützend | Einen Nutzen zeigen | Das Projekt mit einem Ziel des Stakeholders verbinden; ihn an einem Entscheid beteiligen, der ihn betrifft. |
| Unterstützend zu führend | Um eine Rolle bitten | Eine Verantwortung übertragen: Konflikte entscheiden, das Projekt vorstellen, eine Botschaft überbringen. |
Der Übergang von "ablehnend" zu "neutral" ist der teuerste der Skala. Solange der Einwand unbeantwortet bleibt, bestätigt jede Mitteilung, die bloss informiert, dem ablehnenden Stakeholder, dass das Team ihm nicht zuhört. Für Stakeholder, die das Projekt nicht unterstützen, schlägt der PMBOK Guide vor, auf die Beurteilung des Engagements eine Beurteilung der Kommunikationsstile folgen zu lassen. Sie bestimmt Form, Kanal und Inhalt der Botschaften an diese Stakeholder.
Jede Lücke wird zu einer Zeile im Engagement-Plan: der Stakeholder, der angestrebte Übergang, die Massnahme, die verantwortliche Person und der Termin. Der PMBOK Guide ordnet die Matrix zwei Prozessen zu: Plan Stakeholder Engagement erstellt diesen Plan; Monitor Stakeholder Engagement verfolgt, wie sich die Lücken schliessen.
Die Beurteilung wiederholen
Das Team füllt die Matrix im Lauf eines Projekts mehrmals aus. Bei jeder Review beurteilt es die C anhand neuer Tatsachen und behält die D bei, sofern sich das Projekt nicht verändert hat. Ein C, das sich nach zwei Reviews nicht bewegt hat, zeigt eine wirkungslose Massnahme an. Das Team ändert die Massnahme vor der nächsten Review.
Ein D bewegt sich, wenn sich bewegt, was das Projekt von der Person erwartet: ein geänderter Umfang, eine neue Phase, ein neuer Sponsor. Eine Zeile kommt hinzu, wenn das Register wächst. Das Team bewahrt die datierten Versionen auf. Im Vergleich zweier Versionen sieht es, welche Lücken sich schliessen, stagnieren oder öffnen.
Was die Matrix verfälscht
Ein "neutral" mangels Tatsachen. Fehlt eine Tatsache, trägt die beurteilende Person "neutral" ein. Die Zeile verbirgt dann einen nicht informierten Stakeholder ebenso wie einen stillen Gegner, und keiner der beiden erhält eine Massnahme. Ohne Tatsache setzt die beurteilende Person ein "?" anstelle des C und plant das Interview, das die Tatsache liefern soll.
Alle D auf "führend". Die Matrix unterscheidet nichts mehr: Lücken, die das Projekt gefährden, erhalten dieselbe Aufmerksamkeit wie Lücken ohne Tragweite.
Eine Gruppe, die ihre Spaltung verbirgt. Eine Zeile "Teamleiterinnen" verschmilzt zwei unterstützende und drei ablehnende Teamleiterinnen zu einem "neutral", das niemanden beschreibt. Spaltet sich eine Gruppe, teilt das Team ihre Zeile.
Eine verteilte Matrix. Wer in einem geteilten Dokument liest, dass er als "ablehnend" eingestuft ist, verhärtet seine Haltung. Nur das Team und der Sponsor sehen die Matrix ein. Die Beurteilung der Haltung einer namentlich genannten Person ist zudem ein Personendatum: im Sinne des Bundesgesetzes über den Datenschutz (DSG) in einer privaten Organisation, im Sinne des kantonalen Rechts in einem kantonalen oder kommunalen öffentlichen Organ. Die Person kann von der Organisation die Daten verlangen, die diese über sie bearbeitet (Art. 25 DSG; die kantonalen Gesetze sehen dasselbe Auskunftsrecht vor). Ein eingeschränkter Zugriff garantiert deshalb nicht, dass die Matrix intern bleibt. Jedes C beschreibt eine Tatsache, welche die Person lesen dürfte: "hat zwei Freigaben verschoben", nicht "blockiert alles".
KI-Überlegungen
Ein Sprachmodell kann aus Sitzungsprotokollen und schriftlichem Austausch ein erstes C vorschlagen. Anhang X3 des PMBOK Guide beschreibt diese Nutzung als Stimmungsanalyse der Stakeholder (stakeholder sentiment analysis): Werkzeuge der Sprachverarbeitung lesen E-Mails, Messaging, Protokolle und soziale Medien, um zu bestimmen, wie die Stakeholder empfinden. Das Modell erkennt wiederholte Einwände, späte Freigaben und die Themen, zu denen eine Person schweigt. Für jede Lücke entwirft es eine erste Fassung der Botschaften und Massnahmen, abgestimmt auf den angestrebten Übergang. Zwischen zwei Reviews vergleicht es die beiden Versionen der Matrix und listet die Lücken auf, die sich schliessen oder öffnen.
Das Modell liest, was geschrieben steht. Ein Widerstand, der im Korridor geäussert wird, entgeht ihm, ebenso eine Zustimmung, die in der Sitzung bekundet und durch die Taten widerlegt wird. Sein C bleibt eine Hypothese, die das Team prüft, bevor es sie einträgt. Das D bleibt ein Entscheid des Teams und des Sponsors, weil es festlegt, was das Projekt von einer Person erwartet.
Offen bleibt die Frage des Datenschutzes. In einem internen Projekt sind die meisten Stakeholder Mitarbeitende der Organisation. Bei einem privaten Arbeitgeber beschränkt Art. 328b OR die Daten, die er über sie bearbeitet, auf jene, die ihre Eignung für das Arbeitsverhältnis betreffen oder zur Durchführung des Arbeitsvertrags nötig sind; in einem öffentlichen Organ setzt das kantonale Personal- oder Datenschutzrecht diesen Rahmen. Art. 26 ArGV 3 verbietet Systeme, die das Verhalten der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz überwachen sollen. Ein Modell, das ihre E-Mails und Nachrichten liest, um ihre Haltung zu bewerten, verlässt den ersten Rahmen und nähert sich dem zweiten. Das Team beschränkt die Eingabe des Modells deshalb auf Protokolle und Dokumente, die für das Projekt verfasst wurden. Vor jeder Analyse zieht es die Datenschutzberaterin oder den Datenschutzberater bei und nutzt nur ein Werkzeug, das die Organisation freigegeben hat.
Beispiele
Die Matrix unten zeigt, dass dieselbe Lücke zwei verschiedene Arbeiten verlangen kann. Eine Spitex-Organisation ersetzt ihre Software für die Tourenplanung. Die neue Software berechnet die Touren, die bisher die Teamleiterinnen Pflege von Hand erstellten.
Pflegedienstleiterin (Sponsorin)
hat das Budget durchgebracht; lässt das Team Planungskonflikte allein entscheiden
Teamleiterinnen Pflege
befürchten, die Kontrolle über die Touren zu verlieren
Informatikabteilung
verfolgt das Projekt, ohne jemanden dafür einzusetzen
Kantonale Datenschutzbeauftragte
noch nicht beigezogen; die Software bearbeitet Gesundheitsdaten
Personalkommission
informiert, ohne Position
C aktuelle Stufe · D gewünschte Stufe
Die Teamleiterinnen kennen das Projekt und lehnen es ab, weil es ihnen eine Aufgabe wegnimmt, in der ihre Fachkompetenz lag. Die kantonale Datenschutzbeauftragte liegt ebenfalls zwei Stufen von ihrem Ziel entfernt, weiss aber noch nichts vom Projekt.
| Stakeholder | Angestrebter Übergang | Massnahme | Verantwortlich | Termin |
|---|---|---|---|---|
| Teamleiterinnen Pflege | Ablehnend zu unterstützend | Den Einwand in einer Sitzung anhören; den Teamleiterinnen die Parametrierung der Tourenregeln übertragen. | Projektleiterin | Vor der Parametrierung der Software |
| Kantonale Datenschutzbeauftragte | Nicht informiert zu neutral | Das Projekt in einer Sitzung vorstellen; das Dossier über die Bearbeitung der Gesundheitsdaten übergeben. | Business-Analystin | Vor der Vertragsunterzeichnung mit dem Anbieter |
Visualisierungen
Die Spalten behalten von Version zu Version dieselbe Reihenfolge, von "nicht informiert" bis "führend", damit sich zwei Versionen vergleichen lassen. C und D stehen als Buchstaben, auch wenn eine Farbe sie unterscheidet: Die Matrix wird für den Ausschuss oft schwarz-weiss gedruckt. Die Kopfzeile trägt das Datum der Review. Zeigt eine Zeichnung zwei Versionen, erscheint das alte C blass und das neue voll, mit einem Pfeil vom alten zum neuen.
Drei Monate später wiederholt das Team die Beurteilung. Drei Lücken haben sich geschlossen. Jene der Teamleiterinnen ist kleiner geworden, von "ablehnend" zu "neutral". Eine Lücke hat sich geöffnet: Die Personalkommission ist auf "ablehnend" gewechselt, als die neuen Touren die Arbeitszeiten verändert haben. Ihr D bleibt "neutral", und eine Massnahme kommt in den Plan.
Review 1 · Review 2, drei Monate später
Pflegedienstleiterin (Sponsorin)
hat das Budget durchgebracht; lässt das Team Planungskonflikte allein entscheiden
Teamleiterinnen Pflege
befürchten, die Kontrolle über die Touren zu verlieren
Informatikabteilung
verfolgt das Projekt, ohne jemanden dafür einzusetzen
Kantonale Datenschutzbeauftragte
noch nicht beigezogen; die Software bearbeitet Gesundheitsdaten
Personalkommission
Arbeitszeiten durch die neuen Touren verändert
C1 vorher (blass) · C2 nachher (voll) · D gewünschte Stufe
Kosten
| Dimension | Stufe | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Gering | Die Matrix übernimmt die Zeilen aus dem Stakeholder-Register. |
| Durchführung | Mittel | Jedes C verlangt Tatsachen, manchmal ein Interview; die D verlangen eine Sitzung mit dem Sponsor. |
| Dokumentation | Gering | Eine Seite, ein Satz je C und je D, eine datierte Version je Review. |
Werkzeuge
Eine Tabellenkalkulation genügt: eine Zeile je Stakeholder, fünf Spalten für die Stufen, eine Spalte für die Tatsache, die das C begründet, eine weitere für die Erwartung, die das D begründet, eine letzte für das Datum. Eine bedingte Formatierung färbt die Felder zwischen C und D. Ein Tabellenblatt je Review bewahrt den Verlauf.
In der Sitzung lässt ein Whiteboard, physisch oder online wie Miro oder Mural, zwei Beurteilende ihre Buchstaben getrennt setzen, bevor sie sie vergleichen.
Eine Projektmanagement- oder Stakeholder-Management-Software eignet sich, wenn sie je Stakeholder zwei Attribute führt, "aktuelle Stufe" und "gewünschte Stufe", mit einem engeren Zugriffsrecht als der Rest des Registers. Sie dient der Organisation, die ihr Register bereits in einem solchen Werkzeug führt.
Quellen
- Project Management Institute (2025), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage: §2.5.2.2 Plan Stakeholder Engagement und §2.5.2.6 Monitor Stakeholder Engagement für die Stellung der Matrix unter den Werkzeugen der Datendarstellung; Section 5 Tools and Techniques, Eintrag "Stakeholder engagement assessment matrix" und Abbildung 5-23 für die Definition, die fünf Stufen, die Buchstaben C und D und die Rolle der Lücke; Eintrag "Stakeholder analysis" für die je Stakeholder festgehaltene Haltung; Eintrag "Communication styles assessment" für die Beurteilung, die auf jene des Engagements folgen kann; Anhang X3, Tabelle X3-1, für die Stimmungsanalyse der Stakeholder.