SIPOC

Zweck

Das SIPOC gibt einem Team, oft bereichsübergreifend und mitunter eigens dafür zusammengerufen, ein gemeinsames, einseitiges Bild der Grenze eines Prozesses: wer ihn beliefert, was er erhält, was er grobkörnig tut, was er hervorbringt und wer davon profitiert. Es dient dazu, eine Abgrenzungsentscheidung zu treffen und den Dialog über Probleme, Abweichungen, Ursachen und Optionen zu eröffnen, bevor eine teurere Analyse begonnen wird. In einem Six-Sigma-Vorgehen wird es in der Define-Phase erstellt, vor der Prozesslandkarte, die es vorbereitet, ohne sie zu ersetzen.

Das Ergebnis ist die fünfspaltige Tabelle selbst, von links nach rechts von den Lieferanten zu den Kunden gelesen, mit dem in vier bis sieben Schritten zusammengefassten Prozess in der Mitte. Sein Wert liegt mehr in der Übereinstimmung, die es erzeugt, als in der ausgefüllten Tabelle: einen Lieferanten oder einen Kunden zu nennen, den niemand erwähnt hatte, ist oft der Hauptgewinn der Übung. Es legt die Grenze und die Akteure fest und überlässt es anderen Techniken, den Fluss zu messen oder einen Schritt eingehend zu analysieren.

Einsatz

Wann einzusetzen

• Beginn eines DMAIC-Projekts oder einer Prozessverbesserung: sich über die Prozessgrenze einigen, bevor es weitergeht.
• Bereichsübergreifendes oder neu gebildetes Team: sich ein gemeinsames Vokabular und Artefakt zu einem wenig bekannten Prozess verschaffen.
• Vor einer detaillierten Landkarte oder einem Flussdiagramm: die Akteure und Grenzen festlegen, damit die Karte sie nicht neu verhandelt.
• Schlecht dokumentierter oder geerbter Prozess, schnell abzugrenzen: seinen durchgehenden Überblick erstellen, ohne ihn zuerst zu instrumentieren.
• Wahl der nächsten Analysetechnik: das SIPOC ist oft der erste Schritt, vor Ursachenanalyse oder Wertstrom.

Wann nicht einzusetzen

• Nicht wiederholbare oder wissensintensive Arbeit: die Zeile fester Schritte erzeugt eine Fiktion, besser eine qualitative Stakeholder-Analyse.
• In einem einzelnen Schritt steckendes Problem, nicht an der Grenze: der Überblick ist auf der falschen Höhe, um es zu sehen, diesen Schritt mit einer Ursachenanalyse anvisieren.
• Bedarf an Zeit- und Flussdaten: das SIPOC trägt keine Zeitskala, zum Value Stream Mapping wechseln.

Beschreibung

Das SIPOC ist eine der Methoden der Prozessanalyse, neben dem Value Stream Mapping. Der BABOK (§10.34) ordnet es diesen Methoden zu und merkt an, dass es aus der Six-Sigma-Methodik stammt und über diesen einen Rahmen hinaus breiter übernommen wurde; er gibt seine Definition mit fünf Elementen und ein Beispiel, ohne je vorzuschreiben, wie es durchzuführen ist. Die Trennlinie zu seinem Nachbarn lohnt es einzuhalten: das SIPOC ist eine statische Momentaufnahme, fünf Spalten ohne Zeitskala, die die Frage nach den Akteuren und den Grenzen eines Prozesses beantwortet; das Value Stream Mapping fügt diesem Umfang eine Uhr hinzu, die Bearbeitungszeit gegenüber der Wartezeit, und beantwortet die Frage, wo der Prozess Zeit verliert. Man grenzt zuerst mit dem SIPOC ab und misst danach mit dem anderen.

Die fünf Spalten

Das Akronym liest sich in Flussrichtung. Die Lieferanten (Suppliers) sind die Personen, Rollen oder Organisationen, die den Prozess speisen, intern oder extern. Die Eingaben (Inputs) sind das, was sie liefern und was der Prozess verbraucht oder umwandelt: eine Anfrage, ein Dokument, eine Information, ein Material, eine Freigabe. Der Prozess (Process) ist die Abfolge der Tätigkeiten selbst, grobkörnig zusammengefasst. Die Ausgaben (Outputs) sind das, was der Prozess hervorbringt, das gelieferte Ergebnis. Die Kunden (Customers) sind diejenigen, die diese Ausgaben erhalten, wiederum intern oder extern, und nicht unbedingt diejenigen, die bezahlen. Ein und derselbe Akteur besetzt bisweilen zwei Spalten: ein Partner, der eine Information als Eingabe liefert und das Ergebnis als Ausgabe erhält, ist zugleich Lieferant und Kunde.

Die Vier-bis-sieben-Schritte-Regel

Die Prozessspalte ist die einzige, die eine Granularitätsdisziplin auferlegt. Man hält sie auf einem Überblick von vier bis sieben übergeordneten Schritten, ohne Entscheidungsverzweigung und ohne Schwimmbahn. Jenseits von sieben hört die Tabelle auf, ein Überblick zu sein, und wird wieder zum Flussdiagramm: die Grenzsicht, die der ganze Sinn war, geht verloren, und das Detail der Verzweigungen gehört zu einer späteren, feineren Landkarte. Diese Beschränkung zwingt das Team, sich darüber zu einigen, was der Prozess in groben Zügen tut, bevor es sich in seine Sonderfälle verstreut: die übergeordnete Übereinstimmung, die das SIPOC erzeugen soll.

Den Workshop durchführen

Das SIPOC wird in einem Workshop ausgefüllt, und ein ein- bis zweistündiger Workshop mit der richtigen kleinen bereichsübergreifenden Gruppe genügt: darin sind die Personen versammelt, die den Prozess am Laufen halten, nicht nur ihre Vorgesetzten, und ein Moderator, oft der Business Analyst, leitet die Sitzung. Am selben Ort halten ein Whiteboard und wiederablösbare Haftzettel die Tabelle im Stehen korrigierbar; für ein verteiltes Team macht ein Online-Whiteboard den Workshop möglich. Man beginnt damit, den Prozess zu benennen und seinen Anfang und sein Ende festzulegen: das ist die wichtigste Abgrenzungsentscheidung, denn alles Übrige hängt davon ab, und zwei SIPOC desselben Prozesses werden zuerst an diesem Punkt auseinandergehen. Man bildet den Prozess anschliessend in seinen vier bis sieben Schritten ab. Man füllt dann die vier verbleibenden Spalten, und zwei Reihenfolgen sind gleichermassen gebräuchlich. Vorwärts geht man vom Prozess zu den Ausgaben, dann zu den Kunden, dann zurück zu den Eingaben und den Lieferanten. Rückwärts, oder «COPIS», geht man vom Kunden aus und zurück, was den Daseinszweck des Prozesses durchweg vor Augen hält. In beiden Fällen lassen sich Eingaben und Lieferanten leichter benennen, sobald die Ausgaben und die Kunden feststehen.

Es bleibt der Schritt, der das Artefakt wertvoll macht: die Tabelle mit denen zu validieren, die den Prozess ausführen. Ein allein erstelltes SIPOC ist eine als Modell verkleidete Vermutung; sein Wert ist die überprüfbare Übereinstimmung, die es erzeugt. Einmal validiert, ist es das Sprungbrett für das Folgende: eine detaillierte Landkarte, eine Ursachenanalyse an einem Schritt, der Probleme bereitet, oder ein Value Stream Mapping, wenn es die Zeit ist, die kostet.

Die Fehler, die die Übung aushöhlen

Einige Fehler kehren wieder und lassen sich beheben, wenn man ihre Mechanik kennt. Den Prozess über sieben Schritte hinaus auszubauen ist der häufigste: der Überblick wird zum Flussdiagramm und der Leser verliert die Grenze. Eingaben und Ausgaben zu verwechseln, oder Lieferanten und Kunden, droht, sobald ein Akteur beide Rollen spielt; man entscheidet, indem man sich Spalte für Spalte fragt, was in den Prozess eintritt und was ihn verlässt, so wie man ihn abgegrenzt hat. Raten statt validieren verdirbt das Einzige, was das SIPOC bringt, eine überprüfbare Übereinstimmung, und es im Alleingang auszufüllen opfert den Dialog, der sein Mechanismus ist. Schliesslich es als endgültiges Ergebnis zu behandeln friert es ein: man greift es wieder auf, während sich das Verständnis des Prozesses im weiteren Verlauf der Analyse schärft.

KI-Überlegungen

Zwei Verwendungen helfen und eine dritte ist zu vermeiden. Der Assistent dient zunächst dazu, einen ersten Entwurf grob zu umreissen: aus einer ungefähren Beschreibung des Prozesses schlägt ein Modell ein Tabellengerüst vor, einen Ausgangspunkt zum Besprechen und nicht zum Übernehmen, und verwandelt eine zusammenhanglose Schilderung von Stakeholdern in Kandidatenlisten von Lieferanten, Eingaben, Ausgaben und Kunden, die im Workshop zu validieren sind. Er dient sodann dazu, zu klären und auszuformulieren: fachlich verklausulierte Schritte in klare Sprache für ein gemischtes Publikum, Fachbereich und Technik, zu übersetzen und die fünf Spalten in Reinschrift zu bringen, sobald die Gruppe einig ist.

Was dem menschlichen Urteil vorbehalten bleiben muss, ist der überprüfbare Inhalt der Tabelle. Ein Modell weiss nicht, wer den Prozess einer bestimmten Organisation tatsächlich speist oder tatsächlich empfängt; ein halluzinierter Lieferant oder ein erfundener Kunde verdirbt genau das, was den Wert eines SIPOC ausmacht, seine Überprüfbarkeit durch die Personen, die ihn ausführen. Der Mechanismus der Technik ist der Dialog im Raum zwischen Menschen, die den Prozess aus erster Hand kennen: eine plausible Tabelle, die ohne diese Gruppe erstellt wird, bleibt eine Vermutung in der Form eines SIPOC. Die Abgrenzungsentscheidung, wo der Prozess beginnt und wo er endet, ist eine organisatorische Wahl mit direkten Folgen für das, was als Nächstes analysiert wird, und kein Modell darf sie ohne Widerspruch treffen.

Beispiele

Das Einzige, was die Technik hervorbringt, ist die fünfspaltige Grenzsicht, gehalten auf dem Korn, das das SIPOC vorschreibt. Der gewählte Prozess ist die Bearbeitung interner IT-Support-Anfragen eines mittelgrossen Schweizer Unternehmens, ein Service Desk, den jeder Leser erkennt, ohne dass seine Geschichte erzählt werden muss.

Zwei Merkmale lassen sich direkt aus dem Artefakt ablesen. Der anfragende Mitarbeiter besetzt zugleich die Lieferantenspalte, da er das Ticket einreicht, das den Prozess auslöst, und die Kundenspalte, da er dessen Lösung erhält. Die Prozessspalte fasst sich in fünf übergeordnete Schritte, von der Annahme bis zum Abschluss, ohne Verzweigung und ohne Schwimmbahn; das Detail der Diagnose oder der Eskalation gehört zu einer späteren Landkarte. Die durchschnittlich festgestellten Kosten pro Ticket, CHF 45.-, erscheinen als Ausgabe, weil sie in die Kostensteuerung einfliessen. Das SIPOC erfasst sie, ohne sie zu berechnen.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.34 Process Analysis: die Definition des SIPOC mit fünf Elementen, sein Platz unter den aus Six Sigma stammenden und breiter übernommenen Methoden der Prozessanalyse und die genannte Grenze dieser Methoden bei wissens- oder entscheidungsintensiven Prozessen.
• ASQ (American Society for Quality), SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers): die Referenzdefinition der Profession und die Verwendung des SIPOC als Abgrenzungswerkzeug vor der Prozesslandkarte.
• ASQ (American Society for Quality), Developing SIPOC Diagrams: das Vorgehen zur Erstellung, der bereichsübergreifende Workshop, die Regel der übergeordneten Schritte und die Validierung durch diejenigen, die den Prozess ausführen.