Sechs Denkhüte
Die Sechs Denkhüte (englisch Six Thinking Hats®) sind eine Methode für Gruppendiskussionen, die Edward de Bono entwickelt hat. Jeder farbige Hut steht für eine Denkweise: Weiss für die Fakten, Rot für die Emotionen, Schwarz für die Risiken, Gelb für den Nutzen, Grün für die neuen Ideen, Blau für die Steuerung des Denkens. Die ganze Gruppe trägt im selben Moment denselben Hut und wechselt dann gemeinsam zum nächsten. Die Gruppe prüft einen Vorschlag aus einem Blickwinkel nach dem anderen, statt ihn in zwei Lagern zu debattieren. Der blaue Hut eröffnet die Sitzung mit dem Zweck und der Reihenfolge der Hüte. Er schliesst sie mit einer Synthese.
Ziel
Die Sechs Denkhüte teilen eine Gruppendiskussion in Schritte, in denen alle Teilnehmenden dieselbe Denkweise einnehmen. The de Bono Group beschreibt die Methode als Prozess des parallelen Denkens: Die Gruppe trennt das Denken in sechs Funktionen und geht mit einem Hutwechsel von der einen zur nächsten über.
Die Methode ersetzt die Debatte einer gewöhnlichen Sitzung, in der ein Teilnehmer einen Vorschlag verteidigt und ein anderer ihn angreift. Fakten, Befürchtungen und Ideen kommen vermischt auf den Tisch. Mit den Hüten sucht der Verteidiger unter dem schwarzen Hut auch die Risiken des Vorschlags. Sein Gegner sucht unter dem gelben Hut auch den Nutzen des Vorschlags.
Die Technik bereitet einen Entscheid über einen Vorschlag, ein Problem oder einen Rückblick vor. Die Gruppe entscheidet in der Sitzung oder übergibt eine Empfehlung an das Gremium, das entscheidet. Das Arbeitsergebnis ist das Protokoll nach Hüten: jeder Beitrag unter dem Hut, der ihn hervorgebracht hat, dann die Synthese des letzten blauen Hutes mit ihren Ergebnissen und deren Verantwortlichen.
Der PMBOK Guide nennt die Sechs Denkhüte als Beispiel einer Problemlösungsmethode unter den Werkzeugen des Prozesses "Team führen" (Lead the Team, §2.6.2.4). Sein Abschnitt 5 definiert sie als Technik für Gruppendiskussion und kreatives Gespräch. Er nennt die Funktion jedes Hutes. Den Ablauf einer Sitzung beschreibt er nicht.
Einsatz
Wann einsetzen
- Vorschlag, der das Team in der Analyse spaltet: Beide Lager prüfen gemeinsam die Risiken, dann gemeinsam den Nutzen.
- Entscheid, der für ein Gremium vorzubereiten ist: Fakten, Risiken und Optionen kommen getrennt auf den Tisch.
- Vorgesetzte im Raum: Der schwarze Hut macht Kritik zu einem Beitrag, den alle leisten sollen.
- Unausgesprochene Befürchtungen, die bremsen: Der rote Hut gibt ihnen einen Platz auf der Traktandenliste.
- Rückblick nach einem Vorfall oder einer Phase: Die Gruppe trennt die Fakten von ihrem Empfinden, bevor sie daraus Lessons Learned zieht.
- Wenig erfahrener Moderator: Die angekündigte Reihenfolge und die fünf Regeln strukturieren die Diskussion an seiner Stelle.
- Verteiltes Team: Der Moderator zeigt den aktuellen Hut auf dem Bildschirm. Alle sehen dieselbe Markierung.
Wann nicht einsetzen
- Die Gruppe muss viele Optionen erzeugen: Der grüne Hut ist nur ein Schritt. Optionen mit einem Brainstorming sammeln.
- Mehrere Optionen nach gewichteten Kriterien ordnen: Die Hüte prüfen, ohne zu bewerten. Eine Entscheidungsmatrix verwenden.
- Uneinigkeit über Interessen statt über eine Analyse: Eine gemeinsame Denkweise teilt kein Budget auf. Zur Verhandlung übergehen.
Beschreibung
Paralleles Denken
Beim parallelen Denken trägt die ganze Gruppe im selben Moment denselben Hut. Zhang et al. schreiben, dass die Hüte einer nach dem anderen und im gegenseitigen Einvernehmen getragen werden.
Ein Hut steht für eine Denkweise. Niemand ist der "schwarze Hut" des Teams. Diese Regel unterscheidet die Technik von einem Rollenspiel.
Der blaue Hut hat zwei Verwendungen. Die ganze Gruppe trägt ihn bei der Eröffnung und beim Abschluss wie die anderen Hüte. Der Moderator übt dessen Funktion zudem während der ganzen Sitzung aus: Er kündigt den nächsten Hut an und achtet darauf, dass alle die Regeln einhalten. Laut PMBOK Guide moderiert der blaue Hut in der Regel die Sitzung. The de Bono Group macht ihn zum Kontrollmechanismus, der über die Einhaltung der Regeln wacht. Diese Steuerungsfunktion ist die einzige, die eine Person allein innehat.
Die sechs Hüte
Der PMBOK Guide und The de Bono Group beschreiben die Funktion jedes Hutes. Zhang et al. schlagen Fragen für den Moderator und Abfolgen für ein Debriefing vor. Sie bezeichnen diese Abfolgen als Beispiele.
| Hut | Denkweise | Fragen des Moderators | Beispiel einer Abfolge (Zhang et al.) |
|---|---|---|---|
| Weiss | Die Fakten: die bekannte oder benötigte Information | Welche Fakten haben wir? Welche fehlen uns? Wie beschaffen wir sie? | Nach Blau, um die Fakten festzustellen |
| Rot | Die Emotionen, die Intuitionen, die Befürchtungen, was gefällt und was missfällt | Was empfinden Sie? Wie reagieren Sie darauf? | Nach Schwarz, um zu erfahren, was die Gruppe dabei empfindet |
| Schwarz | Die Vorsicht: die Risiken, die Schwierigkeiten, die Gründe für ein Scheitern | Wird das funktionieren? Welche Mängel hat es? Stimmt das? | Nach Weiss, um die Hindernisse sichtbar zu machen |
| Gelb | Der Nutzen: der Wert des Vorschlags und was ihn zum Funktionieren bringt | Welchen Nutzen hat es? Inwiefern hilft uns das? Warum wird es funktionieren? | Nach Grün, um eine Idee zu stützen |
| Grün | Die Kreativität: die Möglichkeiten, die Varianten, die neuen Ideen | Welche Ideen haben Sie? Wie liesse sich dieses Problem anders lösen? | Nach Schwarz oder Blau, um Ideen zu suchen |
| Blau | Die Steuerung des Denkens: der Zweck, die Traktandenliste, die Reihenfolge, die Ergebnisse, die Synthese | Wie möchten Sie die Frage angehen? Wie fassen wir zusammen, was wir festgestellt haben? | Zu Beginn und am Ende der Sitzung |
Der PMBOK Guide schreibt dem schwarzen Hut eine negative Sichtweise zu. The de Bono Group macht ihn zum Hut des Risikomanagements. Zhang et al. ordnen ihm Vorsicht und Urteilsvermögen zu: Die Gruppe sucht darunter die Schwächen eines Vorschlags, um sie zu beheben. Der gelbe Hut bildet das Gegengewicht: Unter ihm sucht die Gruppe mit derselben Strenge nach dem Wert.
Die Teilnahmeregeln
Zhang et al. geben die Teilnahmeregeln der Methode wieder. Alle Teilnehmenden nehmen sie vor dem ersten Schritt an.
- Jedes Mitglied akzeptiert die Ideen aller.
- Die Gruppe trägt jeweils nur einen Hut.
- Jeder Beitrag entspricht der Denkweise des getragenen Hutes.
- Ein Beitrag, der zu einem anderen Hut gehört, wartet, bis dieser Hut an der Reihe ist.
- Jeder Beitrag führt zu einem nützlichen Ergebnis.
Eine Sitzung leiten
Unter dem blauen Hut eröffnen. Die Gruppe legt den Zweck der Sitzung, die Traktandenliste und die erwarteten Ergebnisse fest: eine Empfehlung, eine Risikoliste, einen Entscheid. Der Moderator kündigt die Regeln und die Reihenfolge der Hüte vor dem ersten Schritt an. Zhang et al. haben je Debriefing-Typ eine Reihenfolge gebildet: für die schnelle Durchsicht, das kurze Feedback, den emotional belasteten Fall und die vollständige Durchsicht. Die Reihenfolge folgt also dem Zweck der Sitzung. Um einen Vorschlag zu beurteilen, setzt der Moderator Weiss direkt nach der Eröffnung. Schwarz und Gelb beziehen sich dann auf festgestellte Fakten.
Die Gruppe von Hut zu Hut führen. Der Moderator kündigt den Hut an und zeigt ihn. In der Studie von Zhang et al. trug er farbige Schirmmützen und wechselte sie bei jedem Schritt. Alle Teilnehmenden tragen unter dem angekündigten Hut bei.
Jeden Beitrag unter seinem Hut festhalten. Die Schreibfläche hat einen Bereich pro Hut und einen Bereich "Parkplatz". Auf dem Parkplatz notiert der Moderator eine hutfremde Bemerkung unter dem Namen des Hutes, zu dem sie gehört. Er liest sie erneut vor, wenn dieser Hut an der Reihe ist (Regel 4). Der Teilnehmer muss sie sich nicht merken.
Unter dem blauen Hut abschliessen. Die Gruppe fasst ihre Feststellungen zusammen und formuliert die Ergebnisse, die sie bei der Eröffnung angekündigt hat. Sie gibt jedem Ergebnis einen Verantwortlichen und eine Frist. Eine Sitzung ohne diesen letzten Hut hinterlässt eine Liste pro Hut und keine Schlussfolgerung.
Die Fallstricke
Die hutfremde Bemerkung ist der Fallstrick, den Zhang et al. beobachtet haben. In ihrem ersten Debriefing vergassen die Teilnehmenden die Funktion des vom Moderator getragenen Hutes und machten hutfremde Bemerkungen. Beim zweiten Debriefing trug jede Mütze das Wort ihrer Denkweise. Die Teilnehmenden blieben besser in der verlangten Denkweise. Sie erinnerten selbst einen Kollegen an die Regel. Der Moderator schreibt deshalb das Wort der Denkweise auf jede Markierung: "Fakten", "Risiken", "Nutzen".
Der einer Person zugeteilte Hut verstösst gegen Regel 2 und stellt die Debatte wieder her, die die Methode beseitigt. Teilt der Moderator Schwarz dem Controller und Gelb dem Projektleiter zu, nimmt jeder unter neuem Namen seine Ausgangsposition wieder ein. Ausser der Steuerung, die der Moderator innehat, trägt die ganze Gruppe jeden Hut.
Der überbordende schwarze Hut hinterlässt der Gruppe eine Liste von Gründen, nichts zu tun. The de Bono Group nennt dieses Risiko: Der schwarze Hut wird zum Problem, wenn die Gruppe ihn übermässig einsetzt. Der Moderator setzt nach dem schwarzen einen grünen Hut. Bei Zhang et al. dient diese Abfolge dazu, Ideen hervorzubringen.
Der begründete rote Hut verfehlt seinen Zweck. Wer seine Befürchtung begründet, macht daraus ein Argument des schwarzen Hutes. Der Moderator hält die Befürchtung so fest, wie sie geäussert wird. Das Argument wartet auf den schwarzen Hut (Regel 4).
Verwandte Techniken
| Technik | Was sie leistet | Wann sie den Sechs Denkhüten vorzuziehen ist |
|---|---|---|
| Brainstorming | Erzeugt möglichst viele Ideen zu einer offenen Frage. In einer Sitzung der Sechs Denkhüte belegt der grüne Hut einen einzigen kurzen Schritt. | Die Gruppe muss zuerst Optionen sammeln. |
| Kreatives Denken | Fasst die Techniken zusammen, die den Ausgangspunkt verschieben: Analogie, Umkehr der Annahmen. | Der grüne Hut liefert nur erwartbare Varianten. |
| SCAMPER | Verändert ein bestehendes Objekt mit sieben Fragen. Die Sechs Denkhüte ändern die Haltung der Gruppe und lassen das Objekt unverändert. | Die Gruppe sucht Varianten eines Produkts oder eines Prozesses. |
| Pro-Kontra-Analyse | Wägt eine Option in zwei Spalten ab. Schwarz und Gelb liefern den Stoff dafür. | Eine einzelne Person muss einen einfachen Entscheid fällen. |
| Risikoanalyse und Risikomanagement | Bewertet jedes Risiko nach seiner Wahrscheinlichkeit und seiner Auswirkung und verfolgt es dann. | Die unter dem schwarzen Hut genannten Risiken müssen ins Risikoregister des Projekts. |
KI-Überlegungen
Ein Sprachmodell bereitet die Fragen jedes Hutes für das Thema der Sitzung vor. Der Moderator geht von den allgemeinen Fragen jedes Hutes aus und erhält Formulierungen, die auf den Vorschlag zugeschnitten sind. Er liest sie durch und streicht jene, die die Antwort lenken.
Nach der Sitzung ordnet das Modell Rohnotizen den sechs Hüten zu. Es markiert die Beiträge, die hutfremd scheinen. Der Moderator prüft jede Zuordnung, denn das Modell kann eine Befürchtung des roten Hutes mit einem Risiko des schwarzen Hutes verwechseln.
Unter dem weissen Hut schlägt das Modell eine Liste der zu beschaffenden Fakten vor. Die Fakten selbst liefert es nicht: Eine Zahl, die es ohne Quelle nennt, gibt sich als Fakt aus, ohne einer zu sein. Unter dem schwarzen Hut nennt es allgemeine Risiken. Die lokalen Vorgaben kennt es nicht: das interne Reglement, den Gesamtarbeitsvertrag (GAV), die bestehenden Systeme.
Den roten Hut kann man nicht delegieren. Ein Modell empfindet keine Befürchtung zum Projekt und kennt die Befürchtungen des Teams nicht.
Die Notizen einer Sitzung enthalten Namen und Meinungen über Kolleginnen und Kollegen. Diese Meinungen sind Personendaten im Sinne des Bundesgesetzes über den Datenschutz (DSG). Der Moderator entfernt die Namen, bevor er die Notizen einem öffentlichen Modell vorlegt. Ein Anbieter, der echte Notizen im Auftrag der Organisation bearbeitet, ist Auftragsbearbeiter im Sinne von Art. 9 DSG: Die Organisation überträgt ihm diese Bearbeitung mit einem Vertrag, der diesem Artikel entspricht.
Beispiele
Der letzte blaue Hut leitet die Empfehlung aus dem Protokoll ab.
| Schritt | Hut | Gestellte Frage | Was die Gruppe festgehalten hat |
|---|---|---|---|
| 1 | Blau | Was soll die Sitzung liefern? | Eine Empfehlung an den Lenkungsausschuss vom 10. Oktober. Reihenfolge: Weiss, Schwarz, Rot, Grün, Gelb, Blau. |
| 2 | Weiss | Welche Fakten haben wir? Welche fehlen? | Der Kundendienst erhält im November 2'400 Anrufe pro Tag. Im Jahresdurchschnitt sind es 900. Der Abnahmetest (UAT) deckt 85% der Fälle ab. Es fehlt: die Spitzenkapazität des Hosting-Anbieters. |
| 3 | Schwarz | Was kann scheitern? | Ein Ausfall der Anmeldung träfe den arbeitsreichsten Monat des Jahres. Die 15% nicht getesteten Fälle betreffen den Franchisewechsel. |
| 4 | Rot | Was empfinden Sie? | Der Kundendienst befürchtet, die Anrufe der ersten Woche allein auffangen zu müssen. Der Projektleiter ist zuversichtlich. Zwei Entwickler haben genug von den Verschiebungen. |
| 5 | Grün | Welche anderen Optionen gibt es? | Am 3. November für 5% zufällig ausgeloste Versicherte öffnen. Am 3. November ohne die Funktion für den Franchisewechsel öffnen. Am 12. Januar öffnen. |
| 6 | Gelb | Was bringt jede Option? | Die 5% messen die tatsächliche Last und begrenzen die Folgen eines Ausfalls. Die Öffnung ohne die Funktion für den Franchisewechsel hält das den Versicherten angekündigte Datum ein. Der 12. Januar vermeidet die Spitze. |
| 7 | Blau | Was halten wir fest? | Empfehlung: Öffnung am 3. November für 5% der Versicherten. Die Funktion für den Franchisewechsel bleibt dabei gesperrt. Öffnung für alle, wenn die Fehlerquote der Portaltransaktionen eine Woche lang unter 1% bleibt. Bedingung: Kapazität des Hosting-Anbieters am 8. Oktober bekannt (Projektleiter). Zwei Personen als Verstärkung im Kundendienst in der ersten Woche (Leitung Kundendienst). Freischaltung der Funktion für den Franchisewechsel, wenn der Abnahmetest die restlichen 15% der Fälle abdeckt (Projektleiter). |
| Parkplatz | Hutfremd | Bei Schritt 2 notiert und bei Schritt 3 aufgenommen | "Das ist im November zu riskant." Der Moderator hat die Bemerkung unter Schwarz vorgelesen. Dort wurde sie zum Ausfallrisiko. |
Die Empfehlung beantwortet die Befürchtung des roten Hutes mit der Verstärkung im Kundendienst.
Visualisierungen
Das Protokoll, die Hüte und die verwandten Techniken passen in Zeilen und Spalten: Es sind Tabellen. Eine Tabelle zeigt den Ablauf einer Sitzung nicht. Der blaue Hut besetzt die beiden Enden der Sitzung. Dazwischen trägt die ganze Gruppe bei jedem Schritt denselben Hut. Die Reihenfolge steht seit der Eröffnung fest. Eine hutfremde Bemerkung verlässt die Zeitachse und kehrt weiter hinten zurück. Diese Verbindungen verlangen ein Diagramm.
Aufwand
| Phase | Stufe | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Gering | Den Vorschlag formulieren, die Reihenfolge wählen, sechs visuelle Markierungen vorbereiten. Beim ersten Einsatz den Moderator schulen: Zhang et al. haben ihre Moderatoren in zwei Stunden geschult. |
| Durchführung | Gering | Eine Sitzung der betroffenen Gruppe. Die Sitzung ersetzt die Diskussion, die die Gruppe ohnehin geführt hätte. |
| Dokumentation | Gering | Ein einseitiges Protokoll: eine Zeile pro Hut, dann die Ergebnisse des blauen Hutes mit ihren Verantwortlichen. |
Werkzeuge
Sechs visuelle Markierungen genügen: Hüte, Mützen oder Karten auf dem Tisch. Jede Markierung trägt den Namen der Farbe und das Wort der Denkweise. Das Wort bleibt lesbar für Teilnehmende, die Rot schlecht von Grün unterscheiden. Ein Whiteboard mit sechs Bereichen nimmt die Beiträge auf. Ein siebter Bereich ist der Parkplatz für hutfremde Bemerkungen. Haftnotizen in sechs Farben zeigen den Hut auch nach einer Umgruppierung.
Für ein verteiltes Team hält eine Folie pro Hut die Markierung auf dem Bildschirm. Digitale Whiteboards wie Miro, Mural, Conceptboard oder Microsoft Whiteboard bilden die sechs Bereiche nach und lassen alle gleichzeitig schreiben. Für das Protokoll genügt eine Textverarbeitung.
Quellen
- Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Aufl., PMI: die Stellung der Sechs Denkhüte unter den Problemlösungsmethoden des Prozesses "Team führen" (Lead the Team, §2.6.2.4); die Definition der Technik und die Funktion jedes Hutes (Abschnitt 5).
- The de Bono Group, "Six Thinking Hats": das parallele Denken, die Funktion jedes Hutes und das Risiko einer übermässigen Nutzung des schwarzen Hutes.
- Zhang, X. C., Lee, H., Rodriguez, C., Rudner, J., Papanagnou, D., "A Novel Approach to Debriefing Medical Simulations: The Six Thinking Hats", Cureus 10(4), 2018, e2543: die Fragen pro Hut, die Beispielabfolgen, die Reihenfolgen je Debriefing-Typ, die Teilnahmeregeln, die Eröffnung und der Abschluss unter dem blauen Hut, das Wort auf der visuellen Markierung. Die Autoren stellen ihre Arbeit als Machbarkeitsstudie über zwei Debriefings medizinischer Simulationen vor.