Schätzung
Die Schätzung sagt Kosten und Aufwand einer erwogenen Massnahme voraus, mitunter auch ihren Wert, ihr Risiko oder ihren Nutzen, um eine unter Unsicherheit getroffene Entscheidung zu stützen. Zwei Gedanken verbinden die sieben Methoden, die der BABOK unter diesem Namen führt. Der erste: Ein ehrliches Ergebnis wird als Bandbreite statt als Einzelwert ausgedrückt, ein Intervall mit einem Minimum, einem Maximum und einer Wahrscheinlichkeit, und dieses Intervall ist umso breiter, je weniger man weiss. Der zweite: Die Schätzung ist iterativ, man überarbeitet sie, sobald Information eintrifft, und kalibriert die Zahl oft an der bisherigen Leistung der Organisation. Jede der sieben Methoden sitzt an einem anderen Punkt des Kompromisses zwischen dem, was bereits bekannt ist, und der Genauigkeit, die man versprechen kann, ohne sich etwas vorzumachen.
Ziel
Eine Schätzung liefert die Begründung für ein Budget, einen Termin oder eine Grösse, die man einer Arbeit zuweist. Ohne sie werden einem Team Budgets und Zeitpläne auferlegt, die unrealistisch sind und mangels einer tragenden Überlegung als gegeben hingenommen werden. Der BABOK hält fest, dass ein kleines Team, das einer definierten Technik folgt, genauer schätzt als eine einzelne Person, und dass das Überarbeiten der Schätzung, während die Elemente schärfer werden, das neue Wissen in sie einbringt. Die Schätzung dient somit ebenso dazu, eine Zahl zu erzeugen, wie dazu, sie diskutierbar zu machen: Eine ausdrückliche Bandbreite mit den Annahmen, die sie tragen, lässt sich bestreiten und korrigieren, während eine einzelne, ohne Begründung hingeworfene Zahl erlitten wird.
Zwei Grenzen rahmen den Gebrauch. Eine Schätzung ist nur so viel wert wie das Wissen über das, was sie beziffert: auf schlecht verstandene Arbeit angewandt, erzeugt die strengste Methode eine Zahl, die präzise und falsch ist. Und sich auf eine einzige Methode zu beschränken, hält unrealistische Erwartungen am Leben, denn jede Methode hat ihren Gültigkeitsbereich und ihren blinden Fleck. Das rechtfertigt es, die Methode nach der Lage zu wählen statt eine aus Gewohnheit zu übernehmen, und zu wissen, wann zu wechseln ist, wenn die Lage sich ändert.
Wann welche Methode zu wählen ist
Der Faktor, der die Wahl bestimmt, ist die Menge an Information, die im Moment des Schätzens verfügbar ist. Früh, wenn fast nichts definiert ist, ist nur eine breite Bandbreite ehrlich, und die schnellen Methoden genügen. Später, wenn die Arbeit zerlegt und gemessen ist, verengt eine teurere Methode die Bandbreite und legt sich fest. Die sieben Methoden ordnen sich entlang dieser Achse, von der am wenigsten informierten bis zur detailliertesten, jede mit ihrem Mechanismus, den Daten, die sie verlangt, der Genauigkeit, die sie verspricht, ihrem Aufwand und der Projektphase, in der sie ihren Platz findet.
| Methode | Mechanismus | Erforderliche Daten | Typische Genauigkeit | Aufwand | Projektphase |
|---|---|---|---|---|---|
| Grössenordnung | Eine einzelne, bewusst grobe Zahl, versehen mit einer breiten Bandbreite. | Fast nichts, ein Analogon oder eine Experteneinschätzung genügt. | Die breiteste, in der Grössenordnung von ±50 %. | Der geringste. | Die früheste: Vorstudie, Sichtung von Opportunitäten, Entscheid, das Weitere anzugehen. |
| Top-down-Schätzung | Das Ganze anhand eines vergleichbaren früheren Projekts beziffern, es anpassen, dann anteilig auf die Komponenten verteilen. | Ein gut dokumentiertes Analogon mit tatsächlichen Kosten. | Grössenordnung. | Gering und schnell. | Machbarkeit, Entscheidungspunkt, vor jeder detaillierten Arbeitsgliederung. |
| Delphi-Methode | Mehrere Runden anonymer Fragebogen, die Koordinatorin gibt den Median der Gruppe zurück, bis Konvergenz erreicht ist. | Das Urteil eines Expertenpanels, ohne historische Basis. | Jene der Fachleute, befreit von Rang- und Mitläuferverzerrung. | Hoch, mehrere Runden. | Neue oder umstrittene Schätzung, hoher Einsatz, verteilte Fachleute. |
| Parametrische Schätzung | Ein messbarer Treiber, multipliziert mit einem kalibrierten Satz, dazu Anpassungsfaktoren. | Ein stabiler, messbarer Treiber und die organisationseigenen historischen Daten, um den Satz zu kalibrieren. | Gut und reproduzierbar, wo das Modell trägt. | Gering nach der Kalibrierung, die Berechnung wiederholt sich von selbst. | Frühe Budgetierung, wenn ein Parameter dominiert, Vergleich von Varianten. |
| Drei-Punkt-Schätzung (PERT) | Drei Werte je Komponente, optimistisch, wahrscheinlich und pessimistisch, deren gewichteter Mittelwert und Streuung sich zu einem Konfidenzintervall summieren. | Eine Gliederung und Fachleute, die drei glaubwürdige Werte benennen können. | Eine bezifferte Bandbreite statt eines Punkts. | Mässig, die Elizitation ist ihr Preis. | Definition, wenn die Unsicherheit zu beziffern ist. |
| Bottom-up-Schätzung | Bis zu den kleinsten Komponenten zerlegen, jede beziffern, dann nach oben summieren. | Ein vollständig definiertes Ergebnis, messbare Tätigkeiten, idealerweise historische Stückkosten. | Die feinste, auf 10 % genau. | Der höchste, das Ergebnis muss definiert sein, bevor es summiert werden kann. | Festes Budget, Festpreisangebot oder Bestätigung einer Top-down-Zahl. |
| Rollierende Schätzung | Endgültige Schätzung für das Nahe, Grössenordnung für den Rest, am Ende jeder Lieferung neu geschätzt. | Eine Lieferung in Phasen oder in Iterationen. | Eng nah, breit fern, ehrlich auf beiden Horizonten. | Wiederkehrend, eine Neuschätzung je Welle. | Lange oder mehrjährige Programme, iterativ geführt. |
Die sieben Methoden verbinden sich und lösen einander ab, sobald Information eintrifft. Die rollierende Schätzung ist das ausdrückliche Beispiel: Sie fügt eine endgültige Schätzung für das Nahe und eine Grössenordnung für den Rest zusammen, zwei Methoden derselben Familie, zusammengehalten. Eine per Top-down-Schätzung gewonnene Gesamtsumme wird später durch einen Bottom-up-Durchgang über einen repräsentativen Ausschnitt bestätigt. Eine Grössenordnung weicht der parametrischen Schätzung, sobald der Treiber messbar wird. Eine Delphi-Methode bringt Fachleute dazu, auf Werten zu konvergieren, die anschliessend eine Drei-Punkt-Rechnung speisen. Die Praxis besteht weniger darin, eine Methode zu wählen, als darin, sie zu verketten: mit jener beginnen, die die Information des Moments erlaubt, dann zur nächsten übergehen, wenn genug da ist, um sie zu nähren.
Neben dieser Familie vergleicht die relative Schätzung, die die Agile Extension zum BABOK Guide beschreibt, die Items eines Backlogs untereinander auf einer einheitenlosen Skala, den Story Points, und die Velocity des Teams rechnet diese Punkte anschliessend in Iterationen um. Eine Dauer ergibt sich daher erst in zweiter Linie, aus der Messung der fertiggestellten Arbeit, während die sieben Methoden von Anfang an einen Wert in Zeit, Kosten oder Aufwand liefern.
Quellen
- IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.19 Estimation: die Definition der Schätzung, die Liste der Methoden, die Genauigkeitswerte (Grössenordnung ±50 %, endgültige Schätzung auf 10 % genau) und der Rahmen des Konfidenzintervalls.
- PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage: Verankerung der Schätzfamilie, mit analoger Schätzung, parametrischer Schätzung, Bottom-up-Schätzung, rollierender Schätzung und der Drei-Punkt-Schätzung unter dem Namen Mehrpunktschätzung, den fünf Methoden der Familie, die sie eigenständig definiert.