Salience-Modell

Ziel

Das Salience-Modell ist eine Typologie der Stakeholder. Es ist deskriptiv: Es zeigt, welche Anliegen die Aufmerksamkeit der Verantwortlichen binden.

Die Stakeholder-Matrix ordnet jeden Akteur nach Macht und Interesse ein. Eine laute und eine begründete Forderung landen dort oft im selben Feld. Das Salience-Modell trennt sie: Die erste trägt Dringlichkeit, die zweite Legitimität. Es zeigt auch den Akteur ohne Macht, der Macht gewinnen kann.

Aus der Klasse leitet das Team eine Rangfolge ab: welche Anliegen es zuerst behandelt. Das Modell bezeichnet auch die Akteure, die zu beobachten sind: jene, die ein absehbares Ereignis in eine andere Klasse verschieben würde.

Das Ergebnis verbindet eine Karte mit einem Register. Die Karte zeigt drei sich überschneidende Kreise und jeden Stakeholder in seiner Zone. Das Register führt eine Zeile pro Stakeholder: die Tatsache hinter jedem Attribut, die Klasse, den zu verfolgenden Auslöser, wer beurteilt hat und an welchem Datum. Der PMBOK Guide zählt die Stakeholder-Kartierung zu den Werkzeugen des Prozesses Stakeholder identifizieren. Das Team wiederholt diesen Prozess während des ganzen Projekts. Seine Ergebnisse fliessen in das Stakeholder-Register und in den Stakeholder-Engagement-Plan.

Einsatz

Wann einsetzen

• Grosses oder dichtes Beziehungsnetz: Der PMBOK Guide sieht das Modell für grosse und komplexe Gemeinschaften vor.
• Konkurrierende Forderungen: die drängende von der begründeten Forderung trennen, bevor der Aufwand verteilt wird.
• Legitime Akteure ohne formale Macht: Anwohnende, Mietende oder eine Personalkommission bleiben auf der Karte sichtbar.
• Öffentliches Verfahren in Sicht: Eine öffentliche Auflage, ein Referendum oder eine Vernehmlassung kann einem Akteur Macht verschaffen, der keine hatte.
• Meilenstein oder externes Ereignis: die Karte neu zeichnen.

Wann nicht einsetzen

• Kleines Projekt mit einfachen Beziehungen: Der PMBOK Guide hält dort die Stakeholder-Matrix für ausreichend.
• Frage nach der Nähe zur Lösung: Das Zwiebeldiagramm ordnet die Akteure nach Nähe.
• Abstand zwischen heutigem und gewünschtem Engagement: Die Beurteilungsmatrix für das Stakeholder-Engagement misst ihn Akteur für Akteur.

Beschreibung

Die drei Attribute

Macht ist die Fähigkeit eines Akteurs A, einen Akteur B zu etwas zu bringen, das B sonst nicht getan hätte. Mitchell und seine Mitautoren übernehmen diese Definition von Dahl und Pfeffer. Von Etzioni übernehmen sie die Quellen der Macht. Koerzitive Macht beruht auf Gewalt oder Zwang: eine Baustellenbesetzung, eine Blockade. Utilitaristische Macht beruht auf materiellen oder finanziellen Ressourcen: ein Budget, eine Produktionskapazität, der Zugang zum Grundstück. Normative Macht beruht auf symbolischen Ressourcen: ein Ruf, eine Plattform in der Presse, die Unterstützung eines Dachverbands. Der PMBOK Guide bezieht das Attribut auf das Projekt: die Autorität des Akteurs oder seine Fähigkeit, die Ergebnisse zu beeinflussen.

Für die Legitimität übernehmen die Autoren die Definition von Suchman: die allgemeine Wahrnehmung, dass die Handlungen einer Einheit in einem sozial konstruierten System von Normen, Werten und Überzeugungen wünschenswert, richtig oder angemessen sind. Der PMBOK Guide fasst sie zusammen: Die Beteiligung des Akteurs ist angemessen. Ein Gesetz, ein Vertrag, ein Eigentumsrecht oder ein Wahlmandat sind ihre klarsten Grundlagen. Ein Projekt, das Eigentum oder Leben eines Akteurs direkt berührt, gibt seinem Anliegen ebenfalls eine legitime Grundlage. Die Sympathie des Teams für eine Sache begründet keine Legitimität.

Die Dringlichkeit ist das Mass, in dem das Anliegen eines Akteurs sofortige Aufmerksamkeit verlangt. Mitchell und seine Mitautoren unterscheiden darin zwei Komponenten. Die Zeitsensitivität misst, wie unannehmbar eine verzögerte Antwort für den Akteur ist. Die Kritikalität misst, wie wichtig ihm das Anliegen ist. Der PMBOK Guide lässt eine der beiden gelten: eine Frist oder eine hohe Tragweite. Wendet die Analystin diese Regel an, hält sie im Register fest, welche Komponente die Dringlichkeit begründet.

Das Modell behandelt jedes Attribut als vorhanden oder fehlend. Aus der Zahl der Attribute leiten die Autoren Stufen zunehmender Salienz ab: Latente Stakeholder tragen ein Attribut, erwartende (expectant) Stakeholder tragen zwei, der definitive Stakeholder trägt alle drei.

Die Klassen

Die englischen Namen stammen von Mitchell und Lee (2019).

Der ruhende Stakeholder hat Macht ohne legitimes oder drängendes Anliegen. Er wird salient, sobald er ein zweites Attribut erwirbt. Der diskretionäre Stakeholder hat einen legitimen Platz im Projekt und übt keinen Druck aus. Das Team kümmert sich nach eigenem Ermessen um ihn, daher der Name. Der fordernde Stakeholder bedrängt das Team ohne Zwangsmittel und ohne Anspruch darauf. Der dominante Stakeholder hat Macht und ein legitimes Anliegen, das noch nicht drängt. Der gefährliche Stakeholder verbindet Macht und Dringlichkeit ohne Legitimität. Er kann zu Zwang greifen. Der abhängige Stakeholder hat ein legitimes und drängendes Anliegen. Er ist auf einen anderen Akteur angewiesen, um es durchzusetzen. Der definitive Stakeholder vereint alle drei Attribute und verlangt eine sofortige Antwort.

Mitchell und Lee zählen acht Kategorien, wenn sie die Nicht-Stakeholder einschliessen. Die Karte setzt die Nicht-Stakeholder ausserhalb der Kreise.

Ein Attribut ist ein datiertes Urteil

Das Modell beschreibt, was die Verantwortlichen wahrnehmen (Mitchell und Lee). Derselbe Akteur kann deshalb von zwei Teams zwei verschiedene Klassen erhalten. Eine Personalkommission will bis Ende Monat zu den neuen Pikettplänen konsultiert werden. Artikel 48 des Arbeitsgesetzes gibt den Arbeitnehmern oder deren Vertretung ein Mitspracherecht bei der Organisation der Arbeitszeit und der Gestaltung der Stundenpläne. Das Team, das dieses Recht nicht kennt, stuft die Kommission als fordernd ein. Das Team, das es kennt, erkennt ihr Legitimität zu und stuft sie als abhängig ein. Wer das Register führt, hält darin die Tatsache hinter jedem Attribut fest. Ohne diese Tatsache bleibt jede Einordnung strittig und unüberprüfbar.

Zwanzig Jahre später halten Wood, Mitchell, Agle und Bryan fest, dass das Modell deskriptiv ist: Es sagt, wen die Verantwortlichen für salient halten. Es sagt nicht, wer ihre Aufmerksamkeit verdient. Manche Kritiker werfen ihm vor, es erwecke den Eindruck, die Stakeholder zu bezeichnen, die "wirklich zählen". Im Projekt legt das Team die Rangfolge selbst fest. Es hält den Grund dieser Wahl im Register fest.

Die Variante der Nähe

Der PMBOK Guide nennt eine Abwandlung, die die Legitimität durch die Nähe ersetzt: die direkte Beteiligung des Akteurs an den Projektaktivitäten durch Anwesenheit vor Ort oder durch Beiträge zu den Lieferobjekten. Diese Variante gilt für das Team selbst und misst die Beteiligung jeder Person an der Arbeit. Sie hilft der Projektleitung, ihre Aufmerksamkeit auf die Teammitglieder und die externen Mitwirkenden an den Lieferobjekten zu verteilen. Eine Karte nennt ihre Variante und mischt nie zwei.

Die Analyse durchführen

1. Gegenstand und Datum festlegen. Die Salienz ändert sich mit dem Entscheid, um den es geht: Kapiriri und Razavi beobachten das bei der Festlegung von Prioritäten im öffentlichen Gesundheitswesen. Die Analystin schreibt den beurteilten Entscheid oder Umfang oben auf die Karte, dann das Datum.
2. Von der Liste ausgehen. Das Modell ordnet die Akteure der Stakeholderliste ein. Das Zwiebeldiagramm hilft zu prüfen, ob die Liste die äusseren Kreise abdeckt.
3. Jedes Attribut einzeln beurteilen. Für jeden Akteur stellt die Analystin eine Frage pro Attribut. Zu jedem Ja schreibt sie die Tatsache auf, die es begründet. Mit welchem Mittel kann der Akteur etwas durchsetzen oder blockieren? Ist sein Anliegen nach anerkannten Normen begründet: durch ein Recht, einen Vertrag, ein Mandat oder eine direkte Wirkung des Projekts auf sein Eigentum oder sein Leben? Macht eine Frist oder eine hohe Tragweite für ihn sein Anliegen dringlich? Zwei Beurteilende, die getrennt urteilen und dann vergleichen, machen die unsicheren Einordnungen sichtbar.
4. Uneinheitliche Gruppen aufteilen. "Die Anwohnenden" umfasst oft einen Eigentümer mit eingereichter Einsprache und Mietende, die nichts davon wissen. Eine Gruppe, deren Mitglieder nicht dieselben Attribute tragen, wird auf mehrere Zeilen aufgeteilt.
5. Einordnen und zeichnen. Die Kombination der Ja ergibt die Klasse. Jeder Akteur erhält seinen Platz in der passenden Zone der drei Kreise.
6. Das Engagement ableiten. Die Klasse lenkt den Stakeholder-Engagement-Plan. Die Beurteilungsmatrix für das Stakeholder-Engagement legt danach für jeden Akteur das angestrebte Niveau fest.
7. Auslöser festhalten. Für jeden Akteur, den ein absehbares Ereignis in eine andere Klasse verschieben würde, hält das Register dieses Ereignis und sein voraussichtliches Datum fest.

Von der Klasse zum Engagement

Mitchell, Agle und Wood beschreiben Klassen. Sie schreiben kein Verhalten vor. Die vorgeschlagene Haltung für jede Klasse ergibt sich aus dem Attribut, das die Klasse trägt oder das ihr fehlt.

Kapiriri und Razavi weisen auf eine Kehrseite hin: Wer saliente Akteure bevorzugt, kann das Machtgefälle zulasten der latenten Akteure verschärfen. Ein diskretionärer oder abhängiger Stakeholder, dessen Leben das Projekt verändert, verdient ein Engagement, das ihm seine Klasse nicht sichert.

Die Karte neu zeichnen

Wood und seine Mitautoren nennen das Modell dynamisch: Das Team zeichnet seine Karte zu mehreren Zeitpunkten neu, damit sie stimmt. Ein Akteur wechselt die Klasse, wenn er ein Attribut gewinnt oder verliert. Er wechselt sie auch, wenn er einer Koalition beitritt oder sie verlässt. Ein abhängiger Anwohnerverein wird definitiv, wenn seine Mitglieder während der öffentlichen Auflage Einsprachen erheben. Ein dominantes Gemeindeparlament wird definitiv, sobald die Abstimmung über den Kredit traktandiert ist.

Das Team zeichnet die Karte an jedem Meilenstein und bei jedem Auslöser im Register neu. Es vergleicht die Fassungen und liest jeden Klassenwechsel als Warnung. Ein ruhender Stakeholder, der Dringlichkeit erwirbt, wird gefährlich, bevor er gehandelt hat.

Was die Einordnung verfälscht

Legitimität mit Zustimmung verwechseln. Ein Gegner des Projekts kann ein legitimes Anliegen haben. Wer den störenden Akteur als "nicht legitim" einstuft, erhält eine falsche Karte.

Der Dringlichkeit nachgeben. Agle, Mitchell und Sonnenfeld veröffentlichten 1999 einen Test des Modells bei Geschäftsführern. Alle drei Attribute sagten die Salienz voraus. Die Dringlichkeit war der stärkste Prädiktor. Ein drängendes Anliegen zieht die Aufmerksamkeit der Verantwortlichen auf sich, ob es begründet ist oder nicht. Das Team prüft deshalb die Legitimität der lautesten Anliegen.

Einen Akteur in eine einzige Klasse zwingen. Kapiriri und Razavi hatten Mühe, manche Akteure einer einzigen Klasse zuzuordnen. Ein mehrdeutiger Akteur wird auf zwei Zeilen aufgeteilt. Andernfalls hält das Register beide Lesarten und die Tatsache fest, die zwischen ihnen entscheiden würde.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell kann das Register vorbereiten. Aus Protokollen, Korrespondenz, eingereichten Einsprachen und Presseartikeln schlägt es für jeden Akteur die Tatsachen vor, die für oder gegen jedes Attribut sprechen. Zu jeder Tatsache nennt es die Quelle. Zwischen zwei Reviews erkennt es Signale eines Klassenwechsels: eine angekündigte Frist, eine entstehende Koalition, eine Interpellation im Gemeindeparlament. Es entwirft auch eine erste Fassung der Botschaften je Klasse.

Die Legitimität bleibt ein Urteil des Teams. Sie berührt Normen und Werte, die das Sprachmodell nicht für das Team entscheiden kann. Es liest nur, was geschrieben steht: Die informelle Macht eines schweigenden Akteurs entgeht ihm.

Das Register versieht namentlich genannte Personen mit Etiketten wie "gefährlich". Diese Etiketten fallen unter das Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG). Das Team ordnet nach Möglichkeit Organisationen und Gruppen ein statt Einzelpersonen. Es sendet das namentliche Register an keinen KI-Dienst, dessen Datenbearbeitung es nicht kontrolliert. Es beschränkt den Zugriff auf das Register.

Beispiele

Die Technischen Betriebe einer Gemeinde bauen in einem Quartier ein Fernwärmenetz. Das folgende Register stammt aus der Vorbereitung der öffentlichen Auflage. Die Projektleiterin und die Business-Analystin erstellen es am Review vom 12. Januar. Für die Dringlichkeit wenden sie die Regel des PMBOK Guide an: Eine Frist oder eine hohe Tragweite genügt.

Der Gasversorger setzt keine Frist. Die Tragweite von 300 Kunden genügt, um seine Dringlichkeit zu begründen. Ohne Legitimität bleibt er in der Klasse gefährlich. Drei Akteure tragen einen Auslöser: Ein einziges Ereignis würde jeden von ihnen in eine salientere Klasse verschieben. Die Karte zeigt das Register vor und nach den Einsprachen.

Während der öffentlichen Auflage erheben 40 Mitglieder des Vereins je eine Einsprache. Die Gemeinde darf die Baubewilligung erst erteilen, wenn sie über jede entschieden hat. Der Verein gewinnt die Macht, die ihm fehlte. Das Review vom 16. März stuft ihn als definitiv ein. Sein Anliegen hat sich nicht geändert.

Visualisierungen

Die Salience-Karte besteht aus drei sich überschneidenden Kreisen: Macht, Legitimität, Dringlichkeit. Ein Rahmen umgibt die Kreise und nimmt die Akteure ohne Attribut auf. Für ein bestimmtes Review steht jeder Stakeholder in genau einer Zone. Sein Kurzname verweist auf seine Zeile im Register.

Die Kopfzeile nennt den beurteilten Entscheid und das Datum jedes Reviews. Vergleicht die Karte zwei Reviews, erscheint die alte Position abgeschwächt. Ein Pfeil verbindet sie mit der neuen. Für ein Gremium wird die Karte oft schwarz-weiss gedruckt. Deshalb trägt jede der sieben Zonen den Namen ihrer Klasse ausgeschrieben. So lässt sich die Karte ohne Farbe lesen.

Die Karte zeigt die Positionen. Das Register enthält die Tatsachen, die sie begründen.

Kosten

Werkzeuge

Eine Tabellenkalkulation trägt das Register: eine Zeile pro Stakeholder, drei Spalten für die Tatsachen hinter den Attributen, eine berechnete Spalte für die Klasse, eine Spalte für den Auslöser und eine für das Datum. Ein Tabellenblatt pro Review bewahrt den Verlauf der Klassen.

In der Sitzung zeichnet das Team die drei Kreise auf ein physisches Whiteboard oder auf ein Online-Board wie Miro oder Mural. Die Beurteilenden verschieben dort Haftnotizen und vergleichen ihre Einordnungen.

Eine Software für Stakeholder-Management eignet sich für eine Organisation, die ihr Register bereits darin führt, sofern die Software drei Attribute pro Akteur zulässt und deren Verlauf speichert.

Quellen

• Project Management Institute (2025), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage: §2.5.2.1 Identify Stakeholders für den Platz des Werkzeugs im Prozess; der Eintrag "Stakeholder mapping/representation" in Section 5 Tools and Techniques für die drei Attribute, die Variante der Nähe und den Einsatz bei grossen Gemeinschaften.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R. und Wood, D. J. (1997), "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts", Academy of Management Review, 22(4), S. 853-886. Der Ursprungsartikel des Modells.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R., Chrisman, J. J. und Spence, L. J. (2011), "Toward a Theory of Stakeholder Salience in Family Firms", Business Ethics Quarterly, 21(2), S. 235-255: die Definitionen von Salienz, Macht, Legitimität und Dringlichkeit, wie sie der Artikel von 1997 festlegt.
• Mitchell, R. K. und Lee, J. H. (2019), "Stakeholder Identification and Its Importance in the Value Creating System of Stakeholder Work", The Cambridge Handbook of Stakeholder Theory: die Typologie in acht Kategorien, die Namen der Klassen und die Salienz, die mit der Zahl der wahrgenommenen Attribute wächst.
• Wood, D. J., Mitchell, R. K., Agle, B. R. und Bryan, L. M. (2021), "Stakeholder Identification and Salience After 20 Years: Progress, Problems, and Prospects", Business & Society, 60(1), S. 196-245: der dynamische und deskriptive Charakter des Modells, die Kritik daran und der Test von 1999.
• Kapiriri, L. und Razavi, S. D. (2021), "Salient stakeholders: Using the salience stakeholder model to assess stakeholders' influence in healthcare priority setting", Health Policy OPEN, 2, 100048: eine dokumentierte Anwendung und ihre Grenzen.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundesgesetz über die Arbeit in Industrie, Gewerbe und Handel (Arbeitsgesetz, ArG), SR 822.11, Art. 48: das Mitspracherecht der Arbeitnehmer oder ihrer Vertretung bei der Organisation der Arbeitszeit und der Gestaltung der Stundenpläne.