Rollierende Schätzung

Zweck

Die rollierende Schätzung macht aus der Schätzung einen wiederkehrenden Akt: jede abgeschlossene Lieferung liefert gemessene Kosten und Aufwände, die die Annahmen des Starts in der Schätzung des gesamten Rests ersetzen. Scrum ist die vertraute Ausprägung: das Sprint Review prüft das Gelieferte und passt das Produkt-Backlog an, danach wird der nächste Sprint auf diesem überarbeiteten Stand geplant. Der Fortschritt wird auf einem Burndown oder einem kumulativen Flussdiagramm verfolgt, die die verbleibende Arbeit auf der Zeitachse abtragen.

Die Technik beantwortet eine Grenze der Planung: die ferne Arbeit hängt von Erkenntnissen ab, die die Ausführung noch nicht geliefert hat, und die tatsächliche Produktivität des Teams an diesem Produkt bleibt unbekannt, solange es nichts geliefert hat. Die Entscheidung, die sie stützt, ist eine Budgetverpflichtung, die eingegangen wird, während ein Teil der Arbeit noch schlecht bekannt ist, und sie macht diese Verpflichtung vertretbar, indem sie deren Korrektur terminiert. Der Liefergegenstand ist ein geschichteter Schätzplan, eine Zeile je Lieferung mit ihrem Horizont, ihrem Detaillierungsgrad, ihrer Methode und ihrer Zahl, am Ende jeder Lieferung neben den Ist-Werten der vorherigen neu herausgegeben. Sie ordnet die anderen Methoden der Familie der Schätzung zeitlich an.

Einsatz

Wann einsetzen

• Lieferung in Iterationen oder Releases: das Ende jeder Lieferung ist ein Revisionspunkt, der bereits im Kalender steht.
• Unbekannte Produktivität des Teams: erst die erste abgeschlossene Lieferung misst sie.
• Wenig Sicht über die laufende Lieferung hinaus: die späte Arbeit hängt von Ergebnissen ab, die die ersten Lieferungen noch nicht erbracht haben.
• Mehrjähriges Programm: eine feine Schätzung der späten Arbeit wäre veraltet, ehe sie genutzt würde.
• Jetzt erwartete Gesamtzahl: definitiv auf der bevorstehenden Lieferung, eingestandene Grössenordnung auf dem Rest.

Wann nicht einsetzen

• Umfang vollständig bekannt und stabil: die ganze Zerlegung einmal mit der Bottom-up-Schätzung beziffern, statt aufzuschieben.
• Einzelner kurzer Liefergegenstand: es gibt keine folgende Lieferung zu berichtigen, eine Grössenordnung genügt.
• Fester Gesamtwert, beim Start verlangt: den gesamten Umfang vorab mit der parametrischen Schätzung beziffern und den Aufwand tragen.

Beschreibung

Die Schleife: schätzen, liefern, messen, überarbeiten

Die bevorstehende Lieferung wird in Arbeitspakete zerlegt, im Detail beziffert und anschliessend ausgeführt. Die Ist-Werte werden erfasst: angefallene Kosten, verbrauchter Aufwand, in Betrieb genommener Umfang, Abweichungen gegenüber den geplanten Paketen. Sie werden mit der vorausgegangenen Schätzung verglichen, woraus sich eine Abweichung ergibt. Diese Abweichung überarbeitet zwei Dinge: die Schätzung der nächsten Lieferung, die von der Grössenordnung zum Definitiven übergeht, weil sie nun zerlegt ist, und die Grössenordnungen der noch fernen Lieferungen. Die gemessene Abweichung sagt etwas über die Kapazität des Teams und die Schwierigkeit des Produkts aus, zwei Faktoren, die für die gesamte künftige Arbeit gelten.

Einmalige oder strukturelle Abweichung

Bevor eine Abweichung auf den Rest des Plans angewandt wird, muss klar sein, ob sie einmalig oder strukturell ist. Ein einmaliges Ereignis wiederholt sich nicht: ein Infrastrukturausfall, die längere Abwesenheit einer Fachperson, ein Paket, das durch eine externe Entscheidung hinzukam. Da seine Ursache abgeschlossen ist, bleibt die Abweichung in der Lieferung, in der sie entstanden ist. Eine strukturelle Abweichung beruht auf etwas, das für die gesamte verbleibende Arbeit gilt: die Produktivität des Teams, der Stückkostensatz eines Profils, der Aufwand für die Übernahme eines Altsystems, den jede Lieferung durchqueren muss, eine Rate der Umfangsentdeckung, die über dem liegt, was die Zerlegung vorwegnahm. Diese pflanzt sich fort: die Überarbeitung wendet sie auf die verbleibenden Schätzungen an.

Das Ausmass ist der erste Hinweis: eine Abweichung, die das für eine definitive Schätzung angekündigte Genauigkeitsband überschreitet, etwa zehn Prozent, deutet auf eine Schätzverzerrung und nicht auf einen Zufall innerhalb des Bands. Die Wiederholung ist der zweite: dieselbe Abweichung mit demselben Vorzeichen über zwei aufeinanderfolgende Lieferungen ist strukturell, welche Ursache man ihr auch zuschreibt.

Der Detailgradient

Der Detaillierungsgrad nimmt mit der Entfernung in der Zeit ab. Die bevorstehende Lieferung erhält eine definitive Schätzung, durch Zerlegung und anschliessende Summierung der Arbeit erzeugt, die der BABOK bei zehn Prozent Abweichung oder weniger ansiedelt. Jede spätere Lieferung wird als Grössenordnung gehalten, eine einzelne Zahl, von der der BABOK festhält, dass sie beidseitig oft nicht mehr als fünfzig Prozent Abweichung beträgt. Der Gradient verschiebt sich bei jeder Überarbeitung um eine Lieferung.

Vom Planungspaket zum Arbeitspaket

Die ferne Arbeit ruht als Planungspaket, ein Element des Projektstrukturplans, das oberhalb der ausführbaren Ebene belassen wird: das ist die Form, die die fortschreitende Ausarbeitung in der rollierenden Schätzung annimmt. Es trägt nur eine Grössenordnung, mangels einer genügend feinen Zerlegung. Bei Annäherung seiner Ausführung wird es in Arbeitspakete und dann in Vorgänge aufgebrochen, und erst dann kann es eine definitive Schätzung erhalten. Fein beziffert wird nur, was zuvor fein zerlegt wurde, und fein zerlegt wird nur, dessen Ausführung sich nähert.

Auch die Ist-Werte der abgeschlossenen Lieferung gehen in diesen Schritt ein: sie liefern die Stückkosten und die Aufwände je Pakettyp, die die Bezifferung der neuen Zerlegung berichtigen. Zwei Wege führen zum selben Ergebnis, diese Zerlegung zu den festgestellten Kosten zu beziffern oder sie zu den alten zu beziffern und darauf die gemessene Abweichung anzuwenden. Beide zu gehen zählt die Abweichung doppelt.

Eine Methode, die andere zusammensetzt

Jede Lieferung erhält die Schätzmethode, die ihr Horizont rechtfertigt, was die rollierende Schätzung zu einer zeitlichen Anordnung von Methoden macht. Die Technik liefert keine Formel: sie entscheidet, welche anzuwenden ist und wann. Die nahe Lieferung entsteht durch Bottom-up-Schätzung über Arbeitspakete oder durch PERT, wenn ein Intervall aus drei Werten gewünscht ist. Die fernen Lieferungen fallen der Grössenordnung oder der Top-down-Schätzung zu, einer Aufteilung eines Gesamtwerts auf hoher Ebene, ja sogar der parametrischen Schätzung, wenn ein kalibriertes Modell besteht. Eine Uneinigkeit der Fachleute über den einen oder anderen Horizont entscheidet die Delphi-Methode, deren konvergierter Wert den Plan speist. Die Grössenordnung beantwortet «welche Genauigkeit, mangels Information»; die rollierende Schätzung beantwortet «wann diese Grössenordnung durch eine definitive Schätzung zu ersetzen ist und mit welchen gemessenen Daten». Die Ist-Werte kalibrieren auch die Methoden selbst neu: sie aktualisieren die Koeffizienten eines parametrischen Modells und die Stückkosten einer Bottom-up-Schätzung.

Die Fallstricke

Die Grössenordnung einer fernen Lieferung als feste Verpflichtung zu behandeln ist der teuerste Fehler. Sie ist von Natur aus vorläufig und muss auch so kommuniziert werden, andernfalls wird die erste Überarbeitung nach oben, der normale Betrieb der Technik, als Entgleisung gelesen. Der zweite Fehler ist, zu liefern, ohne zu messen: ohne je Lieferung erfasste Kosten und Aufwände gibt es keine Ist-Werte zum Zurückspielen, und der geschichtete Plan wird zu einer Aufteilung, die nichts berichtigt. Der dritte ist, jede Abweichung einer einzigen, nicht wiederholbaren Ursache zuzuschreiben, was die nächste Schätzung von jeder Korrektur befreit und dieselbe Verzerrung Lieferung um Lieferung fortschreibt. Der vierte ist, zu weit voraus zu detaillieren: noch ferne Lieferungen aufzubrechen verbraucht Arbeit, die die Messungen der dazwischenliegenden Lieferungen hinfällig machen werden.

KI-Überlegungen

Die künstliche Intelligenz verkürzt den Vergleich zwischen Plan und Ist-Werten, eine wiederkehrende und dokumentierte Operation. Am Ende einer Lieferung berechnet ein Assistent, der an die Zeiterfassung, an das Projektbuch und an das Ticketsystem angebunden ist, die Abweichung je Arbeitspaket in Prozent, aggregiert sie nach Aufgabentyp und kennzeichnet die Posten, die am stärksten vom Mittel abweichen. Anschliessend schlägt er eine überarbeitete Bezifferung der nächsten Lieferung aus den festgestellten Stückkosten vor sowie neu berechnete Grössenordnungen für den übrigen Umfang. Diese Werte stammen aus den Aufzeichnungen. Sie lassen sich Zeile für Zeile prüfen. Er hält auch den geschichteten Plan nach: er bricht ein Planungspaket in Arbeitspakete auf, bewahrt die aufeinanderfolgenden Zustände und kennzeichnet die fernen Lieferungen, deren Annahmen sich verschoben haben.

Drei Dinge entziehen sich ihm. Das erste ist die Qualifizierung der Abweichung: zu sagen, eine Überschreitung sei strukturell, setzt das Wissen voraus, ob ihre Ursache sich wiederholen wird, und das verlangt eine Kenntnis des Kontexts, die die Verfolgungsdaten nicht tragen. Ein Modell, das die Abweichung der ersten Lieferung mechanisch auf den gesamten Rest anwendet, macht aus einem Einzelfall einen Trend. Das zweite ist die Aufteilung selbst, wo eine Lieferung endet und wie weit zu detaillieren ist: ein Modell, das den Plan ausarbeiten soll, detailliert das Ferne und erzeugt die falsche Genauigkeit, die die Technik beiseitelässt. Das dritte ist die Durchführung der Überarbeitung, eine organisatorische Disziplin, die ein Modell vorbereitet, ohne sie gewährleisten zu können.

Beispiele

Eine Krankenkasse ersetzt ihre Plattform zur Policenverwaltung, in drei Releases über achtzehn Monate. Beim Start wird allein Release 1 in Arbeitspakete zerlegt und mit der Bottom-up-Schätzung beziffert; die beiden anderen werden als Grössenordnungen gehalten.

Zustand A, beim Start

Release 1 geht im Monat 6 für CHF 552'000 in Betrieb. Die Abweichung beträgt CHF 72'000, also 15 % über der Schätzung, und sie überschreitet die Obergrenze des angekündigten Bands, CHF 528'000, um CHF 24'000. Eine Überschreitung ausserhalb des Bands deutet auf eine Schätzverzerrung: die Analyse führt sie auf die Stückkosten des Teams zurück, die über alle Pakettypen hinweg 15 % über den Sätzen der anfänglichen Bezifferung liegen. Nichts deutet darauf hin, dass sie sinken werden: die Abweichung wird als strukturell qualifiziert, was erlaubt, die 15 % auf den übrigen Umfang anzuwenden.

Zustand B, am Ende der Release 1

Ein einziger Mechanismus erzeugt den Zustand B: die gemessenen Stückkosten, um 15 % höher, gelten für alles, was noch nicht geliefert ist. Release 2 wird in Arbeitspakete zerlegt und zu diesen Kosten beziffert, was CHF 690'000 ergibt. Ihre Zerlegung hat keinen Umfang zutage gefördert, den die Grössenordnung nicht bereits trug, sodass der Übergang zum Definitiven das Band von ±50 % auf ±10 % verengt, ohne die Zahl sonst zu verändern. Release 3 behält ihren einzelnen Block: CHF 500'000 mal 1,15 ergeben CHF 575'000. Der Gesamtrahmen steigt von CHF 1'580'000 auf CHF 1'817'000, also 15 % mehr, da derselbe Satz auf allen drei Zeilen wirkt.

Eine einzige gemessene Lieferung verschiebt die Mitte des Intervalls, ohne es zu verengen. Die Verengung der Release 3 wird aus ihrer Zerlegung kommen, am Ende der Release 2.

Visualisierungen

Die Zeitleiste zeigt denselben Kalender in zwei Momentaufnahmen: feine dichte Blöcke auf der zerlegten Lieferung, einzelne Blöcke auf den folgenden, wobei das Detail nach der Inbetriebnahme der ersten um eine Lieferung vorgerückt ist. Es ist derselbe Plan: derselbe Umfang, neu geschätzt mit dem, was die erste Lieferung gemessen hat.

Aufwand

Werkzeuge

Das Projektplanungswerkzeug ist der Träger der Technik, denn es trägt den Projektstrukturplan und seine Ebenen: ein Planungspaket bleibt darin unzerlegt bis zur Annäherung seiner Ausführung, und das Werkzeug propagiert Dauern und Kosten bei jeder Überarbeitung in den Kalender. Der Wert hängt davon ab, was es mit den Ist-Werten macht: ein Werkzeug, das je Paket das Budget zum Stichtag, den Ist-Wert und die Schätzung bis zur Fertigstellung erfasst, liefert die Abweichung ohne manuelle Rechnung.

Eine Tabellenkalkulation genügt für einen Plan von einigen Lieferungen, eine Zeile je Lieferung und eine Spalte je Attribut, sofern darin die aufeinanderfolgenden Zustände bewahrt werden: der Vergleich zwischen dem Geschätzten und dem Gelieferten speist die nächste Überarbeitung und ein Überschreiben löscht sie. Agile Backlog-Management-Werkzeuge eignen sich, wenn die Lieferungen mit den Releases oder den Inkrementen zusammenfallen: das Nahe wird auf der Ebene der entwicklungsbereiten Elemente verfeinert, das Ferne bleibt als grob dimensionierte Epics und der über die abgeschlossenen Sprints gemessene Durchsatz spielt die Rolle der zurückgespielten Ist-Werte.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.19 Estimation: die Einordnung der rollierenden Schätzung unter die Schätzmethoden, der Grundsatz, dass die Schätzung ein iterativer Prozess ist, dessen Werte überprüft und überarbeitet werden, sobald Information verfügbar wird, der Aufbau der Technik aus einer Grössenordnung für die verbleibende Arbeit und einer definitiven Schätzung für die bevorstehende Iteration oder Phase, am Ende jeder verfeinert, sowie die Genauigkeitsbänder, etwa fünfzig Prozent für die Grössenordnung und zehn Prozent oder weniger für die definitive Schätzung. Der BABOK beschreibt diese Methoden und schreibt keine vor.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), rollierende Planung (rolling wave planning): die kanonische Definition der Technik als Form der fortschreitenden Ausarbeitung, die nahe Arbeit im Detail geplant und die ferne Arbeit auf höherer Ebene, sowie die schrittweise Zerlegung des Planungspakets in Arbeitspakete und dann in Vorgänge, sobald sich die Ausführung nähert, im Prozess der Vorgangsdefinition.