Ressourcenaudit

Ziel

Das Ressourcenaudit listet auf, was eine Organisation besitzt, und beurteilt dann jeden Posten danach, was er zu einem Wettbewerbsvorteil beitragen kann. Eine Ressource ist ein Vermögenswert, den die Organisation hält oder kontrolliert und den sie in ihrer Tätigkeit einsetzen kann: Geld, ein Gebäude, eine qualifizierte Person, eine Reputation, ein erprobtes Verfahren.

Die gestützte Entscheidung ist strategisch: worauf eine Entwicklung aufbauen soll, welche Lücke vor einer Zusage zu schliessen ist, welche Ressource zu schützen ist. Robert Grant entwickelte seine Ressourcentypologie, um den ressourcenbasierten Ansatz für die Strategieformulierung brauchbar zu machen. Die Analyse geht von dem aus, was das Unternehmen besitzt, leitet daraus sein Können ab und wählt das Feld, auf dem dieser Bestand am meisten wert ist.

Das Ergebnis ist eine datierte Tabelle. Jede Zeile trägt eine Ressource, ihre Kategorie, ihre Beschreibung, die Messgrösse, die sie beziffert, sofern es eine gibt, ihren Inhaber, die vertragliche Bindung, die sie an die Organisation knüpft, und das Ergebnis des VRIN-Tests.

Einsatz

Wann einsetzen

• Entscheid über Expansion oder Diversifikation: festhalten, was die Organisation bereits besitzt, bevor beziffert wird, was zu beschaffen ist.
• Strategieformulierung: das Tätigkeitsfeld aus den Ressourcen wählen, die der Imitation standhalten.
• Interne Hälfte einer SWOT-Analyse: Stärken und Schwächen aus einem datierten Inventar speisen.
• Unternehmenszusammenschluss: die beiden Bestände vergleichen, Doppelspurigkeiten und Ergänzungen erkennen, bevor über einen Preis verhandelt wird.
• Rahmung eines Veränderungsprogramms: prüfen, ob die Ressourcen, die es verbraucht, vorhanden oder beschaffbar sind.

Wann nicht einsetzen

• Die Frage betrifft das, was die Organisation kann: ein Inventar misst nicht die Leistung einer Tätigkeit, zur Geschäftsfähigkeitsanalyse greifen.
• Die Entscheidung fällt im Umfeld: ein internes Inventar sagt nichts über Wettbewerb, Regulierung oder Nachfrage, zu PESTLE oder den fünf Kräften von Porter greifen.

Beschreibung

Die blosse Erfassung ergibt eine Liste, die niemand nutzt; der auf eine unvollständige Liste angewandte Test verwechselt das Sichtbare mit dem, worauf es ankommt.

Die fünf Kategorien

Finanzielle Ressourcen sind Eigenkapital, Liquidität, operativer Cashflow, Kreditfähigkeit und offene Kreditlinien. Sie lassen sich aus der Bilanz lesen und in CHF beziffern. Was das Audit ihnen entnimmt, ist der Handlungsspielraum: eine nicht gezogene Kreditlinie ist eine Option auf ein Engagement; ein hoher Verschuldungsgrad schränkt jeden Investitionsentscheid ein.

Physische Ressourcen sind Grundstücke, Gebäude, Anlagen, Fahrzeuge und Lagerbestände. Ihr strategisches Gewicht ergibt sich aus dem Standort, der Nutzungsspezifität, dem Zustand und den behördlichen Bewilligungen.

Personelle Ressourcen sind die Menschen und das, was jede einzelne Person einbringt: Qualifikation, persönliche Zertifizierung, Erfahrung, Arbeitssprachen, Verfügbarkeit. Das Audit zählt Köpfe und Qualifikationen, und es hält die Konzentration fest: eine Kompetenz, die bei einer einzigen Person liegt, ist eine Ressource und ein Klumpenrisiko.

Die Reputation ist das, was Kunden, Behörden, Lieferanten und Bewerbende von der Organisation glauben. Sie entsteht aus der Beständigkeit des Verhaltens und baut sich nur langsam ab, was ihre Imitation teuer macht: ein Wettbewerber kopiert ein Angebot in einem Quartal; jahrelange Inspektionen ohne Beanstandung kann er sich nicht beschaffen. Sie zeigt sich daran, was Dritte tun: Verlängerungen, Empfehlungen, Auditergebnisse und die Zertifizierungen der Organisation.

Das Know-how ist das, was die Organisation weiss und was bleibt, wenn eine Person geht: Patente und Lizenzen, angesammelte Daten, schriftliche Verfahren, Arbeitsroutinen, Kultur. Grant macht daraus zwei Kategorien, technologische und organisationale Ressourcen, womit seine Typologie auf sechs kommt, während die Praxis fünf beibehält. Erstere sind eingetragen und geschützt und stehen in einem Register; Letztere stecken in Routinen und Kultur und werden im Gespräch erhoben.

Der Ablauf

Zuerst werden Geltungsbereich und Stichtag festgelegt. Ein Bestand wird zu einem Zeitpunkt gezählt, und zwei Inventare lassen sich nur vergleichen, wenn sie dieselbe Einheit abdecken. Der Geltungsbereich kann das Unternehmen, eine Division oder eine Geschäftseinheit sein; er wird vor dem ersten Gespräch benannt.

Die Erfassung geht von den vorhandenen Registern aus, die die materiellen Ressourcen liefern: Bilanz und Erfolgsrechnung, Anlagenregister, Personalinformationssystem (HRIS), Vertrags- und Lizenzregister, Portfolio der Schutzrechte. Immaterielle Ressourcen haben kein Register. Sie werden im Gespräch erhoben: Man fragt die Personen, die die Arbeit tun, was die Organisation kann und andere nicht können und warum die Kunden wiederkommen. Die Antworten werden in benannte Ressourcen überführt.

Die vertragliche Bindung sagt, unter welchen Bedingungen eine Ressource der Organisation entzogen werden kann: eine geleaste Maschine, eine Software mit Jahreslizenz, ein Mitarbeitender in der Kündigungsfrist und eine widerrufliche behördliche Bewilligung sind Ressourcen, über die die Organisation verfügt, ohne sie zu besitzen. Eine Strategie, die auf einer widerruflichen Ressource ruht, erbt diese Widerruflichkeit.

Der VRIN-Test

Barney prüft jede Ressource anhand von vier Fragen. Wert: Erlaubt die Ressource, eine Chance zu nutzen oder eine Bedrohung abzuwehren? Seltenheit: Wie viele Wettbewerber besitzen sie? Imitierbarkeit: Zu welchen Kosten kann ein Wettbewerber, der sie nicht hat, sie beschaffen? Nicht-Substituierbarkeit: Gibt es ein strategisch gleichwertiges Substitut?

Die Antworten bauen aufeinander auf. Eine Ressource ohne Wert wirkt auf keine Strategie. Eine Ressource, die Wert hat und die alle Wettbewerber besitzen, bringt das, was Barney Wettbewerbsparität nennt: ihr Fehlen schliesst ein Unternehmen vom Markt aus, ihr Vorhandensein zeichnet dort niemanden aus. Eine Ressource, die Wert hat und selten ist, bringt einen Vorteil, solange die Seltenheit anhält. Die letzten beiden Fragen ergeben diese Dauer: eine seltene und käufliche Ressource verbreitet sich mit dem ersten Wettbewerber, der zahlt; eine seltene und teuer zu imitierende Ressource hält. Barney nennt drei Gründe, an denen die Imitation scheitert: historische Bedingungen, die der Wettbewerber nicht nachbilden kann; kausale Ambiguität, weil niemand genau sagen kann, was die Leistung hervorbringt; soziale Komplexität, weil die Ressource in einem Geflecht von Beziehungen liegt, das nicht käuflich ist.

1995 formulierte Barney den Test neu. Die Nicht-Substituierbarkeit geht darin in der Imitierbarkeit auf, denn ein strategisch gleichwertiges Substitut zu finden ist eine Form der Imitation. An die frei gewordene Stelle tritt die Frage nach der Organisation: Ist das Unternehmen so organisiert, dass es die Ressource nutzt? Der Test behält vier Fragen und das Kürzel wird VRIO. Diese letzte Frage rechtfertigt sich durch die Fälle, in denen eine seltene und nicht imitierbare Ressource brachliegt, weil Prozess, Struktur oder Steuerung fehlen, die sie einsetzen.

Ressource und Fähigkeit

Eine Ressource ist das, was die Organisation hat. Eine Fähigkeit ist das, was sie kann. Grant hält Ressourcen für die Inputs der Produktion, von denen wenige für sich allein produktiv sind. Bei ihm ist eine Fähigkeit das Vermögen eines Bündels koordinierter Ressourcen, eine Aufgabe zu erfüllen, und der Vorteil liegt eher in den Fähigkeiten als in den Ressourcen.

Der praktische Test besteht aus drei Merkmalen. Eine Ressource wird gezählt, sie hat einen Inhaber und eine vertragliche Bindung, sie wird gekauft oder geht verloren. Eine Fähigkeit wird ausgeübt, zeigt sich an ihrem Ergebnis und überdauert den Austausch der Ressourcen, die sie tragen. Die Geschäftsfähigkeitsanalyse kartiert die Fähigkeiten und bewertet sie anhand vereinbarter Dimensionen; das Ressourcenaudit erfasst die Ressourcen und prüft sie. Die übliche Reihenfolge stellt das Audit voran, da eine Fähigkeit aus der Kombination auditierter Ressourcen entsteht, doch keine der beiden Techniken schreibt diese Reihenfolge vor.

Beide speisen die interne Hälfte einer SWOT-Analyse: eine Stärke, die auf einer benannten, gemessenen und geprüften Ressource ruht, hält dem Widerspruch besser stand als eine im Workshop behauptete Stärke.

Die Fallstricke

Der häufigste ist das Stehenbleiben bei der Bilanz. Finanzielle und physische Ressourcen werden bereits anderswo berichtet, und ein Audit, das sich darauf beschränkt, gibt einen buchhalterischen Stand wieder. Was die Technik beiträgt, liegt in den immateriellen Ressourcen, Reputation und Know-how, die keine Buchung tragen und aus jeder Analyse verschwinden, die sie nicht sucht.

Der zweite ist die Verwechslung von Buchwert und strategischem Wert. Ein auf null abgeschriebener Vermögenswert kann durch seinen Standort oder seine Bewilligung unersetzlich sein; ein neuer und teurer Vermögenswert kann von jedem Wettbewerber in drei Monaten beschafft werden. Die Bilanz beziffert den Vermögenswert; der Test sagt, ob er das Unternehmen vom Wettbewerb abhebt.

Der dritte ist die Verwechslung von Reputation und Kommunikation. Was die Organisation über sich selbst sagt, fällt aus dem Geltungsbereich des Audits. Was Dritte bezeugen, fällt hinein, in Form datierter Fakten.

Der vierte ist das Abgleiten zu den Fähigkeiten. "Schadenbearbeitung" und "Produktentwicklung" benennen, was die Organisation kann. Eine Auditzeile auf dieser Granularität zeichnet eine Fähigkeitenkarte nach.

KI-Überlegungen

Den mechanischen Teil des Audits bearbeitet die KI gut. Sie führt heterogene Register zu einem einzigen Inventar zusammen und schlägt eine Ordnung nach Kategorien vor. Sie liest Verträge und Verfahren, um die Ressourcen zutage zu fördern, die keine buchhalterische Erfassung tragen: Bewilligungen, Exklusivitätsklauseln, Service-Level-Zusagen. Sie bereitet die Gespräche vor, indem sie zu jeder Kandidatenressource Prüffragen formuliert, und sie verfasst die Zusammenfassung der Tabelle.

Das Urteil, der teuerste Teil des Audits, lässt sich nicht automatisieren. Seltenheit und Imitierbarkeit werden gegen reale Wettbewerber beurteilt, deren Ressourcenlage nicht öffentlich ist: Ein Modell liefert eine plausible und unüberprüfbare Schätzung. Die kausale Ambiguität verschärft das Problem, da eine Organisation, die nicht sagen kann, was ihre Leistung hervorbringt, das fehlende Material nicht liefert. Die Transkription eines Gesprächs ersetzt das Gespräch nicht. Schliesslich versammelt das konsolidierte Inventar Löhne, Verträge, Schutzrechte und Kundenlisten: dieses Inventar ganz oder teilweise einem externen KI-Dienst anzuvertrauen, ist ein Entscheid, der dem revDSG und dem Geschäftsgeheimnis untersteht.

Beispiele

Ein Basler Speditionsunternehmen mit 90 Mitarbeitenden prüft eine Ausweitung auf die grenzüberschreitende Pharmalogistik. Das Audit ergibt die folgende Tabelle.

Zwei von sieben Zeilen tragen den Vorteil, die Inspektionshistorie und das Kühlketten-Know-how, die in keinem Register standen. Drei Zeilen begründen nur eine Wettbewerbsparität: Ihr Fehlen würde die Ausweitung blockieren, ihr Vorhandensein rechtfertigt sie nicht. Die Tabelle benennt auch die Schwachstelle, zwei für den Pharmabereich ausgebildete Deklaranten in einer Tätigkeit, die auf sie angewiesen ist. Die Ausbildung einer dritten Person ist damit der erste Kostenpunkt des Business Case.

Visualisierungen

Das Ergebnis wird so gezeigt, wie es ist, in Zeilen und Spalten. Die Hauptabbildung trägt den Mechanismus: Fünf Kategorien speisen ein einziges Inventar, das ein Filter in zwei Ausgänge teilt, die Ressourcen, die nur Wettbewerbsparität herstellen, und jene, die einen Vorteil tragen können. Das Inventar allein erzeugt keinen Ausgang.

Aufwand

Werkzeuge

Für das Ergebnis genügt die Tabellenkalkulation: einige Dutzend Zeilen, sieben Spalten, eine Sortierung nach der Schlussfolgerung. Die Einträge stammen aus den bestehenden Systemen, Buchhaltung und Anlagenregister für das Materielle, das HRIS für Qualifikationen und Zertifizierungen, die Vertragsverwaltung für Lizenzen und Bewilligungen, das vom Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum geführte Schweizer Register für eingetragene Patente und Marken. Eine Organisation, die bereits ein Repository der Unternehmensarchitektur führt, findet dort ihre Applikationsressourcen und kann das Audit an ihre Fähigkeitenkarte anbinden, was ihr zwei parallele Inventare erspart. Immaterielle Ressourcen werden im Gespräch und im Workshop erhoben, wo kein Werkzeug das Gespräch ersetzt. Die konsolidierte Tabelle enthält Lohndaten und Vertragsklauseln: Ihre Zugriffsrechte werden geregelt, bevor sie zirkuliert.

Quellen

• Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 33(3), 1991, pp. 114-135: eine Ressourcentypologie in sechs Kategorien, die technologische von organisationalen Ressourcen trennt, sowie die Verknüpfung von Ressourcen, Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteil.
• Barney, J. B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1), 1991, pp. 99-120: der VRIN-Test und die drei Gründe, aus denen eine Ressource der Imitation standhält.
• Barney, J. B., Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of Management Executive, 9(4), 1995, pp. 49-61: die Neuformulierung in vier Fragen, in der die Substitution in der Imitierbarkeit aufgeht und die Organisation zu einer eigenständigen Frage wird, was VRIO ergibt.