RACI-Matrix

Ziel

Die RACI-Matrix weist für jede Aktivität eines Vorhabens jedem Stakeholder eine von vier Verantwortlichkeiten zu: die Arbeit leisten, für das Ergebnis geradestehen, vor dem Entscheid konsultiert oder danach informiert werden. Sie legt damit eine Verteilung der Verantwortung auf den Tisch, solange sie noch verhandelbar ist, eine Verteilung, die jedes Vorhaben ohnehin vornimmt, ob es sie aufschreibt oder nicht. Diese stillschweigende Verteilung funktioniert, solange nichts klemmt, und sie zeigt sich beim ersten schwierigen Entscheid: die Aktivität, von der zwei Abteilungen je annahmen, die andere halte sie; jene, die niemand hielt; der Entscheid, der ohne die Fachperson gefällt wurde, und die Verweigerung durch jemanden, den niemand gefragt hatte. Der Widerspruch, den die Matrix in der Sitzung auslöst, ist jener, der sonst ein halbes Jahr später in teurer Form aufgetreten wäre.

Der Entscheid, den sie stützt, ist ein Governance-Entscheid: Für jede Aktivität des Plans, wer entscheidet, wer ausführt, wer vorher befragt und wer nachher benachrichtigt wird. Diese vier Fragen stellen sich ohnehin. Die Matrix stellt sie gemeinsam, in einer Reihenfolge, vor den Betroffenen, und sie verlangt eine Antwort. Ihr Wert liegt in der Verpflichtung, die jene Person laut ausspricht, deren Name in der Zelle steht, und die Tabelle ist deren Beleg.

Das Ergebnis besteht aus drei untrennbaren Teilen. Die ausgefüllte Matrix: eine Zeile pro Aktivität, eine Spalte pro Stakeholder, ein Buchstabe pro Zelle und nur einer und leere Zellen dort, wo der Stakeholder keinen Anteil hat. Die Legende, auf der Matrix selbst festgehalten, welche die vier Buchstaben für dieses Projekt definiert. Und das Datum, mit den Zeitpunkten, zu denen die Matrix erneut durchgespielt wird: ein Meilenstein, eine Umfangsänderung, eine Reorganisation. Eine Matrix ohne Legende trägt vier Bedeutungen, eine pro Leser. Eine Matrix ohne Datum ist eine Momentaufnahme, für die niemand mehr einstehen kann.

Anwendung

Wann sie einzusetzen ist

• Team aus internen und externen Ressourcen: der Auslöser, den das PMI ausdrücklich nennt, weil die vertragliche Grenze die Verantwortung verwischt.
• Aktivität über mehrere Abteilungen hinweg: den einzigen Rechenschaftspflichtigen festlegen, bevor die Grenze zur Lücke wird.
• Blockierter Entscheid ohne erkennbare Entscheidungsinstanz: die Matrix weist den Entscheid einer einzigen Rolle zu.
• Verabschiedeter Projektplan: die Aktivitätsachse liegt vor, die Matrix übernimmt sie unverändert.
• Arbeit unter Revision, Audit oder Vertragspflicht: festlegen, wer prüft und wer unterzeichnet, vor der ersten Kontrolle.
• Reorganisation oder Wechsel der Projektleitung: eine explizite Verteilung übergeben statt stillschweigendes Wissen, das mit der Person geht.
• Projekt nach HERMES: offenlegen, was die Methode offenlässt, die beteiligten Rollen und den Unterschied zwischen konsultieren und informieren.
• Kommunikationsplan ist zu schreiben: die Spalten C und I sind sein Rohstoff, konsultiert vor welchem Entscheid, informiert nach welchem Ergebnis.

Wann sie nicht einzusetzen ist

• Frage der Zugriffsrechte in einem System: es geht um Funktionen und nicht um Aktivitäten, zur Rollen- und Berechtigungsmatrix greifen.
• Einzelnes Team, an einem Ort, kurzer Umfang: die Matrix kostet mehr, als sie lehrt, stattdessen ein datiertes Entscheidjournal führen.
• Kollegialbehörde, in den Statuten verankert: keine Aktivität lässt einen einzigen Rechenschaftspflichtigen zu, das Gremium, sein Quorum und sein Abstimmungsverfahren im Governance-Plan beschreiben.

Beschreibung

Die vier Zuordnungen

Der Durchführungsverantwortliche (R) ist die Person oder Gruppe, welche die Arbeit der Aktivität leistet. Der Plural ist normal: Mehrere Personen arbeiten an derselben Aktivität, und nichts zwingt dazu, eine einzige zu benennen. Der Rechenschaftspflichtige (A, für accountable) ist die Person, die für den Abschluss der Aktivität geradesteht, und sie ist zugleich diejenige, die entscheidet. Der BABOK sagt es in seiner Definition selbst: Nur ein Stakeholder erhält diese Zuordnung. Der Konsultierte (C) ist, wen man um eine Meinung oder eine Auskunft zur Aktivität bittet, typischerweise die Fachperson. Der Informierte (I) ist, wem man das Ergebnis mitteilt.

Die Unterscheidung zwischen C und I trägt das ganze Gewicht der Technik, und der BABOK formuliert sie in eigenen Worten: Beim Informierten läuft die Kommunikation in eine Richtung, vom Analysten zum Stakeholder; beim Konsultierten läuft sie in beide. Der Satz hat eine Folge, die der Standard nicht zieht. Das C ist ein Versprechen. Es besagt, dass die Meinung dieser Person vor dem Entscheid eingeholt wird und ihn noch ändern kann. Das I ist ein Bericht. Es besagt, dass der Entscheid gefallen ist und die Person ihn danach erfährt. Jemanden als C zu markieren und dann ohne ihn zu entscheiden, kostet mehr, als ihn von Anfang an als I geführt zu haben: Es ist ein gebrochenes Versprechen, und es ist der häufigste Weg, auf dem eine RACI-Matrix das Vertrauen zerstört, das sie herstellen sollte.

Die Legende gehört zum Artefakt. Der BABOK hält die Praxis fest, jeden Begriff auf der Matrix selbst zu definieren, damit alle Stakeholder, die sie lesen, unter demselben Buchstaben dasselbe verstehen. Die Beobachtung wirkt trivial und ist es nicht: konsultiert heisst für die eine Person « meine Meinung wird gehört » und für die andere « man wird mich benachrichtigt haben », und ein Dissens über den Buchstaben zeigt sich stets an dem Tag, an dem es zu spät ist, ihn zu klären.

Die Ein-A-Regel

Eine Aktivität trägt genau einen Rechenschaftspflichtigen. Das PMI liefert die Regel und ihren Grund zugleich: Die Verantwortlichkeitsmatrix stellt sicher, dass nur eine Person für eine Aufgabe geradesteht, was Verwirrung darüber vermeidet, wer letztlich das Sagen und die Autorität über die Arbeit hat. Zwei A in einer Zeile lesen sich als Konsens und wirken als Blockade: An dem Tag, an dem die beiden Rechenschaftspflichtigen uneins sind, bleibt die Zeile stehen, und die Matrix benennt niemanden über ihnen, der entscheidet. Der BABOK nennt dieselbe Bedingung in seiner Definition der Zuordnung, und er beschreibt sie, ohne sie zu begründen.

In der Verantwortungstabelle von Beckhard und Harris (1977), dem Vorfahren der Technik, gibt es gar kein A im Sinne von rechenschaftspflichtig: Die vier Codes sind R (Verantwortung, die Handlung anzustossen), A-V (Genehmigung erforderlich oder Vetorecht), S (Unterstützung, mit Ressourcen oder Logistik) und I (Information, ohne Einflussmöglichkeit). Ihre Leitlinie, « die Verantwortung nur einer einzigen Person zuweisen », bezog sich auf das R, das damals Ausführung und Rechenschaft in sich vereinte. Das moderne RACI hat das A umbenannt, vom R getrennt und die Einzigkeitsbedingung darauf verschoben. Das PMI und die IIBA haben sie dort bestätigt. Die Technik hat keinen einzelnen Erfinder, und die Erzählungen, die ihr einen zuschreiben, halten der Prüfung nicht stand: Was standhält, ist die Tabelle von 1977 und ihre vier Codes, die nicht die vier von heute sind.

Eine Beobachtung aus der Praxis, die unsere ist und in keinem Standard steht: Die Gesamtzahl der A auf einer Matrix ist für sich ein Indikator. Eine Matrix, auf der eine einzige Person die Hälfte der A trägt, hat einen Engpass dokumentiert. Der korrigierende Schritt beruht auf einer Unterscheidung: Die Entscheidbefugnis lässt sich delegieren, die Rechenschaftspflicht nicht. Man teilt die Zeile also so lange auf, bis eine andere Person das A der abgetrennten Hälfte ehrlich tragen kann, und man hütet sich davor, den Entscheid einer Stellvertretung zu übergeben und den Namen der überlasteten Person in der Zelle stehen zu lassen.

Die zwei Achsen

Die Aktivitätsachse entsteht aus dem realen Plan. Das PMI ist bei der Granularität präzis: Die Verantwortlichkeitsmatrix zeigt die Ressourcen, die jedem Arbeitspaket zugeordnet sind. Eine Zeile ist also ein Arbeitspaket. Der praktische Test: Eine Zeile ist eine Aktivität, für die eine einzige Rechenschaftspflicht sinnvoll ist. Zu grob, und die Zeile erzeugt ein inhaltsleeres A, denn « rechenschaftspflichtig für das Projekt » ist eine Funktionsbezeichnung. Zu fein, auf der Granularität von « die Konfigurationsdatei aktualisieren », und die Matrix zählt dreihundert Zeilen und niemand öffnet sie wieder.

Wenn die beiden Anforderungen in verschiedene Richtungen ziehen, lautet die Antwort des PMI zwei ineinandergreifende Matrizen: eine Matrix auf hoher Ebene, welche die Verantwortung eines Teams, einer Gruppe oder einer Einheit für jede Komponente des Projektstrukturplans zuordnet, und eine Matrix auf tieferer Ebene, innerhalb der Gruppe geführt, die bis zu den konkreten Aktivitäten und deren Befugnisstufen hinuntergeht.

Die Stakeholder-Achse entsteht aus der Stakeholderliste. Die Matrix verbraucht dieses Verzeichnis: Ist die Liste unvollständig, ist die Liste zu überarbeiten. Sie beantwortet ausserdem eine andere Frage als die Stakeholder-Matrix, die den Einsatz nach Macht und Interesse dosiert: Die eine sagt, wie viel Zeit man einem Akteur widmet, die andere sagt, wofür er geradesteht. Beide gehören zur Familie der Instrumente der Stakeholderanalyse, zusammen mit dem Zwiebeldiagramm und den Personas.

Zuerst die Rollen, dann die Namen und ein Name überall dort, wo die Rechenschaftspflicht real ist. Eine Rolle kann in einem Entwurf rechenschaftspflichtig sein; tatsächlich sein kann es nur eine Person. Eine Matrix, auf der « Personalleitung: A » steht, hat die Rechenschaftspflicht einem Kästchen im Organigramm zugewiesen.

Die Sitzung führen

1. Die Aktivitätsachse aus dem Plan bauen
   Die Arbeitspakete des Strukturplans, die Ergebnisliste oder die Entscheidliste. Ein aktives Verb pro Zeile, eine gleichbleibende Granularität.
2. Die Stakeholder-Achse aus der Liste bauen
   Die Rollen, dann die Namen dort, wo die Rechenschaftspflicht real ist.
3. Die Legende auf die Matrix schreiben
   Die vier Begriffe, für dieses Projekt definiert, vor der ersten Zelle.
4. Zuerst die A setzen
   Eines pro Zeile, laut, mit der kandidierenden Person im Raum. Ein A ist eine Verpflichtung, und eine Verpflichtung wird in Anwesenheit dessen eingegangen, der sie eingeht.
5. Dann die R, die C und die I
   Leere Zellen leer lassen.
6. Die Strukturprüfungen durchführen, bevor sich der Raum leert
   Genau ein A pro Zeile; mindestens ein R pro Zeile; keine Spalte, die nur C und I trägt; niemand mit einer unglaubwürdigen Anzahl A; keine Aktivität des Plans ohne Zeile.
7. Spaltenweise gegenlesen, Stakeholder für Stakeholder
   Ein ausdrückliches Ja einholen. Schweigen bedeutet, dass kein Einwand geäussert wurde, und das unterscheidet sich von Zustimmung an dem Tag, an dem gehandelt werden muss.
8. Die Matrix dort veröffentlichen, wo das Team arbeitet, und sie an jedem Meilenstein erneut durchspielen
   Ihr Wert stellt sich beim Entscheid ein, Wochen später.

Die Varianten

Die Varianten kursieren ohne Primärquelle, und keine stammt von einer Normungsorganisation. Es zählt, was jede einbringt und was sie kostet: Jeder zusätzliche Code ist ein Schulungsaufwand, den jeder Leser der Matrix erneut bezahlt.

Die Verhaltensregel ist unsere: Einen Code nur dann hinzufügen, wenn sein Fehlen einen konkreten, benennbaren Schaden verursacht. Eine Lieferantenkapazität, für die niemand geradesteht, ruft nach dem S. Eine Unterschrift, die niemand leisten kann, ruft nach dem V und dem S. Ein Veto, von dem niemand wusste, ruft nach der Kontrolle. Alles Übrige ist eine weitere Spalte, die die Matrix eindrücklich und langsam lesbar macht, während vier Buchstaben schon an der Grenze dessen liegen, was ein ganzer Raum gleich liest.

RACI, Rollen- und Berechtigungsmatrix, CRUD-Matrix

Drei Matrizen gleichen einander und werden verwechselt, weil sie dieselbe Form haben. Sie haben nicht dieselbe Zelle, und die Zelle entscheidet.

Konsultiert und informiert sind Kommunikationszustände zwischen Personen. Sie haben in einem funktionalen Entwurf keinen Sinn: Eine Rolle kann über eine Funktion nicht informiert sein, und eine Systemfunktion fragt keine Rolle nach ihrer Meinung, bevor sie ausgeführt wird. Umgekehrt sind die Zellen der CRUD-Matrix Operationen auf Daten, und niemand ist für eine Operation auf einem Datum rechenschaftspflichtig. Das RACI in eine Zugriffsmatrix zu giessen, ergäbe eine Tabelle, deren Zellen in einer Zeile das eine und in der nächsten etwas anderes bedeuten.

Das RACI im HERMES-Projekt

HERMES, die Projektmanagementmethode des Bundes, verwendet kein RACI: Die Methode liefert die Verantwortungszuordnung bereits fertig. Ihre Rollenbeschreibungen zeigen, Modul für Modul, für welche konkreten Aufgaben die Rolle verantwortlich ist und welche weiteren Rollen an der Ergebniserstellung beteiligt sind. Die für eine Aufgabe verantwortliche Rolle trägt auch die Verantwortung für die Erarbeitung der Ergebnisse und für die Ergebnisse selbst.

Drei Folgen entscheiden, was ein RACI noch beiträgt. R und A sind verschmolzen: Die verantwortliche Rolle führt aus und steht gerade, HERMES trennt das nicht. Die Einzigkeit ist strukturell: Die Methode ordnet jede Rolle einer von drei Hierarchiestufen zu, Steuerung, Führung und Ausführung, und sie weist die Entscheide vorab zu. Die Entscheide der Steuerung gehören dem Auftraggeber, der die Gesamtverantwortung trägt: Projektfreigabe, Phasenfreigaben, Inbetriebnahme, Projektabschluss. Die Entscheide der Führung gehören der Projektleitung, welche die alleinige Führungsverantwortung hat. In RACI-Begriffen ist die A-Spalte eines HERMES-Projekts weitgehend entschieden, bevor das Projekt beginnt. Und HERMES unterscheidet nicht zwischen konsultiert und informiert: beteiligt deckt beides ab, und die Methode hält selbst fest, dass die Liste der beteiligten Rollen nicht abschliessend ist und projektspezifisch festgelegt werden muss.

Man geht von der Rollen-/Aufgabenzuordnung der Methode aus, und die Matrix fügt genau drei Dinge hinzu, die HERMES offenlässt.

Die Grenze liest sich in derselben Bewegung: Eine Matrix, die das A einer Phasenfreigabe jemand anderem als dem Auftraggeber gäbe, widerspricht der Methode, unter der das Projekt geführt wird. Das ist ein Defekt, und er zeigt sich beim spaltenweisen Gegenlesen.

Was die Übung scheitern lässt

Alle Zellen füllen

Die Leere wirkt unfertig, also füllt man sie mit I. Die Matrix wird zum Verteiler, informiert zu sein bedeutet nichts mehr und niemand liest die Benachrichtigungen. Die leere Zelle ist die reichhaltigste der Tabelle: Sie sagt schriftlich, dass diese Person an dieser Aktivität keinen Anteil hat und in der Sitzung nichts zu suchen hat.

Zwei A in einer Zeile

Das liest sich als Konsens und wirkt als Blockade, weil dem Eskalationsweg der Endpunkt fehlt. Es ist der Defekt, den die Regel des PMI verhindern soll.

Kein A in einer Zeile

Fast immer ist es ein nie gefällter Entscheid, der an die Oberfläche kommt: Die Aktivität überschreitet eine Grenze, die niemand besitzen will. Die richtige Antwort ist, die Auseinandersetzung zu führen und der Versuchung zu widerstehen, die Projektleitung in die Zelle zu setzen, nur weil die Zelle leer war.

A und R durchgehend zusammengelegt

Bei kurzer Arbeit legitim, und es war das R von Beckhard und Harris. Ein Defekt wird es, sobald es auf der ganzen Matrix zur Regel wird: Dann hat sich niemand oberhalb der Ausführenden auf irgendetwas verpflichtet, und die Matrix hat die Arbeitslast des Teams dokumentiert statt der Governance des Projekts.

Eine falsche Granularität

Zu grob, und das A bedeutet nichts. Zu fein, und die Matrix läuft über Hunderte Zeilen und wird nie wieder gelesen. Die Antwort des PMI sind zwei ineinandergreifende Matrizen.

Rollen ohne Namen

Nur eine Person kann rechenschaftspflichtig sein. Der Name ist es, der den Workshop unangenehm macht, und das Unangenehme ist das Zeichen dafür, dass die Technik wirkt. Der BABOK räumt es in den Grenzen ein, die er selbst für die Familie nennt: Den tatsächlichen Einfluss einer bestimmten Vertretung einzuschätzen, « kann kompliziert sein und politisch riskant wirken ». Das ist eine genaue Beschreibung der Sitzung und zugleich der Grund, weshalb man sie gern durch eine Matrix anonymer Rollen ersetzt, die niemanden verletzt und niemanden verpflichtet.

Ein A, das nicht entscheiden kann

Ein Rechenschaftspflichtiger mit der Befugnis, aber ohne Verfügbarkeit, ergibt eine Zeile ohne A, mit zusätzlichen Schritten. Jedes A wird gegen den realen Kalender und die realen Delegationsregeln geprüft, bevor es geschrieben wird.

Das Höflichkeits-C

Jemanden als konsultiert führen, um ihn nicht zu verletzen, und dann ohne ihn entscheiden. Das C verspricht, dass die Meinung den Ausgang noch ändern kann: Ein Höflichkeits-C ist ein Versprechen, das das Projekt nicht zu halten gedenkt.

Einmal gebaut, nie wieder geöffnet

Der Wert der Matrix stellt sich beim Entscheid ein, Wochen nach dem Workshop. Öffnet sie beim ersten echten Dissens niemand, war sie Theater. Sie wird an jedem Meilenstein, bei jeder Umfangsänderung und bei jeder Reorganisation neu gelesen.

Die Matrix statt des Gesprächs

Eine Matrix hält Vereinbarungen fest, sie schafft keine. Per E-Mail verteilt, durch Schweigen genehmigt, nie diskutiert, dokumentiert sie nichts als die Annahmen ihres Verfassers.

KI-Überlegungen

Die erste nützliche Anwendung ist der Aufbau der Aktivitätsachse. Ein Sprachmodell, dem man den Projektstrukturplan, die Ergebnisliste, das Product Backlog oder das Prozessmodell gibt, schlägt Zeilen mit aktiven Verben und gleichbleibender Granularität vor, was die mühsame Hälfte der Vorbereitung ist.

Die zweite Anwendung ist die ertragreichste von allen: das Aufspüren von Strukturdefekten. Jede Strukturprüfung lässt sich ohne Urteil verifizieren: Das Modell findet die Zeilen mit null oder zwei A, die Zeilen ohne R, die Spalten, die nur C und I tragen und einen aus Höflichkeit konsultierten Stakeholder verraten, die Person, welche die Hälfte der A trägt, und die Aktivitäten des Plans, die keine Zeile haben. Ein Modell, oder auch eine Tabellenkalkulationsformel, findet all das in Sekunden; ein Raum, der eine Matrix mit vierzig Zeilen gegenliest, schafft es nicht. Die dritte Anwendung verlängert die zweite: dem Modell die alte Matrix und den neuen Plan geben und die Differenz verlangen, jede neue Aktivität ohne Zuordnung und jede gestrichene Aktivität, die noch eine trägt. Die vierte ist die Sicht pro Stakeholder, « dafür stehen Sie gerade », Spalte für Spalte, was das spaltenweise Gegenlesen verlangt und wofür niemand die Zeit hat, es von Hand zu schreiben. Die fünfte ist die Ableitung des Kommunikationsplans aus den Spalten C und I.

Was die KI nicht leisten kann, folgt aus der Natur der Zuordnung. Das A ist ein politischer Akt. Es ist eine Verpflichtung, die einer Person in einem Raum abgerungen wird. Ein Modell, das man nach dem Rechenschaftspflichtigen für die Inbetriebnahme fragt, antwortet aus den Funktionsbezeichnungen, das heisst, es reproduziert das Organigramm, das, was die Technik prüfen soll: Wo das Organigramm die Antwort schon gab, war die Matrix überflüssig. Ebenso ist die Aufteilung zwischen C und I ein Urteil über den realen Einfluss. Das Modell kann nicht wissen, wer in diesem Haus einen Entscheid stoppen kann, und es wird die oberen Kader überkonsultieren und jene Person unterkonsultieren, die das operative Veto hält.

Eine ausgefüllte Matrix ist eine Liste namentlich genannter Personen mit ihren Pflichten und Befugnissen, also Personendaten im Sinne des revDSG. Sie wird nicht in ein öffentliches Modell kopiert, und die Unterstützung läuft auf einem Werkzeug mit kontrollierter Datenbearbeitung oder auf einer Matrix, deren Namen durch Rollen ersetzt wurden.

Beispiele

Ein Industrie-KMU der Westschweiz mit rund 450 Mitarbeitenden migriert seine Lohn- und Zeitwirtschaft auf eine swissdec-zertifizierte Lösung. Der Projektplan liegt vor, und die Matrix ist auf Rollenebene ausgefüllt.

Das Konzept, das die Matrix sichtbar macht, ist die Einzigkeit des A, und sie tut es durch das, was sie unmöglich macht: Eine Zeile mit zwei A spränge ins Auge, eine Zeile ohne A liesse ein Loch in einer Spalte, die deren acht zählt. Keine der beiden externen Rollen trägt je ein A. Der Softwarehersteller trägt sechs der sechzehn R der Matrix, er leistet den grössten Teil der technischen Arbeit und steht dem Unternehmen gegenüber für nichts gerade, weil sich die Rechenschaftspflicht nicht auslagern lässt. Die Revisionsstelle trägt weder R noch A: Sie wird konsultiert und informiert, was die Position einer unabhängigen Kontrollinstanz gegenüber der Arbeit ist, die sie später zu prüfen hat. Die Lohnverantwortliche trägt drei der acht A, was für dieses Projekt das richtige Ergebnis und ein Alarmsignal ist: Die Matrix hat soeben den Engpass des Terminplans benannt, und ihre Verfügbarkeit wird zur Planungsbedingung.

Zwei Spalten tragen nur C und I, was die entsprechende Strukturprüfung auslöst. Die Prüfung stellt eine Frage und die Antwort lautet, dass dies tatsächlich die Rolle dieser beiden Akteure ist. Die Personalkommission trägt ein C bei der Abgrenzung des Umfangs, wo ihr die Zeiterfassung ein echtes Mitspracherecht gibt, und I anderswo: Das C verpflichtet das Projekt, sie zu hören, bevor der Umfang festgelegt wird, und sie als I zu führen wäre eine elegante Art gewesen, sie vor vollendete Tatsachen zu stellen. Die Revisionsstelle wird bei der Übernahme der Daten, bei der Parametrierung der Sozialversicherungen und beim Parallellauf konsultiert, also überall dort, wo das Projekt berührt, was sie später zu prüfen hat, und sie wird über die Produktivsetzung informiert. Eine Spalte ohne R und ohne A ist legitim, wenn der Stakeholder seiner Natur nach beratend ist; sie wird zum Defekt, wenn sie einen Stakeholder offenlegt, den man nur eingetragen hat, um ihn nicht vergessen zu haben.

Visualisierungen

Das Ergebnis ist die Tabelle selbst, aus Zeilen und Spalten gebaut. Das PMI liefert den Grund, weshalb die Form zählt: Die Matrix zeigt alle Aktivitäten einer Person und alle Personen einer Aktivität, und diese beiden Lesarten sind der reale Gebrauch des Artefakts. Man liest eine Zeile, um einen Entscheid vorzubereiten; man liest eine Spalte, um jemanden aufzusuchen und ihm zu sagen, wofür er geradesteht. Ein Bild einer Tabelle verliert beides: Es lässt sich nicht sortieren, nicht filtern, nicht spaltenweise gegenlesen und nicht per Formel prüfen.

Drei Konventionen trennen eine brauchbare Matrix von einer Zeichnung. Die Legende steht auf der Matrix, mit den vier für dieses Projekt definierten Begriffen. Das A hebt sich sichtbar von den drei anderen Buchstaben ab, denn es ist die einzige Zuordnung mit einer Kardinalitätsbedingung und damit die einzige, die sich mit blossem Auge prüfen lässt. Leere Zellen bleiben leer, ohne Strich und ohne Punkt, denn die Leere trägt die Information, und ein Füllen aus Höflichkeit zerstört sie.

Die Asymmetrie zwischen dem Konsultierten und dem Informierten passt in keine Tabelle, denn sie ist eine Abfolge rund um den Entscheid. Sie muss gezeichnet werden: Die Meinung des Konsultierten geht vor dem Entscheid hinaus und kommt zurück, die Information des Informierten geht danach hinaus und bringt nichts zurück. Schliesslich hat die Matrix eine Lesbarkeitsgrenze. Jenseits von rund dreissig Zeilen wird sie nicht mehr gelesen.

Aufwand

Werkzeuge

Die Tabellenkalkulation ist die ehrliche Wahl, und sie ist besser als die meisten spezialisierten Werkzeuge: Die Strukturprüfungen sind dort Formeln. Eine Regel, die jede Zeile rot färbt, in der die Anzahl A ungleich eins ist, setzt die Ein-A-Regel automatisch durch, und sie fängt den Defekt in dem Moment ab, in dem er entsteht, statt beim Gegenlesen, wenn er längst ein Thema geworden ist. Dieselben Formeln zählen die R pro Zeile, erkennen die Spalten, die nur C und I tragen, und melden die Person, die A anhäuft.

Eine Tabelle im Arbeitsraum des Teams, im Wiki oder im Repository, neben dem Plan, stellt die Matrix dorthin, wo das Team ohnehin liest, und versioniert sie. Das ist die einzige echte Antwort auf den Unterhaltsdefekt: Eine Matrix, die verlangt, ein anderes Werkzeug zu öffnen, ist eine Matrix, die nicht wieder geöffnet wird.

Jira, Azure DevOps und ihresgleichen führen einen Assignee und Watchers, die dem R und dem I nahekommen. Sie haben weder A noch C, und so zu tun, als hätten sie sie, verliert die beiden Zuordnungen, für welche die Technik existiert. Smartsheet, Monday, Asana und Wrike liefern RACI-Vorlagen, die besser geteilte Tabellenkalkulationen sind. Modellierungs- und Unternehmensarchitekturwerkzeuge erlauben, wo der Prozess bereits mit seinen Bahnen und Rollen modelliert ist, die Zuordnung aus dem Modell zu generieren, statt sie daneben zu pflegen, was das Auseinanderdriften beseitigt; die Investition lohnt sich nur dort, wo ein gepflegtes Prozessmodell bereits besteht.

In einem HERMES-Projekt ist das Werkzeug zuerst die Methode: Die Rollen- und Aufgabentabellen und das Projekthandbuch tragen die Zuordnung bereits, und die RACI-Matrix legt fest, was sie offenlassen. Bleibt das Anti-Werkzeug, die Folie. Ein RACI in einer Präsentation ist die Fotografie eines Entscheids: Es lässt sich nicht filtern, nicht prüfen, nicht von Version zu Version vergleichen, und es ist in der Woche nach dem Kick-off falsch.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.43 Stakeholder List, Map, or Personas: die vier Zuordnungen, der einzige Rechenschaftspflichtige in der Definition, die Asymmetrie zwischen dem Konsultierten (Kommunikation in beide Richtungen) und dem Informierten (Kommunikation in eine Richtung), die Praxis, die Begriffe auf dem Artefakt zu definieren, und die eingeräumte Grenze, dass das Einschätzen des tatsächlichen Einflusses einer Vertretung kompliziert sein und politisch riskant wirken kann.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, §5 Tools and Techniques, « Responsibility assignment matrix »: die Verantwortlichkeitsmatrix, die Granularität des Arbeitspakets, die zwei ineinandergreifenden Matrizen, die zwei Leserichtungen, die Regel eines einzigen Rechenschaftspflichtigen pro Aufgabe und ihr Grund, sowie das Team aus internen und externen Ressourcen als Auslöser. Ebenso §1.3.2 (Governance und ihre Entscheidmodelle) und §2.6 (Performance-Domäne Ressourcen).
• HERMES 2022, Referenzhandbuch Projektmanagement, Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, Kap. 6 Rollen (§6.1 Rollenmodell, §6.3 Rollenbeschreibung) und Kap. 5 Aufgaben (§5.1.2 Entscheidungsaufgaben): die vorgefertigte Rollen-/Aufgabenzuordnung, die verantwortliche Rolle, die auch die Verantwortung für die Ergebnisse trägt, die beteiligten Rollen, deren Liste projektspezifisch festzulegen ist, und die Vorabzuweisung der Entscheide an den Auftraggeber und die Projektleitung.
• Beckhard, R. und Harris, R. T., Organizational Transitions: Managing Complex Change, Addison-Wesley, 1977: die Verantwortungstabelle, ihre vier ursprünglichen Codes (R, A-V, S, I) und die Leitlinie, die Verantwortung nur einer einzigen Person zuzuweisen. Sie ist die Primärquelle der Verantwortungstabelle, von der das RACI abstammt, und ihre vier Codes sind nicht die vier von heute.
• NHS England, Responsibility charting (Online library of Quality, Service Improvement and Redesign tools): die Wiedergabe der Tabelle von Beckhard und Harris durch eine öffentliche Institution, mit den vier Codes und ihren Wirksamkeitsregeln.