Purpose Alignment Model

Ziel

Das Purpose Alignment Model ordnet nach dem Zweck ein, entlang zweier binärer Dimensionen. Die Agile Extension gibt ihm das Ziel, Ideen nach dem Nutzen für den Kunden und dem Wert für das Geschäft zu beurteilen; die erhaltene Platzierung liest sich als Handlungsempfehlung für jedes Element.

Das behandelte Problem ist die Dosierung der Investition. Eine nach Rang geordnete Liste sagt, was das Team als Nächstes nimmt; sie sagt nicht, ob das Element eine Eigenentwicklung, eine Standardsoftware, einen Auslagerungsvertrag oder eine Streichung verdient. Ohne diese Unterscheidung gibt eine Organisation Geld für Spitzenleistung in der Lohnbuchhaltung aus, wo die Erfüllung des Standards genügen würde.

Das Ergebnis ist das ausgefüllte Raster. Die Gruppe schreibt in einer Zeile auf, was die Organisation besser können muss als alle anderen; jede spätere Anforderung wird an dieser Zeile geprüft, ohne die Gruppe erneut einzuberufen. Das Modell zeigt, ob ein Thema strategische Aufmerksamkeit verdient. Welche Strategie und welcher Entscheid richtig wären, sagt es nicht; die Agile Extension benennt diese Einschränkung.

Einsatz

Wann einsetzen

• Backlog, in dem alles als prioritär gilt: die Einordnung nach dem Zweck isoliert die ein bis drei Tätigkeiten, die eine Eigenentwicklung verdienen.
• Entscheid über Eigenbau, Kauf oder Auslagerung: die Quadranten Parity und Partner bezeichnen den Standard und die Auslagerung.
• Zuschnitt eines Portfolios von Initiativen: dasselbe Raster sortiert Programme ebenso wie Features.
• Anstehende Budgetkürzung: der Quadrant Who Cares? benennt die Tätigkeiten, deren Einstellung nichts kostet.
• Refinement-Sitzung im Team: das Modell ist in wenigen Minuten erklärt und lässt sich in eine bestehende Sitzung legen.

Wann nicht einsetzen

• Reihenfolge der Bearbeitung festlegen: der Quadrant nennt eine Investitionsart, ohne einen Rang zu nennen; dafür die Rangfolge verwenden.
• Wahl zwischen zwei bezifferten Varianten: beide fallen in denselben Quadranten; dafür die Kosten-Nutzen-Analyse einsetzen.
• Wirkung eines Features auf die Kundenzufriedenheit: das Raster übergeht die wahrgenommene Zufriedenheit; dafür die Kano-Analyse nutzen.

Beschreibung

Zwei binäre Dimensionen

Die erste Dimension ist die Differenzierung im Markt: Hebt diese Tätigkeit die Organisation von ihren Mitbewerbern ab? Die Agile Extension zählt dazu, was als Verkaufsargument dient, was ein Mitbewerber nur schwer erreicht oder was einen strategischen Wert trägt. Eine differenzierende Tätigkeit verlangt eine Eigenentwicklung.

Die zweite Dimension ist die Kritikalität für den Betrieb: Käme die Organisation ohne diese Tätigkeit zum Stillstand, oder würde sie eine gesetzliche oder vertragliche Pflicht verletzen? Die Lohnbuchhaltung eines Industrieunternehmens beantwortet das mit Ja, sein vierteljährlicher Newsletter mit Nein.

Die beiden Dimensionen sind voneinander unabhängig, woraus die vier Felder entstehen. Das Modell wurde für Unternehmen im Wettbewerb entworfen. Die Agile Extension hält fest, dass Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen die Differenzierungsachse durch den Wert für die Anspruchsgruppen, die Ausrichtung auf den Auftrag oder die Erzeugung eines gesellschaftlichen Nutzens ersetzen; die Überlegung bleibt dieselbe.

Die vier Quadranten

Die Namen der vier Quadranten bleiben englisch; die Literatur hat keine deutsche Entsprechung hervorgebracht.

Differentiating versammelt, was die Organisation in ihrem Markt heraushebt und wovon ihr Betrieb abhängt. Hier ist eine Eigenentwicklung gerechtfertigt. Nickolaisen begrenzt diesen Quadranten auf ein bis drei Tätigkeiten. Ein Quadrant Differentiating mit zwölf Einträgen zeigt eine misslungene Platzierung an.

Parity versammelt, wovon der Betrieb der Organisation abhängt und was ihr keinen Vorsprung vor den Mitbewerbern verschafft: Finanzen, Personalwesen, Lohnbuchhaltung, regulatorische Compliance. Die Agile Extension hält hier meist die Übernahme der guten Praxis des Marktes für ausreichend. Der Entscheid, der daraus folgt, ist der Standard: eine parametrierte Standardsoftware statt einer Eigenentwicklung. Der Prozess wird so übernommen, wie die Software ihn vorsieht.

Partner versammelt, was für den Kunden Wert hat, ohne dass das Überleben der Organisation davon abhinge. Die Agile Extension schliesst daraus: Weil diese Tätigkeiten hinter dem kritischen Betrieb zurückstehen, wird die Organisation ihnen nie die Mittel geben, um darin herausragend zu sein, während ein Partner, dessen Geschäft das ist, sie besser führt. Der Entscheid, der daraus folgt, ist ein Vertrag.

Who Cares? versammelt, was weder Kundennutzen noch Betriebskontinuität bringt. Das sind Kandidaten für die Streichung; die dort gebundenen Mittel fliessen ins Portfolio zurück. Der Quadrant füllt sich vor allem mit Altlasten: ein Bericht, dessen Empfänger die Stelle gewechselt hat, eine Option, die für zwei abgewanderte Kunden erhalten bleibt.

Die Sitzung führen

Das Modell ist in wenigen Minuten erklärt: eine kurze, moderierte Sitzung mit den Personen, die entscheiden. Die Agile Extension knüpft das Ergebnis an die Anwesenheit der richtigen Anspruchsgruppen; am meisten kostet die Vorbereitung.

Die Sitzung beginnt damit, dass die beiden Fragen am Whiteboard festgehalten werden. Danach benennt die Gruppe die ein bis drei Dinge, die die Organisation besser können muss als alle anderen, und schreibt sie in einer Zeile auf, an der sich spätere Anforderungen messen lassen, ohne die Debatte neu zu eröffnen.

Die Gruppe bespricht jedes Element und legt es in einen Quadranten, allein anhand der beiden Fragen. Die Reihenfolge zählt: Die Gruppe beantwortet beide Fragen, bevor sie das Feld benennt, sonst bestimmt das gewünschte Feld die Antwort.

Aus der Platzierung werden die Entscheide abgelesen: Der Quadrant Who Cares? führt zur Streichung, Partner zur Auslagerung, Parity zur Übernahme des Standards und Differentiating zur Eigenentwicklung. Diese Entscheide binden Budgets und Verträge, deshalb gehen sie an das zuständige Gremium; die Sitzung erarbeitet die Empfehlung und ihre Begründung.

Woran die Technik scheitert

Der überlaufende Quadrant Differentiating

Jedes Team verteidigt seine Arbeit als differenzierend, weil das Etikett Budget und Ansehen mit sich bringt. Die Platzierung wird zur Verteilung von Prestige, und das Modell sortiert nichts mehr. Die Grenze von ein bis drei Einträgen wird vor der Platzierung angekündigt. Nachher angekündigt, wirkt sie wie ein Schiedsspruch gegen das Team, das sie ausschliesst. Die Sitzung wiederholt, dass die Parity-Arbeit unentbehrlich ist, ohne einen Vorsprung zu verschaffen: Ein verspätet ausbezahlter Lohn legt das Unternehmen still; die Lohnbuchhaltung bringt dem Unternehmen keinen einzigen Kunden.

Der Zweck mit der Priorität verwechselt

Das Modell sagt, welche Art von Wert ein Element trägt; die Reihenfolge der Arbeit wird anderswo entschieden. Eine Organisation, die die vier Quadranten als vier Ränge liest, liefert ihre drei differenzierenden Features vor der Compliance-Umsetzung, die ihren Geschäftsbetrieb sichert. Die Platzierung speist die Priorisierung; der Rang wird in einem zweiten Schritt festgelegt, nach erwartetem Wert und nach Abhängigkeiten.

Die Platzierung als gesichert behandelt

Ein Differenzierungsvorsprung erodiert: Der Mitbewerber kopiert, der Markt zieht nach und das Element rutscht von Differentiating nach Parity, ohne dass jemand es verschoben hätte. Die Organisation finanziert weiter eine Eigenentwicklung, wo eine Standardsoftware genügen würde. Die Platzierung wird im Takt des Planungszyklus wiederholt, und der Austritt aus dem Quadranten Differentiating ist ein ebenso schwerer Entscheid wie der Eintritt.

Die Abkürzung der Einfachheit

Die Agile Extension weist darauf hin, dass zwei geschlossene Fragen eine für ein bestimmtes Feature entscheidende Nuance verwischen können. Der übliche Fall ist das zusammengesetzte Element: ein Kundenportal, dessen Authentifizierung zu Parity gehört und dessen Konfigurator zu Differentiating. Das Mittel dagegen ist die Zerlegung, bis zu der Granularität, auf der jedes Stück eine klare Antwort auf beide Fragen erhält.

Das Modell soll die Strategie ersetzen

Die Agile Extension hält fest, dass das Modell eine gesunde Absicht in der Geschäftsstrategie unterstellt. Eine Organisation mit falscher Strategie erhält eine dazu stimmige Platzierung, vorgetragen mit der Autorität eines Rasters. Die Kontrolle liegt deshalb ausserhalb des Modells: Die Platzierung wird gegen die erklärten Ziele der Organisation gelesen, und ein Quadrant Differentiating, der sich mit keinem davon deckt, stellt entweder die Strategie oder die Platzierung in Frage.

KI-Überlegungen

Vor der Sitzung bereitet ein Sprachmodell die Liste auf: Aus einem Backlog-Export gruppiert es die Elemente nach Gegenstand und markiert jene, die zu grob geschnitten sind, um eine Antwort auf die beiden Fragen zu erhalten, was der Sitzung das Zerlegen erspart. Danach prüft es die Stimmigkeit: Gegen die von der Gruppe geschriebene Zeile und die erhaltene Platzierung gehalten, listet es die Elemente auf, deren Platz dem eines benachbarten Elements widerspricht.

Es hilft auch, die Erosion zu erkennen. Wer eine Platzierung überprüft, muss wissen, was die Mitbewerber heute anbieten, und ein Modell mit Suchzugriff trägt die veröffentlichten Angebote und die Feature-Seiten zusammen. Die Analystin prüft dieses Material, bevor sie es einsetzt, um eine Platzierung in Differentiating zu bestreiten.

Die Platzierung selbst lässt sich nicht delegieren. Die Antwort auf die Differenzierungsfrage kodiert die Strategie der Organisation, die das Modell nicht kennt und die es durch das ersetzen wird, was ein Unternehmen derselben Branche üblicherweise heraushebt. Ein Modell, das das Raster ausfüllen soll, ordnet zu viele Elemente Differentiating zu, denn Feature-Beschreibungen sind zum Verkaufen geschrieben. Die Frage der Kritikalität entscheidet sich an internen Fakten, an Verträgen, an regulatorischen Pflichten und an betrieblichen Abhängigkeiten, die ein aussenstehendes Modell nicht gewichten kann. Ein durch das Raster geführtes Backlog ist eine Karte der Strategie und der Schwächen der Organisation: Es geht nicht an einen öffentlich gehosteten Dienst, bevor die Vertraulichkeit geklärt ist.

Beispiele

Ein Waadtländer Unternehmen für Sportartikel mit rund 120 Mitarbeitenden verkauft online und in zwei Filialen. Sein Produktteam führt fünf Vorhaben aus seinem Entwicklungsplan durch das Raster.

Die Gruppe schreibt zuerst ihre Zeile ans Whiteboard: "Wir investieren in das, was einer Kundin oder einem Kunden hilft, die zu Körperbau und Sportart passende Ausrüstung zu wählen."

Die Verschiebung eines einzigen Elements trägt die ganze Budgetdifferenz. Die Retourenabwicklung stand im Plan als Eigenentwicklung zu CHF 220'000; in Parity platziert, reduziert sie sich auf die Parametrierung des ERP-Standardmoduls, also CHF 40'000, und die frei gewordenen CHF 180'000 heben das Budget des Konfigurators von CHF 300'000 auf CHF 480'000. Kein Element hat den Rang gewechselt: Nur die Art der Investition hat sich geändert.

Visualisierungen

Das Raster wird als vier Felder gleicher Fläche gezeichnet, die Differenzierung auf der waagrechten und die Kritikalität auf der senkrechten Achse, die niedrigen Werte unten links. Jedes Feld trägt seinen englischen Namen, die Lesart der beiden Antworten, die dorthin führen, und das Verb des Entscheids. Das Ungleichgewicht muss auf einen Blick sichtbar sein: Ein überfüllter Quadrant Differentiating zeigt eine zu wiederholende Platzierung an; ein leerer Quadrant Who Cares? eine Gruppe, die nichts zu streichen gewagt hat.

Das ausgefüllte Raster liest sich danach als Bestandsaufnahme, ein Etikett je Element in seinem Feld. Die Entscheide und ihre Budgetfolgen stehen in einer Tabelle daneben, eine Zeile je Element, das Dokument, das die Sitzung für das Gremium erstellt.

Aufwand

Werkzeuge

Das Whiteboard bleibt das Werkzeug der Sitzung: zwei gezeichnete Achsen, ein Haftzettel je Element, während der Diskussion von Hand verschoben. Das fertige Raster wird fotografiert; die Übertragung in ein Werkzeug kommt danach.

Die kollaborativen Whiteboards (Miro, Mural und Vergleichbares) bilden diese Fläche für ein über mehrere Standorte verteiltes Team nach. Eine Rastervorlage erspart es, die ersten Minuten mit dem Zeichnen der Achsen zu verlieren.

Die Werkzeuge für die Backlog-Verwaltung (Jira, Azure DevOps Boards und Vergleichbares) nehmen das Ergebnis der Sitzung auf. Ein benutzerdefiniertes Feld mit dem Quadranten auf jedem Item hält die Platzierung am Element fest und macht das Backlog beim Refinement nach Quadrant filterbar. Ohne dieses Feld bleibt das Raster ein Foto in einem Protokoll.

Die Tabellenkalkulation führt das Verzeichnis: eine Zeile je Element, sein Quadrant, sein Entscheid, der Betrag und das Datum der Platzierung. Das ist die Form, die die Sitzung überdauert und zwei aufeinanderfolgende Überprüfungen vergleichbar macht.

Die Differenzierungsachse entscheidet sich daran, was die Mitbewerber tun; diese Grundlage liefern Benchmarking und Marktanalyse. Eine Platzierung in Differentiating, die allein auf interner Überzeugung beruht, bleibt eine zu prüfende Annahme.

Quellen

• IIBA, Agile Extension to the BABOK Guide, §7.11 Purpose Alignment Model: der Zweck der Technik, die beiden Dimensionen, die Definition der vier Quadranten, die von Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen genutzte Variante, die genannten Stärken, darunter die Anwendbarkeit auf jedem Horizont, sowie die drei Einschränkungen.
• Pollyanna Pixton, Niel Nickolaisen, Todd Little und Kent J. McDonald, Stand Back and Deliver: Accelerating Business Agility, Addison-Wesley, 2009: die Erstveröffentlichung des Modells von Niel Nickolaisen, mit der Grenze von ein bis drei differenzierenden Tätigkeiten.