Prozessredesign-Muster
Prozessredesign-Muster sind typische Transformationen, die die Analystin auf das Modell eines bestehenden Prozesses anwendet, um daraus einen Zielprozess abzuleiten: eine Aufgabe streichen, zwei Aufgaben parallel ausführen, einen Fall einer einzigen Person übertragen, eine Routineaufgabe automatisieren. Der Katalog von Hajo Reijers und Selma Limam Mansar (2005) zählt 29 davon. Er ordnet sie nach dem Prozesselement, das sie verändern: Kunden, Aufgaben, deren Reihenfolge, Organisation, Information, Technologie und externes Umfeld. Jedes Muster wirkt auf vier Kriterien: Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität. Ein Gewinn bei einem Kriterium wird oft mit einem Verlust bei einem anderen bezahlt.
Ziel
Ein Redesign-Muster ist eine bewährte Art von Änderung, die die Analystin auf ein Prozessmodell anwendet, um ein beziffertes Ziel zu erreichen: eine Aufgabe streichen, zwei Aufgaben zusammenlegen, ihre Reihenfolge ändern. Es beantwortet eine Gestaltungsfrage: Welche Änderung bringt diesen Prozess zum gesetzten Ziel? Die Analystin geht von einem modellierten Prozess und einem Ziel aus, zum Beispiel eine Bestellung am Tag ihres Eingangs zu bestätigen. Sie geht den Katalog durch, behält die anwendbaren Muster, schätzt die Wirkung jedes Musters und kombiniert die besten zu einem Zielprozess.
Limam Mansar und Reijers stellen ihr Rahmenwerk als Sammlung von Ideen vor, mit denen man während des Redesigns über einen Prozess nachdenkt. Das Muster schlägt eine Art von Änderung vor. Die Analystin entscheidet, ob und wo sie es anwendet.
Das Arbeitsergebnis ist das Modell des Zielprozesses und eine Tabelle der gewählten Muster. Jede Zeile beschreibt eine Änderung und ihre erwartete Wirkung auf Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität. Die Form dieser Tabelle ist unser Vorschlag: Die Quellen schreiben keine vor.
Die Prozessanalyse findet die Lücken eines Prozesses und ihre Ursachen; die Redesign-Muster liefern die Transformationen, die sie beheben.
Einsatz
Wann einsetzen
- Beziffertes Ziel für einen bestehenden Prozess: Durchlaufzeit, Bearbeitungskosten oder Fehlerquote als Zielwert; die Optionen erarbeiten, die dorthin führen.
- Nach einer Prozessanalyse: Lücken und Ursachen sind bekannt; die Transformationen sind noch zu wählen.
- Vor der Einführung eines Workflow-Werkzeugs: den Prozess überarbeiten, statt den bestehenden unverändert zu automatisieren.
- Fall, der mehrere Abteilungen durchläuft: Jede Übergabe erzeugt Wartezeit; die Organisationsmuster verringern die Zahl der Beteiligten.
- Grosses Volumen ähnlicher Anfragen: Der Gewinn eines Musters vervielfacht sich mit der Zahl der bearbeiteten Fälle.
- Vorbereitung eines Gestaltungsworkshops: Die Liste der anwendbaren Muster wird zur Traktandenliste.
Wann nicht einsetzen
- Prozess weder modelliert noch gemessen: Die Analystin kann keine Wirkung schätzen; zuerst die Prozessmodellierung und die Erhebung von Mengen und Dauern.
- Ursache des Problems unbekannt: Ein ohne Diagnose gewähltes Muster behandelt ein Symptom; die Ursache mit einer Ursachenanalyse suchen.
Beschreibung
Eine typische Änderung
Ein Muster beschreibt eine Änderung, die von der Fachdomäne unabhängig ist. "Aufgaben parallel ausführen, wo das möglich ist" gilt für einen Kreditantrag ebenso wie für eine Bestellung. Reijers und Limam Mansar sprechen von Best Practices. Der Titel ihres Artikels von 2005 nennt sie auch Redesign-Heuristiken (redesign heuristics).
Das Rahmenwerk: worauf jedes Muster wirkt
Limam Mansar und Reijers ordnen die Muster nach dem Prozesselement, das sie verändern:
- interne oder externe Kunden;
- die Produkte oder Dienstleistungen, die der Prozess liefert;
- der Prozess in zwei Sichten: Die Aufgabensicht (operation view) sagt, woraus er besteht (Anzahl, Grösse und Art der Aufgaben), die Ablaufsicht (behaviour view) sagt, wann was geschieht (Reihenfolge der Aufgaben, Bündelung, Planung);
- die Beteiligten in zwei Sichten: die Struktur (structure: Rollen, Gruppen, Abteilungen) und das Personal (population: die einzelnen Personen);
- die Information, die der Prozess nutzt oder erzeugt;
- die Technologie, die er nutzt;
- das externe Umfeld ausser den Kunden.
Die Analystin geht jedes Element durch. In ihren beiden Fallstudien beurteilten Limam Mansar und Reijers jedes Element des Rahmenwerks als nützlich für das Redesign. Kein Muster des Katalogs betrifft die Produkte.
Der Katalog
Limam Mansar und Reijers definieren 29 Muster. Sie vergeben die Ränge 1 bis 10 an die Muster, die in den drei simulierten Prozessen ihrer beiden Fallstudien am häufigsten vorkommen. Bei Gleichstand oder knappem Abstand zwischen zwei Mustern entscheiden die Autoren nach der Zahl ihrer Nennungen in der Literatur. Eine Umfrage unter niederländischen und britischen Praktikern setzt dieselben drei Muster an die Spitze, hebt die Parallelisierung aber auf den vierten Rang. Laut den Autoren eigneten sich ihre beiden Fälle schlecht dafür.
| Element | Muster | Definition | Rang |
|---|---|---|---|
| Kunden | Verlagerung von Kontrollen (Control relocation) | Kontrollen dem Kunden übertragen | |
| Kontaktreduktion (Contact reduction) | Die Zahl der Kontakte mit Kunden und Dritten verringern | ||
| Integration (Integration) | Den Prozess in den Prozess eines Kunden oder Lieferanten integrieren | 8 | |
| Aufgabensicht | Auftragstypen (Order types) | Die Aufgaben auf ihren Auftragstyp prüfen und bei Bedarf einen eigenen Prozess je Typ schaffen | |
| Aufgabeneliminierung (Task elimination) | Unnötige Aufgaben streichen | 1 | |
| Fortlaufende Bearbeitung (Order-based work) | Stapelverarbeitung und periodische Tätigkeiten abschaffen | ||
| Triage (Triage) | Eine allgemeine Aufgabe in fallspezifische Aufgaben aufteilen oder alternative Aufgaben zu einer allgemeinen Aufgabe zusammenführen | ||
| Aufgabenzuschnitt (Task composition) | Kleine Aufgaben zu einer zusammengesetzten Aufgabe bündeln und grosse in handhabbare Aufgaben zerlegen | 2 | |
| Ablaufsicht | Neuanordnung (Resequencing) | Aufgaben an eine geeignetere Stelle im Prozess verschieben | 6 |
| Frühe Ausschlussprüfung (Knock-out) | Die Prüfungen zuerst ausführen, die am wenigsten Aufwand verursachen und am häufigsten ablehnen | ||
| Parallelisierung (Parallelism) | Aufgaben parallel ausführen, wo das möglich ist | 9 | |
| Ausnahme (Exception) | Den Prozess für typische Aufträge auslegen und Ausnahmefälle aus dem normalen Ablauf herausnehmen | ||
| Externes Umfeld | Vertrauenswürdiger Dritter (Trusted party) | Das Ergebnis eines vertrauenswürdigen Dritten nutzen, statt die Information selbst zu erzeugen | |
| Auslagerung (Outsourcing) | Den Prozess ganz oder teilweise nach aussen vergeben | ||
| Schnittstellen (Interfacing) | Eine Standardschnittstelle zu Kunden und Partnern einrichten | ||
| Organisation: Struktur | Zuweisung je Auftrag (Order assignment) | Möglichst viele Schritte eines Auftrags von derselben Person ausführen lassen | 5 |
| Flexible Zuweisung (Flexible assignment) | Ressourcen so zuweisen, dass für später der grösste Spielraum bleibt | ||
| Zentralisierung (Centralisation) | Geografisch verteilte Ressourcen behandeln, als wären sie zentralisiert | ||
| Eindeutige Zuständigkeit (Split responsibilities) | Die Verantwortung für eine Aufgabe einer einzigen Abteilung übertragen | ||
| Kundenteams (Customer teams) | Abteilungsübergreifende Teams bilden, die einen Auftragstyp von Anfang bis Ende bearbeiten | ||
| Anzahl Beteiligte (Numerical involvement) | Die Zahl der Abteilungen, Gruppen und Personen verringern, die am Prozess beteiligt sind | 10 | |
| Fallmanager (Case manager) | Für jeden Auftragstyp eine Person bestimmen, die für seine Bearbeitung verantwortlich ist | ||
| Organisation: Personal | Zusätzliche Ressourcen (Extra resources) | Die Zahl der Ressourcen erhöhen, wenn die Kapazität nicht reicht | |
| Spezialist oder Generalist (Specialist-generalist) | Ressourcen stärker spezialisieren oder vielseitiger machen | 7 | |
| Empowerment (Empower) | Den Mitarbeitenden den grössten Teil der Entscheidungsbefugnis geben und das mittlere Management verkleinern | 4 | |
| Information | Zusätzliche Kontrollen (Control addition) | Die Eingaben auf Vollständigkeit und Richtigkeit prüfen und die Ausgaben vor dem Versand an den Kunden kontrollieren | |
| Pufferung (Buffering) | Aktualisierungen einer externen Quelle abonnieren, statt die Information erneut anzufragen | ||
| Technologie | Aufgabenautomatisierung (Task automation) | Aufgaben automatisieren | |
| Integrale Technologie (Integral technology) | Physische Einschränkungen des Prozesses durch neue Technologie aufheben | 3 |
Jede Transformation, die ein Team im Workshop vorschlägt, entspricht einem benannten Muster. Wer Übergaben zwischen Abteilungen abschafft, nutzt den Fallmanager, die Zuweisung je Auftrag und die eindeutige Zuständigkeit. Wer Aufgaben parallel ausführt, nutzt die Parallelisierung. Wer Routinearbeit automatisiert, nutzt die Aufgabenautomatisierung. Wer früher prüft, nutzt die Neuanordnung oder die frühe Ausschlussprüfung.
Die Wirkung jedes Musters: das Teufelsquadrat
Limam Mansar und Reijers bewerten jedes Muster nach den vier Kriterien des Teufelsquadrats (devil's quadrangle) von Brand und Van der Kolk: Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität. Der Name nennt die Einschränkung: Wer eine Ecke nach aussen zieht, zieht oft eine andere nach innen. Bevor die Analystin ein Muster wählt, ermittelt sie deshalb, was es bei den anderen Kriterien kostet.
Wendet man zwei Muster auf dieselben Aufgaben an, können sie in entgegengesetzte Richtungen ziehen. Angenommen, eine Bestellung durchläuft zwei manuelle Prüfungen. Das Lager prüft den Bestand in 20 Minuten nach 3 Stunden Wartezeit und lehnt 2% der Bestellungen ab. Die Finanzabteilung prüft die Kreditlimite des Kunden in 5 Minuten nach 4 Stunden Wartezeit und lehnt 10% der Bestellungen ab. Kommt der Bestand zuerst, dauern die beiden Prüfungen 7 h 25 min pro Bestellung. Für 100 Bestellungen kosten sie 100 × 20 + 98 × 5 = 2490 Minuten Arbeit.
Die Parallelisierung startet beide Prüfungen gleichzeitig. Die Bestellung wartet auf die längere der beiden: 4 h 05 min. Der Aufwand steigt auf 100 × 20 + 100 × 5 = 2500 Minuten, da die Finanzabteilung auch die Bestellungen prüft, die das Lager ablehnt. Das Lager reserviert zudem Bestand für rund zehn Bestellungen, welche die Finanzabteilung ablehnen wird. Das Lager gibt diese Reservierungen danach wieder frei.
Die frühe Ausschlussprüfung (Knock-out) setzt die Prüfung an den Anfang, die am wenigsten kostet und am meisten ablehnt. Die Kreditprüfung kommt also vor dem Bestand. Die Durchlaufzeit bleibt bei 7 h 25 min. Das Lager prüft die 90 Bestellungen, welche die Finanzabteilung annimmt: 100 × 5 + 90 × 20 = 2300 Minuten.
Die Parallelisierung spart gegenüber der frühen Ausschlussprüfung 3 h 20 min pro Bestellung. Sie kostet 200 Minuten mehr pro 100 Bestellungen und hinterlässt Reservierungen, die freizugeben sind. Das Ziel entscheidet: Ein Zeitziel wählt die Parallelisierung, ein Kostenziel wählt die frühe Ausschlussprüfung.
Verbesserung oder radikales Redesign
Michael Hammer formulierte 1990 in der Harvard Business Review die Grundsätze des Reengineering von Prozessen. Sein Titel fasst die These zusammen: Don't Automate, Obliterate. Die Informatik soll bestehende Prozesse nicht mehr beschleunigen. Das Unternehmen schafft sie ab und gestaltet sie vom erwarteten Ergebnis her neu.
Bei Ford beschäftigte die Kreditorenbuchhaltung Anfang der 1980er-Jahre in Nordamerika über 500 Personen. Der erste Plan sollte den Personalbestand mit einfacheren Abläufen und neuen Systemen um 20% senken. Ford änderte stattdessen die Regel des Prozesses: Das Unternehmen zahlt nicht mehr bei Eingang der Rechnung, sondern bei Eingang der Ware. Der Wareneingang vergleicht die Lieferung in einer gemeinsamen Datenbank mit der Bestellung. Die Zahlung geht ohne Rechnung hinaus. Hammer berichtet von einem um 75% kleineren Personalbestand, wo der neue Prozess gilt. Er hat diesen Fall gewählt, um seine These zu stützen.
Hammer leitet aus seinen Fällen sieben Gestaltungsgrundsätze ab. Mehrere überschneiden sich mit Mustern des Katalogs.
| Grundsatz von Hammer | Nächstes Muster im Katalog |
|---|---|
| Die Arbeit um Ergebnisse statt um Aufgaben organisieren (Organize around outcomes, not tasks) | Zuweisung je Auftrag, Fallmanager |
| Den Prozess von denen ausführen lassen, die sein Ergebnis nutzen (Have those who use the output of the process perform the process) | Keine direkte Entsprechung |
| Die Informationsverarbeitung in die Arbeit integrieren, welche die Information erzeugt (Subsume information-processing work into the real work that produces the information) | Aufgabenzuschnitt |
| Verteilte Ressourcen behandeln, als wären sie zentralisiert (Treat geographically dispersed resources as though they were centralized) | Zentralisierung (fast gleicher Wortlaut) |
| Parallele Tätigkeiten verbinden, statt ihre Ergebnisse zu integrieren (Link parallel activities instead of integrating their results) | Parallelisierung; Hammer ergänzt eine Abstimmung während der Arbeit |
| Die Entscheidung an den Ort der Arbeit verlegen und die Kontrolle in den Prozess einbauen (Put the decision point where the work is performed, and build control into the process) | Empowerment |
| Information nur einmal und an der Quelle erfassen (Capture information once and at the source) | Aufgabeneliminierung (die Doppelerfassungen), Schnittstellen |
Beide Ansätze arbeiten mit den Transformationen dieser Tabelle. Sie unterscheiden sich in Reichweite und Risiko. Ein Muster verändert einen Teil eines bestehenden Prozesses. Die Analystin schätzt seine Wirkung vor der Umsetzung. Das radikale Redesign geht vom erwarteten Ergebnis aus und stellt die stillschweigenden Regeln des Prozesses in Frage (bei Ford: "Wir zahlen bei Eingang der Rechnung"). Es verändert gleichzeitig Stellen, Organisation und Führungssysteme. Hammer räumt ein, dass das Reengineering verunsichert und die Gewohnheiten aller umwirft. Auch ein Redesign mit Mustern birgt ein organisatorisches Risiko. Eine von Limam Mansar und Reijers untersuchte niederländische Gemeinde verzichtete auf die Umsetzung der von ihr gewählten Muster. Sie hielt dieses Risiko gemessen am Nutzen für zu hoch.
Ein Redesign mit Mustern durchführen
Keine Quelle legt ein nummeriertes Vorgehen fest. Diese Schritte sind unsere Synthese des Vorgehens, dem Limam Mansar und Reijers in ihren Fallstudien folgten.
- Ziel und Kriterium festlegen. Zeit, Kosten, Qualität oder Flexibilität wählen und einen Zielwert festlegen. In den Fallstudien zielte die Gemeinde auf die Personalkosten und das Amt für öffentliche Arbeiten auf die mittlere Durchlaufzeit. Die beiden Organisationen wählten nicht dieselben Muster. Die Analystin begründet jedes gewählte Muster mit seiner Wirkung auf das Zielkriterium.
- Vom aktuellen Modell ausgehen. Den Prozess so erfassen, wie er abläuft: Mengen, Dauer der Aufgaben, Ablehnungsquoten der Prüfungen und Ressourcen. Die Analystin zeichnet das Modell mit der Prozessmodellierung, zum Beispiel in BPMN.
- Den Katalog Element für Element durchgehen. Für jedes Muster festhalten, ob und wo es anwendbar ist. Limam Mansar und Reijers zeigen ihre Ergebnisse je Prozess in einem Raster mit drei Spalten: anwendbar, signifikante Wirkung, gewählt.
- Die Wirkung jedes Musters einzeln schätzen. Die Autoren bauten für jedes Muster ein Simulationsmodell. Sie speisten es mit den realen Daten des Prozesses und mit Schätzungen von Fachleuten zur lokalen Wirkung des Musters. Für einen Prozess mit geringerem Volumen genügen zwei Handrechnungen. Die Durchlaufzeit summiert Arbeit und Wartezeiten entlang des Pfades; von zwei parallelen Zweigen zählt nur der längere. Der erwartete Aufwand einer Folge von Prüfungen ist die Summe der Produkte aus dem Aufwand jeder Prüfung und dem Anteil der Anfragen, die sie erreichen.
- Die Muster kombinieren. Jede Zeile der Tabelle nennt die Aufgaben, die sie verändert. Zwei Zeilen zu denselben Aufgaben zeigen Muster an, die sich ausschliessen können; das Ziel entscheidet zwischen ihnen. Die Teilmenge behalten, die das beste Gesamtergebnis liefert. Die Autoren wählten sie in zwei Workshops mit Nutzenden, Führungskräften und Informatikfachleuten.
- Die vier Kriterien prüfen. Die Wirkung jedes gewählten Musters auf jedes Kriterium festhalten. Jede akzeptierte Verschlechterung mit dem Namen der Person in die Tabelle eintragen, die sie akzeptiert.
- Ein radikales Redesign erwägen, wenn keine Kombination das Ziel erreicht. Vom Auslöser und vom erwarteten Ergebnis ausgehen. Die stillschweigenden Regeln des Prozesses benennen und bei jeder fragen, warum es sie gibt. Hammer will ein Team, das unablässig "Warum?" und "Was wäre, wenn?" fragt.
Die Fallstricke
Das Bestehende automatisieren. Wer ein Workflow-Werkzeug auf den aktuellen Prozess setzt, wendet nur ein Muster an: die integrale Technologie. Bei den Rechnungen des Amts für öffentliche Arbeiten senkte das Werkzeug allein die erwartete mittlere Durchlaufzeit um 25%. Das Redesign mit den übrigen gewählten Mustern senkte sie um fast 80%. Drei Monate nach der Inbetriebnahme entsprach die gemessene Leistung fast genau der Schätzung.
Die organisatorischen Kosten vergessen. Fallmanager und Empowerment verändern Stellen, Funktionseinstufungen und Hierarchielinien. Bei Mutual Benefit Life konnte das Raster der Stellenbewertung die Stelle des Fallmanagers nicht einstufen. Die Stelle trug viel Verantwortung ohne einen einzigen Unterstellten. Die Wirkungsschätzung sieht diese Kosten nicht. Der Workshop beziffert sie oder benennt sie zumindest.
Eine anderswo verlangte Kontrolle streichen. Eine Kontrolle, die im Ablauf nutzlos scheint, dient manchmal dem internen Kontrollsystem (IKS) oder einer gesetzlichen Pflicht. Aufgabeneliminierung und Empowerment beseitigen dann ein Vier-Augen-Prinzip. Zuweisung je Auftrag und Fallmanager bündeln die Schritte bei einer Person und kollidieren mit der Funktionstrennung. Ein britischer Praktiker, den Limam Mansar und Reijers befragten, verwirft die Zuweisung je Auftrag aus diesem Grund. Bevor die Analystin eine Kontrolle streicht, fragt sie den Kontrollverantwortlichen, wozu die Kontrolle dient.
Zahlen aus einem anderen Fall übernehmen. Die 75% von Ford und die 80% des Amts für öffentliche Arbeiten beschreiben einen Prozess, eine Organisation und eine Zeit. Zwei Verwaltungen und drei simulierte Prozesse ergeben kein allgemeines Gesetz. Die Analystin schätzt die Wirkung für den behandelten Prozess neu.
KI-Überlegungen
Ein Sprachmodell erhält die Liste der 29 Muster und die Beschreibung des aktuellen Prozesses als Text oder in BPMN. Es geht die Liste durch und schlägt für jedes Muster eine Stelle zur Anwendung und eine Begründung vor. Dieser erste Durchgang liefert die Traktandenliste des Workshops. Die Analystin gleicht jeden Vorschlag mit dem ab, was das Modell nicht kennt: gesetzliche Kontrollen, Gesamtarbeitsverträge, die Grenzen des bestehenden Systems. Sie verwirft jeden Vorschlag, der damit kollidiert.
Process Mining rekonstruiert den tatsächlichen Prozess aus den Ereignisprotokollen des ERP oder des Workflow-Werkzeugs. Es liefert die Zahlen, welche die Schätzungen brauchen: die Dauer jeder Aufgabe, die Wartezeit zwischen zwei Aufgaben, die Ablehnungsquote jeder Prüfung. Ohne sie kann die Analystin weder die frühe Ausschlussprüfung noch die Parallelisierung bewerten.
Die KI legt das Ziel nicht fest und entscheidet nicht über die Zielkonflikte. Einen Verlust an Flexibilität für einen Zeitgewinn hinzunehmen, ist ein Managemententscheid. Ereignisprotokolle nennen oft die Person, die jede Aufgabe ausgeführt hat. Das sind Personendaten im Sinne des DSG (Art. 5). Wer sie einem externen KI-Dienst übergibt, macht diesen zum Auftragsbearbeiter (Art. 9). Liegt der Dienst ausserhalb der Schweiz, unterliegt die Übermittlung zudem den Regeln zur Bekanntgabe ins Ausland (Art. 16). Für Schätzungen von Dauern genügen pseudonymisierte Kennungen.
Beispiele
Ein Sanitärgrosshändler bestätigt eine Bestellung im Durchschnitt in anderthalb Tagen. Er will jede Bestellung am Tag ihres Eingangs bestätigen. Jede Kriterienspalte zeigt, was das Muster gewinnt oder kostet.
| Muster | Änderung | Zeit | Kosten | Qualität | Flexibilität |
|---|---|---|---|---|---|
| Aufgabeneliminierung | Die Bestellung, die der Kunde im Portal erfasst, gelangt ins ERP. Die Doppelerfassung im Backoffice entfällt. | + | + | + weniger Erfassungsfehler | = |
| Aufgabenautomatisierung | Das ERP prüft die Kreditlimite. | + | + | = | − eine ausgehandelte Bedingung verlangt einen neuen Parameter |
| Frühe Ausschlussprüfung | Die automatische Kreditprüfung kommt vor dem Bestand. | = die Prüfung dauert wenige Sekunden | + keine Bestandsprüfung für eine abgelehnte Bestellung | = | = |
| Ausnahme | Nur Bestellungen über der Kreditlimite gehen an die Finanzabteilung. | + normaler Ablauf − Bestellungen über der Limite | = | = | = |
| Fallmanager | Eine Person betreut die Bestellung vom Eingang bis zur Bestätigung und antwortet dem Kunden. | + keine Übergabe im normalen Ablauf | − Schulung zu Kredit und Ausnahmen | + eine einzige Ansprechperson | − Abwesenheiten zu überbrücken |
Die Parallelisierung fehlt in der Tabelle. Seit die Kreditprüfung automatisch läuft, verlängert ihr Platz am Anfang die Durchlaufzeit nicht mehr. Die Parallelisierung brächte höchstens einige Sekunden. Dafür müsste das Lager für jede abgelehnte Bestellung Reservierungen wieder freigeben. Durch die Aufgabenautomatisierung kostet die frühe Ausschlussprüfung keine Zeit mehr.
Das Vorher-nachher-Modell zeigt, wo jedes Muster im Ablauf der Bestellung ansetzt.
Visualisierungen
Die Tabelle der gewählten Muster hat eine Zeile je Muster und eine Spalte je Kriterium des Teufelsquadrats. Das Vorher-nachher-Modell zeigt den aktuellen Prozess und den Zielprozess übereinander. Jede Änderung trägt dort den Namen ihres Musters. Das Quadrat legt die vier Kriterien auf vier Achsen. Es zeigt, wie zwei Muster, die auf dieselben Aufgaben wirken, die Figur in entgegengesetzte Richtungen verformen.
Aufwand
| Phase | Stufe | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Mittel | Aktuelles Modell erstellen oder prüfen; Mengen, Dauern und Ablehnungsquoten erheben. |
| Durchführung | Mittel | Katalog durchgehen und jedes anwendbare Muster in ein oder zwei Workshops schätzen. Hoch, wenn jedes Muster simuliert wird. |
| Dokumentation | Gering | Ein Zielmodell und eine Tabelle der gewählten Muster. |
Werkzeuge
Eine Tabellenkalkulation trägt das Raster für die Katalogdurchsicht und die Tabelle der gewählten Muster. Ein BPMN-Modellierungswerkzeug zeichnet den aktuellen Prozess und den Zielprozess. Bizagi Modeler und SAP Signavio simulieren ein Modell zudem aus Dauern, Ressourcen und Verzweigungswahrscheinlichkeiten. Ein Process-Mining-Werkzeug wie Celonis, Disco oder ProM gewinnt Dauern und Ablehnungsquoten aus den Protokollen des ERP. Für einen ersten Durchgang im Workshop sortiert das Team eine gedruckte Karte je Muster auf drei Stapel: trifft zu, zu prüfen, entfällt.
Quellen
- Hajo A. Reijers und Selma Limam Mansar, Best practices in business process redesign: an overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics, Omega 33(4), 2005, S. 283-306: der Ursprung des Katalogs der 29 Muster und ihre Bewertung nach Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität.
- Selma Limam Mansar und Hajo A. Reijers, Best practices in business process redesign: validation of a redesign framework, Computers in Industry 56, 2005, S. 457-471: das Ordnungsrahmenwerk, die Namen und Definitionen der 29 Muster (Tabelle 1), das von Brand und Van der Kolk übernommene Teufelsquadrat, die Fallstudien zweier niederländischer Verwaltungen, die Rangfolge der zehn häufigsten Muster und die Umfrage unter niederländischen und britischen Praktikern.
- Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review 68(4), Juli-August 1990: die These des Reengineering, die Fälle Ford und Mutual Benefit Life und die sieben Grundsätze.
- Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG), SR 235.1: die Definition der Personendaten (Art. 5), die Bearbeitung durch Auftragsbearbeiter (Art. 9) und die Bekanntgabe von Personendaten ins Ausland (Art. 16).