Prozessanalyse

Zweck

Die Prozessanalyse ist die Untersuchung eines laufenden Prozesses mit dem Ziel, seine Leistung zu messen und zu benennen, was sich daran ändern muss. Sie setzt einen bereits in Betrieb stehenden Prozess voraus, den sie zu ihrem Gegenstand macht: man analysiert ihn, um festzustellen, inwieweit er effizient, wirksam, wiederholbar, gemessen, gesteuert und transparent ist, und dann zu bezeichnen, was ihn daran hindert. Das Ergebnis ist eine Reihe begründeter Verbesserungsmöglichkeiten, jede verbunden mit der Lücke, die sie verringert, der Ursache, die sie behandelt, und dem Wert, den sie zurückgibt.

Der BABOK zählt fünf Verwendungen auf: einen effizienteren oder wirksameren Prozess empfehlen, die Lücke zwischen Ist- und Soll-Zustand beziffern, eine Vertragsverhandlung fundieren, den Einsatz von Daten und Technologie in der Arbeit verstehen und die Auswirkung einer bevorstehenden Veränderung auf einen bestehenden Prozess beurteilen. Die Analystin sucht darin, wie der Prozess Wert schafft, wie er sich an den Zielen der Organisation ausrichtet und in welchem Mass er beherrscht wird. Die daraus folgenden Korrekturen nehmen bekannte Formen an: die Zeit einer Aufgabe verkürzen, die Schnittstellen und Übergaben zwischen Rollen reparieren, um Fehler und Engpässe zu beseitigen, routinemässige Schritte und vorhersehbare Entscheidungen automatisieren.

Analyse oder Modellierung

Die Prozessanalyse wird oft mit ihrer Nachbarin verwechselt, und die Verwechslung kommt bei der Abgrenzung eines Auftrags teuer zu stehen. Die Prozessmodellierung zeichnet den Prozess: sie erzeugt ein standardisiertes grafisches Modell, im Ist- oder im angestrebten Zustand, das die Abfolge der Aktivitäten, die Rollen und die Entscheidungen zeigt. Die Prozessanalyse befragt diese Zeichnung, um zu finden, was daran zu ändern ist. Die erste liefert ein Bild, die zweite liefert ein Urteil über dieses Bild. Die Modellierung ist die Voraussetzung, denn die Analyse braucht eine Darstellung zum Messen, doch die beiden beantworten zwei getrennte Fragen: wie der Prozess aussieht und was daran zu korrigieren ist.

Anwendung

Wann sie einzusetzen ist

• Ein bestehender Prozess ist zu schwach: zu langsam, zu teuer oder zu fehleranfällig, und man muss wissen wo und warum, bevor man handelt.
• Eine zu beziffernde Lücke: den Abstand zwischen dem heutigen Prozess und einem Ziel, einem Servicegrad oder einem Vergleichspunkt messen.
• Fehlerhafte Übergaben: die Übergänge zwischen Teams oder Einheiten verorten, die Verzögerungen, Fehler und Engpässe erzeugen.
• Eine bevorstehende Veränderung: ein System, eine Reorganisation oder eine Vorschrift trifft den Prozess und ihre Auswirkung ist abzuwägen.
• Eine Auslagerungsverhandlung: erfassen, was der Prozess tut und verbraucht, bevor seine Ausführung einem Dritten übertragen wird.

Wann sie nicht einzusetzen ist

• Kein Ist-Zustand zum Untersuchen: bei einer neuen Fähigkeit hat die Analyse nichts zu messen; zur Prozessmodellierung gehen, um das Ziel zu entwerfen.
• Wissens- oder entscheidungsintensive Arbeit: wo das Ergebnis am Urteil von Fachleuten hängt, weist der BABOK die Analyse als oft wirkungslos aus; Entscheidungsanalyse oder Wissenselizitation vorziehen.
• Diagnose steht und Korrektur ist entschieden: eine vollständige Analyse neu aufzulegen ist unverhältnismässiger Aufwand für eine feststehende Veränderung; zur Anforderungsarbeit übergehen.

Die vier Schritte des Vorgehens

Die Prozessanalyse ist eine Familie von Techniken, die ein und dasselbe Vorgehen eint, das der BABOK in vier Elementen beschreibt. Die ersten drei bilden die allen Methoden gemeinsame Denkweise; das vierte bezeichnet das Instrument, das den Prozess sichtbar macht.

Die Lücken und die zu verbessernden Bereiche eingrenzen

Der erste Schritt steckt das Feld ab. Man ortet die Lücke zwischen dem Ist-Zustand und dem angestrebten Zustand, ordnet jeden Schritt als wertschöpfend oder nicht wertschöpfend ein, sammelt die Schmerzpunkte aus mehreren Blickwinkeln und stellt sicher, dass die gewählten Bereiche der strategischen Ausrichtung der Organisation dienen. Die Trennung zwischen Wert und Nicht-Wert bestimmt den weiteren Verlauf der Analyse: ein Schritt ohne Wert für die Kundschaft ist ein Ziel zur Beseitigung, ein Schritt, der Wert trägt, ist ein Ziel zur Absicherung. Ohne diese Sortierung verzettelt sich die Analyse über den ganzen Prozess.

Die Grundursache finden

Eine Korrektur taugt nur, wenn sie die Ursache trifft. Die Analystin geht daher zu den Eingaben zurück, die die Lücke erzeugen, im Bewusstsein, dass es häufig mehrere Ursachen gibt, bringt die zur Benennung befähigten Personen zusammen und prüft die Messgrössen und die Beweggründe derer, die den Prozess besitzen oder ausführen, denn ein schlecht gewählter Indikator ist oft die gesuchte Ursache selbst. Das ist der Einstieg in die Techniken der Kausalität: das Ishikawa-Diagramm, die fünf Warum und die weiteren Werkzeuge, die unter der Ursachenanalyse versammelt sind. Diesen Schritt zu überspringen ist der häufigste Fehler des Vorgehens: man behandelt, was ins Auge springt, das tiefere Übel bleibt und taucht ein Quartal später wieder auf.

Optionen erzeugen und bewerten

Der dritte Schritt eröffnet Lösungsalternativen und wägt jede nach ihrer Auswirkung, ihrer Machbarkeit und ihrem Wert. Die Anspruchsgruppen werden dabei einbezogen, andernfalls befriedigt die gewählte Option nur einen Blickwinkel: wer die Arbeit ausführt, wer sie finanziert und wer ihr Ergebnis empfängt, haben weder dieselben Zwänge noch dasselbe Erfolgsmass. Das Element schliesst mit der Empfehlung, der belegten Verbesserungsmöglichkeit, die das wahre Ergebnis der Analyse ist.

Die Methode wählen: SIPOC oder Value Stream Mapping

Das vierte Element ist das der gemeinsamen Methoden. Der BABOK nennt zwei, die die Kinder dieser Familie sind. Das SIPOC, aus Six Sigma hervorgegangen, grenzt den Prozess auf einer Seite ab: Lieferanten, Eingaben, vier bis sieben grobe Schritte, Ausgaben, Kunden. Es sagt nichts über die Zeit; es legt die Grenze und die Akteure fest, um das Team vor der Feinanalyse auszurichten. Das Value Stream Mapping, aus Lean hervorgegangen, rollt den Fluss von Anfang bis Ende auf einer Zeitskala aus, stellt bei jedem Schritt die Bearbeitungszeit der Wartezeit gegenüber und bringt den oft winzigen Anteil der Gesamtdurchlaufzeit ans Licht, der Wert schafft.

Das SIPOC grenzt den Prozess ab, das Value Stream Mapping misst seine Zeit. Man beginnt in der Regel mit dem ersten, günstig und grob, um sich über den Umfang zu einigen; man geht zum zweiten über, schwerer und beziffert, um die verlorene Zeit aufzuspüren.

Diese zwei Methoden schliessen die Liste nicht ab. Innerhalb derselben Familie nennt der BABOK die statistische Analyse und Steuerung, die Prozesssimulation, das Benchmarking und die Prozessrahmenwerke. Ihre Zahl ist selbst eine Schwierigkeit, die der Leitfaden unter den Grenzen der Technik anmerkt: zu entscheiden, welche einzusetzen ist und wie weit man sie treibt, gehört zur Analyse. Das Kriterium ändert sich nicht: die Frage bestimmt die Wahl des Werkzeugs.

Zu vermeidende Fallstricke

Über das Übergehen der Grundursache hinaus lauern jeder Analyse zwei Fehler. Der erste ist, sie ohne Messgrössen anzugehen: das Vorgehen nährt sich von Zahlen zu Durchlaufzeiten, Mengen und Fehlerquoten, und wo die Organisation ihren Prozess nie gemessen hat, wird die Analyse zur plausiblen Fiktion. Die Informationsreife ist daher eine Voraussetzung: ohne Daten erhebt man zuerst und analysiert danach. Der zweite ist, die Fülle der Techniken für Strenge zu halten und Werkzeuge auf einen Prozess zu stapeln, dessen Frage bereits ihre Antwort hat, was Zeit kostet und nichts hinzufügt. Das rechte Mass ist eine für die Frage gewählte Methode, gerade weit genug getrieben, um die Entscheidung zu klären, der sie dient.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell beschleunigt mehrere Momente der Analyse. Es durchforstet einen Bestand aus Protokollen, Tickets oder Ausführungsjournalen und zieht daraus eine erste Sichtung der wiederkehrenden Reibungen. Es schlägt aus einer beschriebenen Lücke mögliche Ursachen vor, die die Analystin behält oder verwirft, und es weitet das Spektrum der Korrekturoptionen über das hinaus, was ein einzelnes Team sich vorstellt. Bei den quantitativen Daten hebt es Tendenzen in Durchlaufzeiten und Mengen hervor, die eine manuelle Prüfung übersehen würde.

Seine Grenze ist eine des Urteils und sie lässt sich nicht delegieren. Die Maschine misst nur, was man ihr liefert, und erbt die Lücken der Quelle; wo keine Daten sagen, was die Organisation wirklich tut, erzeugt sie eine Plausibilität, und in diesem Schweigen verbergen sich die Ursachen. Eine Ursache von einem Symptom zu trennen bleibt menschliche Arbeit, geleistet mit denen, die den Prozess in der Hand haben. Zwischen Optionen abzuwägen berührt Urteile über Wert, Risiko und Machbarkeit, die allein die Anspruchsgruppen tragen können. Jede Ausgabe der Maschine ist ein zu prüfender Entwurf.

Kosten

Der Aufwand hängt mehr von der Methode und der Tiefe ab als von der Familie. Ein SIPOC zur Rahmung findet in einer Sitzung Platz; ein auf Feldmessungen gestütztes Value Stream Mapping wiegt schwerer. Die Stufen gelten für die Analyse auf Familienebene; das SIPOC und das Value Stream Mapping werden je gesondert beziffert.

Werkzeuge

Die Werkzeuge folgen dem Anspruch der Analyse. Ein Whiteboard und wieder ablösbare Zettel genügen, um in einem Workshop ein SIPOC oder eine erste Sichtung der Lücken aufzustellen. Eine Tabellenkalkulation trägt die Erhebungen zu Zeit, Mengen und Fehlerquoten, die jede Messung untermauern. Ein Diagrammwerkzeug zeichnet das Value Stream Mapping und verwaltet seine Versionen. Auf einem instrumentierten Prozess rekonstruiert eine Process-Mining-Plattform den realen Fluss aus den Journalen der Systeme und objektiviert, was die Gespräche schätzen, sofern die Daten vorhanden und verlässlich sind. Ein Werkzeug liefert das Material, das das Urteil in Form bringt; was zu korrigieren ist, bleibt die Entscheidung der Analystin.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.34 Process Analysis: die Definition der Technik, ihre Verwendungen, ihre vier Elemente und ihre zwei gemeinsamen Methoden.
• ASQ, SIPOC+CM Diagram: die Referenz der Qualitätsvereinigung zum SIPOC und seinem Six-Sigma-Ursprung.
• ASQ, What is Value Stream Mapping (VSM)?: die Referenz der Qualitätsvereinigung zum Value Stream Mapping.
• M. Rother und J. Shook, Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, Lean Enterprise Institute: der Gründungstext des Value Stream Mapping und die kanonische Lean-Quelle für die Wurzeln der Familie.