Projektstatusbericht

Ziel

Der PMBOK Guide beschreibt den Statusbericht (status report) als Dokument, das über den aktuellen Stand des Projekts informiert. Er kann den Fortschritt seit dem letzten Bericht sowie Prognosen zu Kosten und Terminen enthalten.

Der Bericht dient dem Entscheid. Der PMBOK Guide zählt ihn zu den Arbeitsleistungsberichten (work performance reports), die Entscheide, Massnahmen oder Kenntnisnahme auslösen sollen. Diese Berichte entstehen im Prozess Monitor and Control Project Performance, im Leistungsbereich Governance. Der Auftraggeber liest darin, ob er weiterführen, Mittel umschichten, den Umfang kürzen oder abbrechen soll. Er entscheidet über bezifferte Abweichungen und über eine Prognose.

In HERMES, der Projektmanagementmethode des Bundes, ist er eines der Ergebnisse: der Projektstatusbericht (Ergebnis 4.4.1.36), für den die Methode eine Vorlage bereitstellt. Er berichtet periodisch über Projektstand, Projektfortschritt und Prognosen. Mehrere Aufgaben der Methode erarbeiten ihn, darunter Projekt führen und kontrollieren und Risiken managen. Die Projektleitung erstellt ihn vom Anfang bis zum Ende des Projekts, schon in der Phase Initialisierung.

Das Arbeitsergebnis ist der Bericht, abgegeben zu jedem Berichtstermin: eine bis zwei Seiten oder ein gleichwertiges Dashboard.

Einsatz

Wann einsetzen

• Projekt mit Auftraggeber und Steuerungsausschuss: ihnen eine schriftliche, datierte Grundlage geben, die von Termin zu Termin vergleichbar ist.
• Projekt nach HERMES: Der Bericht gehört zu den minimal geforderten Dokumenten; sie bleiben, auch wenn ein Modul angepasst wird.
• Viele Stakeholder oder mehrere Standorte: Ein Dokument informiert alle gleichzeitig über dasselbe.
• Vor einer Sitzung des Steuerungsausschusses oder einem Phasenende: Der letzte Bericht liefert den bezifferten Stand, auf dem die Entscheidungsunterlagen aufbauen.
• Projekt mit einem vertraglich gebundenen Lieferanten: Die Berichtsreihe hält Termin für Termin die Abweichungen und die getroffenen Massnahmen fest.
• Projektportfolio: Berichte nach derselben Vorlage und mit demselben Stichtag machen die Projekte vergleichbar.

Wann nicht einsetzen

• Toleranz zwischen zwei Berichtsterminen überschritten: mit einem Ausnahmebericht eskalieren, ohne den nächsten Bericht abzuwarten.
• Kein bezifferter Basisplan: Der Bericht hat nichts zu vergleichen; zuerst den Basisplan mit einer Schätzung erstellen.
• Einige Wochen Arbeit ohne Steuerungsgremium: Eine mündliche Besprechung und eine Liste aus dem Item Tracking genügen.

Beschreibung

Von den Daten zum Bericht

Der PMBOK Guide unterscheidet drei aufeinanderfolgende Stufen. Arbeitsleistungsdaten (work performance data) sind die rohen Beobachtungen und Messungen aus den Aktivitäten, zum Beispiel erledigte Arbeit, Kennzahlen, Ist-Termine oder angefallene Kosten. Arbeitsleistungsinformationen (work performance information) sind diese Daten, verglichen mit den Bestandteilen des Projektmanagementplans und mit den Projektdokumenten; sie zeigen, wo das Projekt steht. Der Arbeitsleistungsbericht fasst diese Informationen zusammen und geht an die Stakeholder, wie es der Kommunikationsmanagementplan vorsieht.

Der Projektstatusbericht gehört zur dritten Stufe. Ein Bericht, der die Rohdaten weitergibt, überspringt die mittlere Stufe: Er überlässt den Vergleich dem Auftraggeber, obwohl die Projektleitung den Plan besser kennt als er.

Rhythmus und Empfänger festlegen

Der Rhythmus wird vor dem ersten Bericht festgelegt, im Projektmanagementplan. HERMES regelt dort die Art und Weise der Berichterstattung und berücksichtigt die Vorgaben der Stammorganisation zu Inhalt und Frequenz. In einer Verwaltung geben diese Vorgaben oft Rhythmus und Vorlage vor. Der PMBOK Guide verweist für die Verteilung auf den Kommunikationsmanagementplan. Der Plan legt den Rhythmus, den Stichtag der Zahlen, die Empfänger und die Vorlage des Dokuments fest.

Der Rhythmus richtet sich danach, wie schnell das Projekt abdriften kann, ohne dass es jemand bemerkt. Ein Monatsbericht passt für die meisten Projekte, die länger als ein Jahr dauern. Eine Inbetriebnahme oder ein Projekt von wenigen Monaten verlangt einen Bericht alle ein bis zwei Wochen. Der Stichtag bestimmt den Tag, an dem die Zahlen erhoben werden. Portfolioberichte mit Stichtag am Monatsletzten lassen sich untereinander vergleichen; Berichte, deren Stichtag jede Projektleitung nach Belieben setzt, lassen sich nicht vergleichen.

Der Rhythmus bleibt fest. Ein Projekt ohne Probleme liefert seinen Bericht zum Termin. Eine Abweichung am Vortag des Berichtstermins wartet auf diesen Termin, wenn sie innerhalb der Toleranzen bleibt; überschreitet sie eine Toleranz, wird sie eskaliert. Diese Regelmässigkeit trennt den Projektstatusbericht vom Ausnahmebericht, der nur dann erstellt wird, wenn eine Abweichung eine Toleranz überschreitet. Beide bestehen im selben Projekt nebeneinander. Der Projektmanagementplan legt den Rhythmus des einen und die Toleranzen fest, die den anderen auslösen.

Der Inhalt nach HERMES

Das HERMES-Referenzhandbuch legt den Inhalt des Berichts fest. Jede Rubrik beantwortet eine Frage des Empfängers.

Den Bericht verfassen

1. Die Zahlen zum vorgesehenen Stichtag erheben. Die Kosten kommen aus der Buchhaltung, der Aufwand aus der Zeiterfassung, der Fortschritt aus dem Planungswerkzeug oder dem Backlog. Eine Zahl mit anderem Erhebungsdatum trägt ihr Datum.
2. Mit dem Basisplan vergleichen. Für jede Dimension nennt der Bericht Soll per Stichtag, Ist per Stichtag und Abweichung. Massgebend ist der Basisplan, den der Auftraggeber genehmigt hat, nicht die letzte vom Team überarbeitete Fassung.
3. Das Ende schätzen. Die Projektleitung schätzt Kosten, Aufwand und Termin bei Fertigstellung. Sie addiert das Ist und den Restaufwand, Arbeitspaket für Arbeitspaket neu geschätzt: Das ist die Bottom-up-Schätzung. Sie kann auch die bisherige Leistung mit der Earned-Value-Analyse hochrechnen, die der PMBOK Guide zu den Werkzeugen des Prozesses zählt. Sie überarbeitet die Schätzung bei Fertigstellung in jedem Bericht und begründet jede Änderung.
4. Den Gesamtstand beurteilen. Eine Beurteilung pro Dimension und eine gesamthaft, auf einer Skala, die der Projektmanagementplan festlegt. Der PMBOK Guide lässt für diese Berichte Dashboards, Ampeldarstellungen oder andere Darstellungen zu. Die Ampeldarstellungen, die der Guide den RAG-Diagrammen (rot, gelb, grün) gleichsetzt, sind die übliche Form. Die Regel, nach der die Farben vergeben werden, steht einmal im Plan; ohne sie färbt jede Projektleitung nach eigenem Ermessen.
5. Probleme und Risiken benennen. Die Risiken stammen aus dem Register, das die Risikoanalyse und das Risikomanagement führen. Der Bericht übernimmt jene, die sich seit dem letzten Termin verändert haben oder den im Plan festgelegten Schwellenwert überschreiten.
6. Den erwarteten Entscheid formulieren. Geht eine Abweichung über das hinaus, was die Projektleitung allein korrigieren kann, sagt der Bericht, welchen Entscheid er von wem bis wann erwartet. Er legt die Optionen mit ihren bezifferten Folgen vor. HERMES zählt diese Rubrik nicht zu den sechs. Sie folgt aus dem Zweck, den der PMBOK Guide dem Bericht zuweist: Entscheide auslösen.
7. Nach Plan verteilen. Der Bericht geht an die festgelegten Empfänger, zum festgelegten Termin, über den Kanal, den der Kommunikationsmanagementplan vorsieht. Er wird mit den früheren Berichten abgelegt, denn erst die Reihe zeigt einen Trend.

Fallstricke

Der Tätigkeitsbericht. Eine Liste dessen, was das Team in der Periode getan hat ("drei Workshops durchgeführt, Spezifikation versandt"), sagt nicht, ob das Projekt vor oder hinter dem Plan liegt. Jede genannte Tätigkeit gehört zu einem Arbeitsergebnis des Plans; der Bericht sagt, ob dieses Ergebnis seinen Termin hält.

Grün, das Rot verdeckt. Ein Projekt steht monatelang auf Grün und springt dann von einem Bericht zum nächsten auf Rot. Die Ursache liegt meist in der Kultur der Organisation: Wo die Meldung einer Verzögerung die meldende Person exponiert, schiebt die Projektleitung die schlechte Nachricht auf, bis sie sich nicht mehr verbergen lässt. Einzeln betrachtet wirkt jeder Bericht vertretbar; die Reihe der Schätzungen bei Fertigstellung zeigt das Abdriften. Im Bericht Nr. 6 bleibt die Beurteilung grün, obwohl die Abweichung in zwei Monaten von 0 auf +4,2 % gestiegen ist.

Eine schriftliche Regel, die jede Farbe an einen bezifferten Schwellenwert bindet, entzieht die Beurteilung der Stimmung des Verfassers. Der Rest hängt vom Auftraggeber ab: Nimmt er Gelb als Information entgegen, kommt Gelb rechtzeitig. Der PMBOK Guide zählt auch den Bestätigungsfehler zu den Messfallen: Der Verfasser liest seine Zahlen in der Hoffnung, dass sie gut sind.

Der gemeldete Fertigstellungsgrad. Ein Arbeitspaket, das laut der ausführenden Person "zu 90 % erledigt" ist, bleibt wochenlang bei 90 %, weil die letzten 10 % die Integration und die Korrekturen bündeln. Der Fortschritt wird in fertiggestellten und abgenommenen Arbeitsergebnissen gezählt statt in einem geschätzten Fertigstellungsgrad.

Die Zahl, die nichts nützt. Der PMBOK Guide warnt vor Messgrössen, die keinem Entscheid dienen (vanity metrics). Er nennt auch den Hawthorne-Effekt: Messen verändert das gemessene Verhalten. Ein Bericht, der die Zahl der geschlossenen Tickets veröffentlicht, bringt das Team dazu, Tickets zu schliessen. Eine Zahl bleibt im Bericht, wenn sie einen Entscheid des Auftraggebers verändern kann; die Wahl der Kennzahlen behandeln Metriken und KPI.

Der zu lange Bericht. Der Auftraggeber liest die erste Seite. Sie trägt deshalb die Gesamtbeurteilung, die Abweichungen und den erwarteten Entscheid; die Einzelheiten kommen in den Anhang. Reagiert der Auftraggeber nicht auf ein Gelb, prüft die Projektleitung, ob er den Bericht gelesen hat, bevor sie auf seine Zustimmung schliesst.

Kopieren und Einfügen. Ein vom Vorgänger übernommener Bericht behält Sätze, die falsch geworden sind; wer einen davon entdeckt, zweifelt am Rest. Jede Rubrik wird aus den Zahlen der Periode neu geschrieben.

KI-Überlegungen

KI spart die meiste Zeit beim Sammeln. Ein Assistent, der mit dem Planungswerkzeug, der Zeiterfassung und dem Backlog verbunden ist, stellt die Zahlen zum Stichtag zusammen und berechnet die Abweichungen. Er entwirft die Ereignisse der Periode aus den geschlossenen Tickets und den Protokollen. Er findet Unstimmigkeiten, die ein eiliger Prüfer übersieht: eine Rubrik auf Grün, obwohl die Kostenabweichung den Schwellenwert der Regel überschreitet, ein im Register geschlossenes Risiko, das der Bericht noch nennt. Für einen zweisprachigen Steuerungsausschuss erstellt er die deutsche oder französische Fassung, welche die Projektleitung gegenliest.

Beurteilung und Schätzung bei Fertigstellung bleiben bei der Projektleitung, die sie gegenüber dem Auftraggeber verantwortet. Ein Sprachmodell rechnet einen Trend hoch; es weiss nicht, dass der Lieferant die Lieferung auf Montag zugesagt hat. Ein Modell glättet auch den Ton, bis ein Rot als Gelb durchgeht. Die Farbe wird deshalb nach der Regel bestimmt, vor dem Schreiben. Der Bericht enthält Personennamen, die unter das Datenschutzgesetz (DSG) fallen. Er enthält auch Budgets und Schwierigkeiten mit einem Lieferanten, die unter das Geschäftsgeheimnis fallen. Er geht nur an einen KI-Dienst, dessen Vertrag Aufbewahrung und Verwendung der Daten regelt.

Beispiele

Der folgende Bericht zeigt einen Vergleich, der in einen Entscheid mündet. Jede Zeile stellt das Ist neben den Plan und die Schätzung bei Fertigstellung; die letzte sagt, was der Ausschuss entscheiden muss.

Der Ausschuss entscheidet über die Kostenzeile. Die Abweichung per Stichtag, CHF 45'000, verlangt keinen Entscheid. Die Schätzung bei Fertigstellung, CHF 72'000 über dem Budget, verlangt einen.

Visualisierungen

Den Rhythmus zeigt ein Zeitstrahl: Die Berichtstermine folgen in festen Abständen; die Projektleitung eskaliert eine Abweichung, welche die Toleranz zwischen zwei Terminen überschreitet, ohne den nächsten Termin abzuwarten. Der Weg von den Daten zum Bericht führt über drei Stufen, die der PMBOK Guide unterscheidet und die ein Schema mit den Zahlen des Beispiels aufreiht. Inhalt, Reihe der Schätzungen und Bericht bestehen aus Zeilen und Spalten, also aus Tabellen.

Aufwand

Werkzeuge

Die HERMES-Vorlage für den Projektstatusbericht (Word-Datei, kostenlos auf hermes.admin.ch) gibt die Rubriken der Methode vor. Ausserhalb von HERMES genügt für die meisten Projekte eine Dokumentvorlage in einer Textverarbeitung oder einer Tabellenkalkulation. Die Vorlage legt die Rubriken und den Platz jeder Zahl fest: So lassen sich zwei aufeinanderfolgende Berichte Zeile für Zeile vergleichen.

Das Planungswerkzeug (MS Project, Primavera) und das Werkzeug zur Arbeitsverfolgung (Jira, Azure DevOps) liefern den Fortschritt, die Ist-Termine und bei agilem Vorgehen das Burn-Down-Diagramm, das HERMES für die Prognose der Zielerreichung nennt.

Die Zeiterfassung und die Kostenrechnung (SAP oder das ERP der Organisation) liefern Ist-Aufwand und Ist-Kosten. Ihr Abschlussdatum bestimmt oft den Stichtag des Berichts.

Das Dashboard (Power BI, Tableau, die Ansichten eines Portfoliomanagement-Werkzeugs) ersetzt das Dokument, wenn die Zahlen ohne erneute Erfassung hineinfliessen. Beurteilung, Probleme und erwarteter Entscheid werden weiterhin von Hand geschrieben. Die Wahl der Diagramme behandeln die Geschäftsvisualisierungen.

Die Dokumentablage (SharePoint, Confluence, ein gemeinsamer Ordner) archiviert die Reihe und gibt den Empfängern Zugriff darauf.

Quellen

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, Project Management Institute: §2.1.6.7 Monitor and Control Project Performance, der Prozess, der den Projektfortschritt verfolgt, überprüft und berichtet, mit seinen Messfallen (§2.1.6.7.1 Measurement Pitfalls); Section 4 Inputs and Outputs, Einträge "Status report" und "Work performance reports", die den Bericht definieren und den Arbeitsleistungsberichten zuordnen.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, HERMES 2022, Referenzhandbuch Projektmanagement, Ergebnis 4.4.1.36 Projektstatusbericht: Zweck des Berichts, sein Inhalt in sechs Rubriken, der Verweis seiner Form auf den Projektmanagementplan und die Vorgaben der Stammorganisation zu Inhalt und Frequenz. Dasselbe Handbuch zählt ihn zu den minimal geforderten Dokumenten (§4.2.1.1) und lässt ihn vom Anfang bis zum Ende des Projekts erstellen (§7.4.1.2).
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, HERMES 2022, Referenzhandbuch Projektmanagement, Aufgabe 5.4.3.33 Projekt führen und kontrollieren: eine der Aufgaben, die den Bericht erarbeiten.