Projektauftrag

Ziel

Der Projektauftrag ist das vom Auftraggeber unterzeichnete Dokument, das ein Projekt autorisiert und dem Projektleiter die Befugnis gibt, dem Projekt Ressourcen der Organisation zuzuweisen. Der Auftraggeber ist die Person, die das Projekt bestellt und es gegenüber der Organisation verantwortet; der PMBOK Guide nennt sie Sponsor. Vor der Unterschrift ist das Projekt ein Vorschlag. Danach hat es einen Namen, einen Verantwortlichen und ein Budget.

Im PMBOK Guide gehört der Prozess Initiate Project or Phase (Projekt oder Phase starten) zur Performance-Domäne Governance. Die Autorisierung verbindet dort das Projekt mit dem Business Case und mit den strategischen Zielen der Organisation. Der Business Case begründet die Ausgabe; der Projektauftrag autorisiert sie.

Der Projektauftrag stützt einen Entscheid: das Projekt starten, mit welchem Verantwortlichen und in welchen Grenzen. Die Prozesse, die Umfang, Terminplan, Finanzen und Risiken planen, nehmen ihn danach als Eingabe. Der Startprozess erzeugt zudem das Annahmenprotokoll, das die beim Start gesetzten übergeordneten Annahmen und Einschränkungen aufnimmt.

Der Projektauftrag ist auch eine Vereinbarung zwischen der Organisation, die das Projekt verlangt, und jener, die es ausführt. Arbeiten zwei Unternehmen zusammen, bindet sie ein Vertrag. Jedes schreibt dann seinen eigenen Projektauftrag, der intern regelt, wie es seine vertraglichen Pflichten erfüllt.

Einsatz

Wann einsetzen

• Business Case genehmigt, Projekt noch nicht gestartet: den Finanzierungsentscheid in einen Auftrag mit Namen und schriftlichen Grenzen umsetzen.
• Projektleiter noch zu ernennen: seine Befugnisse festhalten, bevor die Planung beginnt.
• Projekt über mehrere Abteilungen: festlegen, wer entscheidet, wenn zwei Abteilungen dieselben Personen beanspruchen.
• Externer Lieferant unter Vertrag: intern planen, was die Organisation dem Lieferanten laut Vertrag schuldet.
• Neue Phase eines langen Projekts: die Fortsetzung auf der Grundlage dessen neu autorisieren, was die vorige Phase gelernt hat.
• Kredit von einem politischen Organ bewilligt: das Projekt an den Betrag und die Bedingungen des Beschlusses binden.
• Start eines adaptiven Projekts: Zweck, Kunde und Grenzen auf einer Seite festhalten, bevor die erste Iteration beginnt.

Wann nicht einsetzen

• Begründung noch offen: Der Projektauftrag würde eine Ausgabe autorisieren, die nichts stützt; zuerst den Business Case erstellen.
• Wiederkehrender Antrag aus dem Betrieb: Es gibt kein Projekt zu autorisieren; den Antrag über das Änderungsmanagement des Betriebs abwickeln.

Beschreibung

Was die Unterschrift ändert

Der Auftraggeber oder die Person, die befugt ist, das Projekt zu starten, unterzeichnet den Projektauftrag. Das Projekt steht damit offiziell in den Registern der Organisation. Der Projektleiter kann die vorab genehmigten Ressourcen einsetzen, innerhalb der schriftlich festgelegten Grenzen. Die Detailplanung beginnt mit einem Rahmen, auf den sich jeder Plan bezieht.

Laut PMBOK Guide schreibt der Auftraggeber oder der Projektleiter den Projektauftrag, in Zusammenarbeit mit der Stelle, die das Projekt anstösst. In beiden Fällen wird der Projektleiter so früh wie möglich ernannt, idealerweise während der Ausarbeitung des Projektauftrags und immer vor Beginn der Planung. Wer den Projektauftrag geschrieben hat, kennt den Zweck des Projekts und den erwarteten Nutzen. Wer ihn fertig erhält, entdeckt seine Grenzen, indem er sie überschreitet.

Die zwölf Elemente

Der PMBOK Guide zählt in seiner Tabelle 4-1 zwölf Elemente auf. Nach Fragen gruppiert, ergeben sie für das Gegenlesen eine Checkliste: Ein Projektauftrag, dem eine Gruppe fehlt, kann nicht autorisieren.

Zwei Elemente tragen die Autorisierung und fehlen am häufigsten. Die Befugnisstufe des Projektleiters sagt, was er entscheidet, ohne an den Auftraggeber zu gelangen. Fehlt eine schriftliche Schwelle, legt er jede Ausgabe vor oder tätigt keine, und jeder Entscheid wird neu verhandelt. Die Ausstiegskriterien sagen, unter welchen Bedingungen das Projekt abgeschlossen oder abgebrochen wird. Beim Start geschrieben, machen sie den Abbruch entscheidbar. Erst geschrieben, wenn das Projekt aus dem Ruder läuft, werden sie gegen jene verhandelt, die schon investiert haben.

Der Projektauftrag und seine drei Nachbarn

Der Business Case und der Nutzenmanagementplan sind Geschäftsdokumente, die vor dem Projekt entstehen und nach seinem Ende erneut gelesen werden. Der Nutzenmanagementplan legt fest, wer die Ergebnisse nach dem Abschluss misst und wann: Ein Erfolgskriterium, dessen Frist nach dem Projektende liegt, findet dort seinen Verantwortlichen. Der Projektauftrag ist das erste Dokument des Projekts selbst. Von der Projektumfangsbeschreibung unterscheidet er sich im Detaillierungsgrad: Der Projektauftrag bleibt übergeordnet, die Umfangsbeschreibung beschreibt jede Komponente des Umfangs und wird im Projektverlauf präzisiert. Die Teamcharta legt die Werte und die Arbeitsregeln des Teams fest; das Kick-off-Meeting bringt sie oft hervor.

Den Projektauftrag schreiben und unterzeichnen lassen

Von den Geschäftsdokumenten ausgehen. Der Business Case und der Nutzenmanagementplan sind die Eingaben, die der PMBOK Guide nennt. Der Projektauftrag übernimmt daraus den Zweck, die angestrebten Ergebnisse und die übergeordneten Einschränkungen. Für die Variantenanalyse verweist er auf den Business Case.

Den Projektleiter ernennen. Die Ernennung hält seinen Namen fest, seinen Zeitanteil in Vollzeitäquivalenten (VZÄ), den Betrag, den er allein bindet, und die Person, der er den Rest vorlegt. Er schreibt den Projektauftrag oder liest jede Zeile davon gegen.

Einholen, was der Business Case nicht sagt. Der Business Case entscheidet über eine Variante. Er sagt nicht, wer bei Konflikten entscheidet, was der Projektleiter allein bindet und wann abgebrochen wird. Diese Elemente liefern Interviews mit dem Auftraggeber und mit den Leitenden der Abteilungen, die Personal stellen, danach eine Arbeitssitzung, die die Grenzen festlegt. Der PMBOK Guide nennt unter den Werkzeugen dieses Prozesses das Interview, die Fokusgruppe, das Brainstorming, die Moderation und die Verantwortlichkeitsmatrix. Die Matrix hält auf einer Seite fest, wer was entscheidet, und der Projektauftrag verweist darauf. Die Stakeholderliste liefert das entsprechende Element des Projektauftrags.

Annahmen getrennt festhalten. Die strategischen und betrieblichen Einschränkungen aus dem Business Case gehen in den Projektauftrag über. Das Annahmenprotokoll beginnt mit ihnen und nimmt während des ganzen Projekts die Annahmen tieferer Ebene auf: Schätzungen, Spezifikationen, Aktivitäten. Der Projektauftrag nennt die Annahmen, von denen die Autorisierung abhängt; das Protokoll verfolgt sie.

Gegenlesen lassen, dann unterzeichnen. Die Leitenden der Abteilungen, die Personal stellen, lesen vor der Unterschrift gegen, weil der Projektauftrag ihre Mitarbeitenden bindet. Der Auftraggeber unterzeichnet.

Per Unterschrift ändern. Der Auftraggeber genehmigt den Projektauftrag und jede seiner Änderungen. Ein erhöhtes Budget, eine verschobene Frist oder eine erweiterte Grenze ergeben eine neue, unterzeichnete Fassung.

Der Projektauftrag im adaptiven Vorgehen

In einem adaptiven Projekt reicht der Projektauftrag vom einfachen Arbeitsblatt oder Visionsstatement bis zum mässig detaillierten Dokument. Der PMBOK Guide lässt ihn alle oder einige von sieben Fragen beantworten: warum das Projekt unternommen wird, wer daran beteiligt ist, worum es geht, wo es stattfindet, wann es beginnt und endet, wie es geführt wird, wer der Kunde ist. Die Visionsentwicklung beantwortet die dritte.

Auch ein einseitiger Projektauftrag hat einen Unterzeichner, ein gebundenes Budget und einen benannten Verantwortlichen. Ohne sie geht das Team von einer Vision aus, die niemand finanziert hat.

Der Project Canvas ist ein einseitiges Raster aus Blöcken. Das Beispiel des PMBOK Guide zählt fünfzehn: Zweck, Ziel, Genehmigungsanforderungen, Anforderungen, Liefergegenstände, Annahmen und Einschränkungen, Ausschlüsse aus dem Umfang, Ressourcen, Meilensteine, Stakeholder, Risiken, Benutzer, Projektphasen, Team, Lessons Learned. Das Team füllt ihn in einer Sitzung aus, an der Wand oder auf einem geteilten Whiteboard. Der Canvas enthält die meisten Elemente der Tabelle 4-1, hat aber keinen Block für die Ausstiegskriterien und keinen für die Befugnisse von Projektleiter und Auftraggeber. Ein Team, das seinen Projektauftrag auf einem Canvas erstellt, schreibt diese Elemente in die Blöcke Genehmigungsanforderungen und Team.

Unter HERMES: der Durchführungsauftrag

HERMES, die vom Bund herausgegebene Schweizer Projektmanagementmethode, nennt das Gegenstück zum Projektauftrag Durchführungsauftrag. Sie definiert ihn als "verbindliche Vereinbarung zwischen dem Auftraggeber und dem Projektleiter", als Rahmen für die Lösungsentstehung und den Projektabschluss. Der Projektleiter erarbeitet ihn in der Phase Initialisierung, unter anderem auf der Grundlage der Studie, des Projektmanagementplans, der Rechtsgrundlagenanalyse, der Schutzbedarfsanalyse und der Stakeholderliste. Der Auftraggeber unterzeichnet ihn mit dem Entscheid Durchführungsfreigabe.

Vor dem Durchführungsauftrag gibt der Projektinitialisierungsauftrag nur die Phase Initialisierung frei und spielt die Rolle eines Projektauftrags für eine Phase.

Der Durchführungsauftrag enthält die rechtlichen Grundlagen, die ein öffentliches Projekt nicht weglassen kann, sowie die Wahl des Szenarios und der Vorgehensweise. Für Ausstiegskriterien hat er keine Rubrik. Der Auftraggeber kann ein HERMES-Projekt dennoch stoppen: Er verweigert die Durchführungsfreigabe und beendet das Vorhaben, oder er bricht es im Verlauf mit der Aufgabe Entscheid Projektabbruch treffen ab. Die Bedingung für diesen Abbruch legt der Durchführungsauftrag nicht im Voraus fest. Wer sie in einem HERMES-Projekt dort festhält, schliesst diese Lücke.

Fallen

Die erste Falle ist der vom Business Case abgeschriebene Projektauftrag. Er wiederholt über mehrere Seiten die Variantenanalyse und die Finanzrechnung und hört vor den Elementen auf, die autorisieren. Liest man ihn einmal, erkennt man das Symptom: keine Befugnisstufe, keine Ausstiegskriterien. Der Projektauftrag verweist für die Begründung auf den Business Case und widmet seine Zeilen dem, was dieser nicht sagt.

Die zweite Falle ist das Ziel ohne Kriterium. Ob "den Schalter modernisieren" erreicht ist, kann niemand feststellen. Tabelle 4-1 zählt messbare Ziele mit ihren Erfolgskriterien zu den Elementen des Projektauftrags. Der Test: Kann zur Frist des Ziels eine Person, die den Projektauftrag nicht geschrieben hat, sagen, ob es erreicht ist?

Die dritte Falle ist der Projektauftrag, der plant. Detaillierte Arbeitsaufteilung, Abnahmekriterien je Liefergegenstand, Wochenplanung: Jede Änderung verlangt dann eine Unterschrift des Auftraggebers. Der Projektauftrag ist nach wenigen Wochen veraltet, und das Team liest ihn nicht mehr. Das Detail gehört in die Projektumfangsbeschreibung und in den Projektmanagementplan.

Die vierte Falle ist die Unterschrift ohne Befugnis oder im Nachhinein. Ein Abteilungsleiter unterzeichnet für ein Budget, über das die Geschäftsleitung verfügt, oder der Auftraggeber unterzeichnet, wenn die Arbeiten schon laufen. Im ersten Fall geht der erste Konfliktentscheid an jemanden, der nichts unterzeichnet hat. Im zweiten bestätigt der Projektauftrag bereits getroffene Entscheide und autorisiert nichts mehr.

Die fünfte Falle ist der unterzeichnete und dann vergessene Projektauftrag. Budget, Meilensteine und Grenzen ändern per E-Mail und in Sitzungen. Beim Abschluss weiss niemand, an welcher Fassung das Projekt zu messen ist, und die Erfolgskriterien werden neu verhandelt.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell spart Zeit bei der ersten Fassung. Aus dem Business Case und dem Nutzenmanagementplan verteilt es auf die zwölf Elemente, was diese Dokumente enthalten: Zweck, angestrebte Ergebnisse, Einschränkungen, Beträge. Es markiert die leer gebliebenen Elemente, jene, die der Business Case nicht füllen konnte: Befugnisse des Projektleiters, Genehmigungsanforderungen, Ausstiegskriterien. Es prüft auch einen bestehenden Projektauftrag gegen die zwölf Elemente und kennzeichnet Ziele ohne Messgrösse, ohne Zielwert oder ohne Frist.

Es erzeugt andere Formen des Projektauftrags: den einseitigen Canvas aus dem langen Dokument oder eine französische Fassung für ein Projekt, das einen zweisprachigen Kanton betrifft. Ein unterzeichneter Projektauftrag bindet den Auftraggeber. Deshalb liest eine Person, die das Projekt kennt, jede Übersetzung gegen, bevor sie dem unterzeichneten Dokument beiliegt.

Die Grenzen liegen im Wesen des Dokuments. Die Befugnisschwelle, das gebundene Budget und die Abbruchbedingung sind Entscheide des Auftraggebers. Ein Modell schlägt eine Schwelle vor, ohne einen Grund für diese Wahl zu haben, und sein plausibler Text lässt als entschieden erscheinen, was niemand entschieden hat. Die Eingaben setzen die zweite Grenze: Ein Business Case enthält Beträge, manchmal Namen, und eine öffentliche Verwaltung schränkt die KI-Werkzeuge ein, die sie zulässt. Die Dokumente gehen nur an ein Werkzeug, das die Organisation zugelassen hat.

Beispiele

Der Fall nimmt die Waadtländer Gemeinde aus dem Business Case wieder auf. Ihr Gemeindeparlament hat den Beitritt zum gemeinsamen Dienst des Gemeindeverbands und den Kredit für die Inbetriebnahme beschlossen. Die letzte Spalte gibt die Herkunft jeder Zeile an.

Das Abbruchkriterium trägt den Entscheid, den der Business Case nicht treffen konnte. Die Aufrüstung beim heutigen Anbieter verzichtet auf Online-Meldungen, und der Business Case gibt ihr nur eine Dauer, sechs Monate für die Datenübernahme. Um vor dem Ende der Wartung im Monat 16 fertig zu sein, entscheidet der Gemeinderat spätestens im Monat 8: 16 minus sechs Monate Arbeit und zwei Monate Abstimmung. Der Meilenstein M6 lässt ihm zwei Monate Spielraum.

Visualisierungen

Eine Abbildung zeigt den Projektauftrag als Ergebnis des Startprozesses, mit der Unterschrift des Auftraggebers und der Ernennung des Projektleiters. Die zwölf Elemente, die drei Nachbardokumente, die Zuordnung zu HERMES und der ausgefüllte Projektauftrag sind Tabellen. Der Project Canvas ist eine räumliche Anordnung und wird deshalb gezeichnet.

Aufwand

Werkzeuge

Die Dokumentvorlage der Organisation legt die Rubriken fest. HERMES veröffentlicht eine eigene für den Durchführungsauftrag, herunterladbar auf der Seite des Ergebnisses. Eine Vorlage mit den zwölf Elementen verhindert, dass ein Projektauftrag die Ausstiegskriterien auslässt.

Das Whiteboard, physisch oder geteilt (Miro, Mural), trägt den Project Canvas während der Sitzung, in der das Team ihn ausfüllt. Das Foto oder der Export des Boards wird zur ersten Fassung des Projektauftrags.

Die qualifizierte elektronische Signatur verkürzt den Unterschriftenlauf, wenn Auftraggeber und Abteilungsleitende nicht am selben Ort sitzen.

Die versionierte Dokumentablage (SharePoint, Confluence, ein Dokumentenmanagementsystem) bewahrt jede unterzeichnete Fassung auf und zeigt, welche massgebend ist. Das Portfoliomanagement-Werkzeug, sofern die Organisation eines hat, nimmt den Projektauftrag als Antragsdatensatz auf und erfasst den Startentscheid.

Quellen

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, Project Management Institute: §2.1.6.1 Initiate Project or Phase, für die Definition der Autorisierung, ihre Eingaben, Werkzeuge und Ergebnisse (Abbildung 2-3), die Verfasser des Projektauftrags und die sieben Fragen des adaptiven Projektauftrags; §2.5.1 Key Concepts, Performance-Domäne Stakeholder, für die Genehmigung des Projektauftrags und seiner Änderungen durch den Auftraggeber; Section 4 Inputs and Outputs, Einträge "Project charter", "Project scope statement" und Tabelle 4-1, "Assumption log", "Business case", "Business documents" und "Team charter"; Section 5 Tools and Techniques, Eintrag "Project canvas" und Abbildung 5-15.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, HERMES 2022, Projektmanagement: Ergebnis Durchführungsauftrag, für die Definition und die Rubriken; Aufgabe Durchführungsauftrag erarbeiten, für die Grundlagen; Aufgabe Entscheid Durchführungsfreigabe treffen, für die Unterschrift des Auftraggebers und die verweigerte Freigabe; Aufgabe Entscheid Projektabbruch treffen, für den Abbruch im Projektverlauf; Ergebnis Projektinitialisierungsauftrag, für die Freigabe der Phase Initialisierung allein.