Problemformulierung und Reframing

Ziel

Problemformulierung und Reframing arbeiten an der Problemstellung selbst, zu dem Zeitpunkt, an dem sie sich noch ändern lässt. Ein Analyseteam erhält das Problem in der Regel bereits formuliert, von einer Geschäftsleitung, einem Lenkungsausschuss oder aus dem Protokoll einer Sitzung. Das Team nimmt das Problem als Vorgabe. Der Prozess, den es danach anwendet, ist bisweilen einwandfrei, ohne dass jemand geprüft hätte, ob er das richtige Problem betrifft. Der IIBA-Leitfaden benennt dieses Risiko: die Neigung, die verfügbaren Daten zu untersuchen, ohne dem Problem genug Aufmerksamkeit zu widmen.

Donald Schön hat die Unterscheidung 1983 in The Reflective Practitioner begründet: ein Problem zu setzen heisst zu benennen, worauf man achten wird, und den Kontext zu rahmen, in dem man darauf achtet; das Lösen findet innerhalb eines bereits gesetzten Rahmens statt. Er hielt das Setzen für das Schwierigere von beidem und für das, was am häufigsten übersprungen wird. In einer Befragung von 106 Führungskräften aus 91 Unternehmen in 17 Ländern hält Thomas Wedell-Wedellsborg fest, dass 85% ihre Organisation im Diagnostizieren von Problemen für schlecht halten.

Das Ergebnis ist eine schriftliche und verabschiedete Problemstellung im Umfang einer Seite. Ihr Wert bemisst sich an den Antworten, die sie eröffnet und die der andere Rahmen verschloss, darunter jene, die gar keine Datenanalyse verlangen.

Einsatz

Wann einsetzen

• Saubere Analyse, blockierter Entscheid: der Prozess ist rigoros, die Ergebnisse stimmen und nichts wird entschieden.
• Von einer einzigen Stelle geschriebene Problemstellung: die Finanzabteilung hat das Problem formuliert und niemand sonst wurde beigezogen.
• Im Text benannte Lösung: "wir brauchen ein prädiktives Modell für Kündigungen" beschreibt eine Antwort und lässt die Frage unausgesprochen.
• Ursachenkette, die ausserhalb der Reichweite endet: die fünf Warum enden bei einem Faktor, den die Organisation nicht ändern kann.
• Abweichende Definitionen unter den Stakeholdern: einzeln befragt, beschreiben zwei Personen zwei verschiedene Probleme.
• Die benötigten Daten existieren nicht: das Problem, wie es formuliert ist, verlangt Daten, die niemand erhebt.
• Vor einer langen analytischen Studie: die Problemformulierung kostet Stunden, die Studie Monate.

Wann nicht einsetzen

• Stabile Problemstellung, unbekannte Ursache: zur Ursachenanalyse übergehen.
• Laufender Vorfall: das Incident-Verfahren anwenden und das Reframing den Lessons Learned überlassen.

Beschreibung

Zwei Eingriffe an derselben Problemstellung

Die Problemformulierung engt ein. Sie geht von einer Problemstellung aus, die zu breit oder zu vage ist, um bearbeitet zu werden, und schärft sie, bis ein Lösungsprozess darauf anwendbar ist. Die Prüfung ist mechanisch: Benennt die Problemstellung die beobachtete Wirkung, ihr Ausmass, die betroffene Population und den Zeitraum? Lässt sich sagen, welche Angabe oder welche Beobachtung die Frage entscheiden würde? Solange die Antwort nein lautet, wird an der Problemstellung weitergearbeitet. Die Problemformulierung lässt den Kontext stehen und gewinnt darin an Genauigkeit.

Das Reframing verschiebt. Es formuliert dasselbe Problem in einem anderen Kontext neu und verändert die Menge der zulässigen Lösungen. Der IIBA-Leitfaden führt das Beispiel eines Versicherers an, der eine Prämie festlegen will: aus Sicht des Versicherers ist das Problem eine Kostenrechnung; aus Sicht der versicherten Person, mit ihrer Lebensweise, ihrer demografischen Situation und ihrer Krankengeschichte, ist es ein anderes Problem, das andere Daten und andere Antworten verlangt.

Die beiden Eingriffe hängen voneinander ab. Ein Reframing bringt eine neue Problemstellung hervor, die ihrerseits zu vage ist und eine Problemformulierung verlangt. Eine zu Ende geführte Problemformulierung zeigt bisweilen, dass die gewonnene Genauigkeit eine Nebenfrage betrifft, was ein Reframing verlangt. Die Arbeit endet unter einer ausdrücklichen Bedingung: eine Problemstellung, auf die ein Lösungsprozess anwendbar ist und die jemand unterschreibt.

Der IIBA-Leitfaden nennt drei Grenzen der Technik: das Reframing gerät in Konflikt mit der Wahrnehmung des Problems durch die Stakeholder; es hängt von der Kreativität und dem Wissen einer einzigen Person ab; ein neuer Rahmen lässt verloren gehen, was die bereits durchgeführten Analysen erbracht haben.

Die Abgrenzung zur Ursachenanalyse

Die Ursachenanalyse nimmt die Problemstellung als gegeben und sucht danach, was sie hervorbringt. Ihre beiden üblichen Techniken, die Fünf Warum und das Ishikawa-Diagramm, sind reduktiv in dem Sinn, in dem der IIBA-Leitfaden das Wort gebraucht: sie steigen von einer Wirkung zu ihren Ursachen hinab und arbeiten den Kontext aus, ohne ihn zu bestreiten.

Problemformulierung und Reframing arbeiten eine Stufe höher, an dem Satz, von dem die Ursachenanalyse ausgeht. Die beiden Familien lassen sich in dieser Reihenfolge verbinden: den Rahmen festlegen, dann darin die Ursache suchen. Eine Kette von fünf Warum, die bei einem Faktor ausserhalb der Reichweite der Organisation endet, ist das übliche Signal, dass mit der Problemstellung hätte begonnen werden müssen.

Kreatives Denken liegt anderswo: es vervielfacht die Antworten auf eine festgelegte Frage, während das Reframing die Frage ändert. Ein dritter Begriff lädt zur Verwechslung ein, der 1981 von Tversky und Kahneman beschriebene Framing-Effekt, eine Entscheidungsverzerrung: dieselbe Option, als Gewinn oder als Verlust präsentiert, verändert die Risikobereitschaft. Er betrifft, wie eine Wahl präsentiert wird, während die hier beschriebene Technik betrifft, wie ein Problem formuliert wird.

Den Kontext bestreiten

Der Kontext ist die Gesamtheit der Umstände, die das Problem beeinflussen, die das Problem beeinflusst oder die es verständlich machen: die Branche, die Wahrnehmungen, die Annahmen, die eingeführten Praktiken, die Prozesse, die Ziele und die Regulierung. Bei der Problemformulierung wird er analysiert, ergänzt um die Symptome, die Ursachen, die Einschränkungen und die Risiken. Beim Reframing wird er bestritten. Der IIBA-Leitfaden zieht daraus den Schluss: Annahmen, Wahrnehmungen und Geschäftsziele müssen unter Umständen neu formuliert werden.

Einen Kontext bestreitet man über eine kleine Zahl benannter Ansätze, von denen jeder eine Kandidatenformulierung hervorbringt. Thomas Wedell-Wedellsborg hat in der Harvard Business Review sieben Reframing-Praktiken zusammengetragen, davon betreffen drei unmittelbar die Problemstellung. Das Ziel wechseln heisst zu fragen, warum das angestrebte Ergebnis angestrebt wird, und die Antwort als Problemstellung zu behandeln. Nach positiven Ausnahmen suchen fragt, wer in derselben Organisation oder derselben Branche dieses Problem nicht hat und durch welche Vorkehrung. Fragen, was der Problemstellung fehlt, holt den Faktor hervor, den alle kannten und den niemand aufgeschrieben hatte.

Die Praxis fügt drei hinzu. Den Akteur wechseln, dessen Sichtweise das Problem definiert, ist der ergiebigste: das Problem des Versicherers unterscheidet sich von dem der versicherten Person. Die Messgrösse des Ergebnisses wechseln verschiebt die Hebel: ein in Franken formuliertes Problem und dasselbe in Durchlaufzeit formulierte verlangen nicht dieselben Antworten. Den Zeithorizont wechseln trennt, was sich in diesem Quartal beheben lässt, von dem, was sich über drei Jahre beheben lässt.

Die Vorlage für die Problemstellung

Der IIBA-Leitfaden gibt dem Ergebnis eine Form in vier Teilen, gültig für die ursprüngliche wie für die neu gefasste Problemstellung. Die Problemstellung beschreibt in wenigen Sätzen das Problem oder die Chance. Die betroffenen Stakeholder sind jene, die das Problem berührt oder beeinflusst, namentlich genannt, was jedem seinen Anteil am Problem zuweist. Die übergeordnete Beschreibung der Lösung oder der wesentlichen Bedarfe gibt bei einem Problem der Datenanalytik das gewählte Vorgehen an, die benötigten Daten und den Problemtyp: deskriptiv (was geschehen ist), prädiktiv (was geschehen wird) oder präskriptiv (was zu tun ist). Der Vergleich mit der alternativen Formulierung sagt, was der andere Rahmen erlaubte, was er verschloss und was den Ausschlag gab.

Der vierte Teil ist der, den man überspringt und der den Wert des Dokuments ausmacht: ohne ihn erhält der Leser eine weitere Problemstellung und erfährt weder, dass sie eine andere ersetzt, noch warum.

Die Durchführung

Das Recht einholen, die Problemstellung wieder zu öffnen. Das Problem gehört jemandem, und es ohne Mandat infrage zu stellen liest sich als Angriff auf die Autorität. Wedell-Wedellsborg stellt diese Legitimation an den Anfang seiner Praktiken. Die Formulierung, die durchkommt, legt die Sache als Prüfung von ein bis zwei Stunden an, deren mögliches Ergebnis ist, dass die ursprüngliche Problemstellung bestehen bleibt.

Die Definition jedes Stakeholders schriftlich und getrennt einholen. Das ist der Schritt mit dem besten Verhältnis von Ertrag zu Aufwand; Wedell-Wedellsborg macht ihn zu seiner dritten Praktik. Eine vor der Sitzung geschriebene Definition entgeht der Ausrichtung an dem, der zuerst spricht, und die Abweichungen zwischen zwei Texten sind der Rohstoff des Reframings. Ein bis drei Sätze pro Person genügen, mit derselben Frage an alle: Was ist das Problem?

Den unausgesprochenen Kontext jeder Definition benennen. Jeder Text setzt einen Akteur, ein Ziel, eine Messgrösse und einen Zeithorizont voraus, die er nicht nennt. Sie neben dem Text aufzuschreiben ist die Bedingung dafür, sie bestreiten zu können.

Die Kandidatenformulierungen in der Gruppe erzeugen. Ein gemeinsames Vorgehen, das der IIBA-Leitfaden empfiehlt, korrigiert die Abhängigkeit von der Kreativität einer einzigen Person: eine Brainstorming-Sitzung oder ein Workshop mit den Stakeholdern. Die sechs Ansätze zum Kontext einzeln durchgehen und jeden Kandidaten aufschreiben, ohne ihn zu bewerten. Fünf bis acht Personen bringen in einer Stunde rund zehn hervor.

Die zwei oder drei ausgewählten Kandidaten nach der Vorlage ausformulieren, die ursprüngliche Problemstellung eingeschlossen, die ein Kandidat wie die anderen bleibt und bisweilen gewinnt. Hier sterben die meisten verführerischen Reframings: die benötigten Daten und die betroffenen Stakeholder aufzuschreiben zeigt, dass ein Rahmen Daten verlangt, die es nicht gibt, oder die Zustimmung eines Akteurs, den man nicht erreicht.

Mit den Trägern der ursprünglichen Problemstellung entscheiden. Ohne ihre Zustimmung bleibt die Arbeit folgenlos: hier entscheidet sich der Konflikt mit der Wahrnehmung der Stakeholder.

Die Problemstellung dort ersetzen, wo sie lebt: im Pflichtenheft, im Projektantrag, im Ticket, im Projektauftrag. Eine neu gefasste Problemstellung, die neben die alte gestellt wird, lässt zwei Probleme im Umlauf. Die alte setzt sich durch, weil sie bereits in den Referenzdokumenten steht.

Die Fallen

Das fertig mitgebrachte Reframing

Der Analyst formuliert allein um und bringt die neue Problemstellung in die Sitzung. Wer das Original geschrieben hat, hört eine öffentliche Korrektur und verteidigt seinen Text, ungeachtet dessen Qualität. Die Reihenfolge, die funktioniert, dreht beides um: der Träger der Problemstellung schreibt zuerst seine Definition, in seinen Worten, und die Kandidaten entstehen vor ihm aus diesem Text.

Bereits gesicherte Fakten, beim Rahmenwechsel verloren

Frühere Analysen haben Fakten gesichert: eine Saisonalität, eine Korrelation, ein Segment, das sich anders verhält. Ein neuer Rahmen, der bei null beginnt, verliert sie. Die Vergleichszeile der Vorlage sagt, was der alte Rahmen erbracht hatte und wo sich dieses Wissen im neuen wiederfindet.

Die Sicht eines Beteiligten als Reframing

Der Rahmen des einflussreichsten Teilnehmers ersetzt den der Organisation, und die Arbeit hat einer Meinung eine Methode geliehen. Das schriftliche und getrennte Einholen der Definitionen, vor jeder Sitzung, hinterlässt eine Spur dessen, was jeder dachte, bevor er die anderen hörte.

Die Problemformulierung, die beim verfügbaren Werkzeug haltmacht

Die Problemstellung engt sich ein, bis sie zu dem Modell passt, das das Team bauen kann, oder zu dem Dashboard, das es erstellen kann. Das Abbruchkriterium der Problemformulierung ist, dass ein Lösungsprozess anwendbar ist, ohne zu verlangen, dass er bereits vorhanden ist. Eine Problemstellung, die eine Kompetenz verlangt, die die Organisation nicht hat, bleibt eine korrekte Problemstellung: sie eröffnet einen Investitionsentscheid, der gesondert behandelt wird.

Die Arbeit ohne Abbruchbedingung

Eine Gruppe, die am Reframing Gefallen gefunden hat, erzeugt es endlos, weil jeder Rahmen einen breiteren nach sich zieht. Die Grenze wird zu Beginn der Sitzung angekündigt: eine festgelegte Dauer, höchstens drei nach der Vorlage ausformulierte Kandidaten, ein Entscheid am selben Tag durch eine namentlich genannte Person.

KI-Überlegungen

Der erste nützliche Einsatz ist das Erzeugen von Kandidatenrahmen, dort, wo die Technik am stärksten von individueller Kreativität abhängt: ein Sprachmodell, dem man die geschriebene Problemstellung und die sechs Ansätze zum Kontext vorlegt, liefert in wenigen Minuten rund zehn Umformulierungen, von denen zwei oder drei die Diskussion verdienen.

Der zweite ist das Offenlegen des unausgesprochenen Kontexts eines erhaltenen Textes. Ein Modell zu fragen, welchen Akteur, welches Ziel, welche Messgrösse und welchen Zeithorizont eine Problemstellung voraussetzt, ohne sie zu nennen, ist Lesearbeit, mechanisch und ermüdend, bei der die menschliche Aufmerksamkeit beim dritten Dokument abreisst. Der dritte ist das Nebeneinanderstellen abweichender Definitionen: zehn getrennt geschriebene Definitionen gruppieren sich nach zugrunde liegendem Rahmen maschinell schneller als am Whiteboard.

Drei Vorbehalte bleiben. Ein auf allgemeinem Text trainiertes Modell gibt die vorherrschende Rahmung des Fachgebiets wieder: gefragt, wie ein Tarifierungsproblem üblicherweise formuliert wird, liefert es die Sicht des Versicherers, weil die Literatur diese schreibt. Der Ausweg ist, ihm den Ansatz vorzugeben, auf einen namentlich genannten Akteur zu wechseln, statt es um ein Reframing zu bitten. Sodann muss die Zustimmung der Stakeholder ausgehandelt werden: die politischen Kosten eines Reframings, die Frage, wer die Zuständigkeit für das Problem verliert, und was der Auftraggeber zu hören bereit ist, stehen in keinem Text, den man dem Modell vorlegt. Schliesslich ist eine Problemstellung, die niemand unterschreibt, nichts wert. Eine maschinell erzeugte und unverändert vorgelegte Umformulierung kommt ohne Urheber vor ein Gremium, obwohl ihre Funktion darin besteht, jemanden zu verpflichten.

Beispiele

Ein Schweizer Krankenversicherer bereitet die Eingabe seiner KVG-Prämien zur Genehmigung durch das Bundesamt für Gesundheit vor. Die Finanzabteilung hat das Problem geschrieben. Die vier Teile der Vorlage liefern die Zeilen der Tabelle, davor der Kontext, den jeder Rahmen festhält; der Vergleich, der vierte Teil, liest sich in der letzten Zeile von einer Spalte zur anderen.

Die dritte Zeile zeigt es: das Reframing ändert, wer im Raum sein muss. Der ursprüngliche Rahmen wird zwischen zwei internen Funktionen und der Aufsichtsbehörde behandelt, der neue bindet fünf Parteien ein, davon drei ausserhalb des Unternehmens. Dort wird die Zustimmung bezahlt: ihr Fehlen ist der häufigste Grund, warum ein zutreffendes Reframing folgenlos bleibt.

Der vierte Teil der Vorlage schreibt sich dann in drei Zeilen. Der ursprüngliche Rahmen verteilt eine als gegeben genommene Erhöhung und wird in der laufenden Prämienrunde entschieden. Der neue Rahmen wirkt auf die Kosten selbst und eröffnet eine Antwort, die keine Datenanalyse verlangt, um den Preis einer längeren Studie und eines erweiterten Mandats. Er wurde gewählt, weil der erste denselben Abwägungsentscheid im Folgejahr wieder auf den Tisch bringt.

Visualisierungen

Zwei Dinge verlangen ein Bild. Dieselbe Problemstellung eröffnet drei Richtungen und es ist zu wählen, welche man nimmt: die Ursachenanalyse steigt zu den Ursachen hinab, die Problemformulierung engt die Problemstellung ein, das Reframing verschiebt sie in einen anderen Kontext. Die Abbildung zeigt sie ausgehend von derselben Ausgangsformulierung. Der Vergleich der beiden Rahmen wird in Spalten geschrieben, wobei die vierteilige Vorlage die Zeilen gibt und jeder Rahmen eine Spalte.

Eine erhaltene Problemstellung prüft man mit drei Fragen. Wessen Problem ist dieses Problem und wer hat es geschrieben? Welche Angabe oder welche Beobachtung würde die Frage entscheiden, und verfügt die Organisation über diese Angabe? Welche Antworten macht die aktuelle Formulierung unzulässig? Eine Problemstellung, die an einer der drei scheitert, verlangt eine Runde Problemformulierung vor jeder Studie.

Aufwand

Werkzeuge

Kein Werkzeug ist der Technik eigen. Was sie verlangt, sind kurze Texte, getrennt erzeugt und danach verglichen.

Das schriftliche Formular trägt das Einholen der Definitionen. Jedes Medium taugt, Microsoft Forms, ein Feld im Ticketsystem, eine E-Mail mit einer einzigen Frage, sofern jede Person antwortet, ohne die Antworten der anderen zu sehen.

Das gemeinsame Whiteboard (Miro, Mural, Excalidraw oder eine Wand und A4-Blätter) trägt die Sitzung, in der die Kandidaten entstehen. Die sechs Ansätze zum Kontext werden dort als Spalten angelegt, was die Gruppe zwingt, jeden einzeln zu durchlaufen. Das Format übersteht die Arbeit auf Distanz.

Das Werkzeug, in dem die Problemstellung lebt, entscheidet über die Wirkung der Arbeit: Confluence, Jira, Azure DevOps, ein Projektantrag, ein Pflichtenheft. Die Arbeit ist abgeschlossen, wenn die Problemstellung dort ersetzt, datiert und einer Person zugewiesen ist und die vorherige Fassung im Versionsverlauf lesbar bleibt.

Der Datenkatalog, sofern die Organisation einen führt, dient dazu, vor dem Entscheid zu prüfen, ob die von einem Kandidatenrahmen verlangten Daten irgendwo vorhanden sind. Ein verführerischer Rahmen, der auf Daten beruht, die niemand erhebt, wird drei Monate später bezahlt, beim Start der Studie.

Quellen

• IIBA, Guide to Business Data Analytics, §3.15 Problem Shaping and Reframing: die Definition der beiden Eingriffe und ihre gegenseitige Abhängigkeit, die Neigung, die Daten zu untersuchen, bevor das Problem untersucht wurde, die beiden Elemente (Kontext, Problemstellung), die vierteilige Vorlage, die Stärken und die Grenzen.
• Thomas Wedell-Wedellsborg, Are You Solving the Right Problems?, Harvard Business Review, Januar-Februar 2017: die sieben Praktiken des Reframings, die vor dem Wiederöffnen einer Problemstellung einzuholende Legitimation und die Befragung von 106 Führungskräften.
• Donald A. Schön, The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action, Basic Books, 1983: der Ursprung des Rahmenbegriffs in der beruflichen Praxis und die Unterscheidung zwischen dem Setzen und dem Lösen eines Problems.
• Amos Tversky und Daniel Kahneman, The Framing of Decisions and the Psychology of Choice, Science, Bd. 211, Nr. 4481, 1981, S. 453-458: der Framing-Effekt als Entscheidungsverzerrung, unterschieden von der hier beschriebenen Technik.