Pro-Kontra-Analyse

Ziel

Die Pro-Kontra-Analyse beantwortet eine einzelne Entscheidung, meist eine binäre: einführen oder nicht, unterschreiben oder nicht, starten oder nicht. Die Argumente sind bereits vorhanden, aber verstreut, in den Köpfen der Beteiligten, und die Gefahr besteht darin, nach denjenigen zu entscheiden, die im Moment der Wahl gerade präsent sind, statt nach der Gesamtheit. Benjamin Franklin, der 1772 die früheste bekannte Beschreibung der Methode hinterliess, benannte genau diese Schwierigkeit: solange eine Entscheidung „in Prüfung“ steht, sind nicht alle Gründe dafür und dagegen zugleich präsent. Die Technik bringt sie alle „in eine einzige Ansicht“, damit das Urteil auf der Gesamtheit ruht.

Die Entscheidung, die sie stützt, betrifft eine einzige Option, für sich allein abgewogen: Sie informiert ein Go/No-go. Das Ergebnis ist die Liste selbst, zwei Spalten von Argumenten dafür und dagegen, bei Bedarf mit einem Gewicht pro Argument und einer aufgelösten Waage, erreicht entweder durch das Summieren der Gewichte je Spalte oder durch Franklins Streichung, die zwei gegensätzliche Argumente vergleichbaren Gewichts auslöscht. Dieses Artefakt ist der Beleg dafür, warum entschieden wurde: es lässt sich teilen, prüfen und wieder aufnehmen, falls die Entscheidung neu aufgerollt werden muss. Die Technik gehört zur Familie der Entscheidungsanalyse, deren leichtestes Mitglied sie ist.

Einsatz

Wann einsetzen

• Eine einzelne Go-/No-go-Entscheidung: ein Werkzeug einführen oder nicht, einen Vertrag unterschreiben oder nicht, eine Initiative starten oder nicht.
• Geringer Einsatz, rasche Entscheidung: eine formale Methode würde mehr kosten, als die Entscheidung wert ist.
• Bedarf an Transparenz in einer Gruppe: die Überlegung in wenigen Minuten sichtbar und diskutierbar machen.
• Eine persönliche oder Kleingruppen-Abwägung strukturieren: die Gründe flach auslegen, bevor man entscheidet, Franklins ursprünglicher Gebrauch.

Wann nicht einsetzen

• Mehrere Optionen zu vergleichen: eine Pro-Kontra-Liste je Option stellt sie nicht gegenüber, zur Entscheidungsmatrix wechseln.
• Mehrere gewichtete Kriterien und hoher Einsatz: eine strenge mehrkriterielle Abwägung, zur multikriteriellen Entscheidungsanalyse (MCDA) wechseln.
• Eine Entscheidung über eine Veränderung und ihre Kräfte: die treibenden und hemmenden Kräfte analysieren statt Argumente, zur Kraftfeldanalyse wechseln.

Beschreibung

Das Vorgehen

Das Vorgehen, das Franklin 1772 unter dem Namen „moralische oder prudentielle Algebra“ beschrieb, bleibt im Kern die heute gebräuchliche Methode. Das BABOK führt sie unter den Werkzeugen der Entscheidungsanalyse auf, ohne mehr dazu zu sagen; die eigene Literatur der Technik legt sie in sechs Schritten dar.

1. Die Entscheidung als einzelne Aussage formulieren. Eine Option, als geschlossene Frage gefasst („X einführen?“). Passt die Aussage nicht in einen Satz, gibt es mehr als einen Gegenstand, und dies ist die falsche Technik.
2. Zwei Spalten ziehen, Pro und Kontra. Franklin teilte dazu ein halbes Blatt Papier mit einem einzigen Strich.
3. Die Argumente erzeugen. Franklin gab dem „drei oder vier Tage“ und fügte Gründe hinzu, sobald sie ihm einfielen. Die entscheidende Disziplin hier ist die Ehrlichkeit der Erzeugung: idealerweise schreibt eine zweite Person die Kontra-Spalte, oder der Fürsprecher der Option, gezwungen, die von ihm ungeliebte Seite zu vertreten, denn eine Liste, die jemand aufstellt, der bereits zur Option neigt, ist von Anfang an einseitig geladen.
4. Jedes Argument gewichten, fakultativ, aber dringend empfohlen, etwa von 1 bis 5 nach seiner Bedeutung im Lichte der Werte der entscheidenden Person. Hier treten die Werte der Anspruchsgruppen legitim in die Technik ein, und dies verbietet es, die Spalten einfach zu zählen: ein einziges schweres Kontra kann sechs leichte Pro aufwiegen.
5. Die Waage auflösen. Zwei gleichwertige Wege. Franklins Streichung löscht ein Pro gegen ein Kontra von ungefähr gleichem Gewicht, „und wo ich zwei finde, eines auf jeder Seite, die gleich scheinen, streiche ich beide“, bis eine Spalte überwiegt. Oder man summiert die Gewichte je Spalte und vergleicht die Summen. Franklin nannte das Ganze eine „moralische Algebra“: die Gewichte haben nicht die Genauigkeit echter Algebra, doch sie niederzuschreiben und sie „getrennt und vergleichend“ gegenüberzustellen, ist es, was ein besseres Urteil erlaubt und einen voreiligen Schritt weniger wahrscheinlich macht.
6. Entscheiden. Das Artefakt informiert das Urteil, es automatisiert es nicht. Die entscheidende Person behält die Wahl und hält sie fest.

Die Fallstricke

Die einseitige Rahmung

Bei einer Liste mit einer einzigen Option bestimmt die Autorin, was in jede Spalte kommt und welches Gewicht jedes Argument erhält. Der Bestätigungsfehler, und genauer der Standpunkt-Fehler (myside bias), ist gut belegt: Menschen erzeugen spontan weit mehr Argumente für die bevorzugte Position als dagegen und bringen Gegenargumente nur hervor, wenn man ausdrücklich danach fragt (Nickerson, 1998). Eine Pro-Kontra-Liste, die jemand aufstellt, der bereits zur Option neigt, ist daher von vornherein einseitig geladen, und das Heimtückische ist, dass sie deshalb ausgewogen wirkt, weil sie zwei Spalten hat. Das Gegenmittel ist verfahrensmässig: die Kontra-Spalte jemand anderem als dem Fürsprecher übergeben oder den Fürsprecher zwingen, die ungeliebte Seite ausdrücklich zu vertreten.

Fabrizierte Spiegelargumente

Die zwei Spalten laden zu einer falschen Symmetrie ein: „günstig“ unter die Pro schreiben und dann „teuer“ unter die Kontra erfinden, um die andere Seite zu füllen. Jedes Argument gilt durch sein eigenes Gewicht und steht auf einer einzigen Seite, dort, wo es trägt. Ein Merkmal, Preis, Tempo, Risiko, wird einer einzigen Seite zugeordnet, jener, auf der es ein Grund ist. Ist ein mässiger Preis ein echter Grund für die Option, gehört er zu den Pro, und er verlangt kein antwortendes „teuer“-Kontra, es sei denn, die Ausgabe ist, getrennt, ein Grund dagegen. Eine Skala günstig / neutral / teuer gewinnt erst Sinn, sobald drei oder mehr Gegenstände gegeneinander gereiht werden, und an diesem Punkt hat man die Pro-Kontra-Analyse zugunsten einer Entscheidungsmatrix oder einer multikriteriellen Entscheidungsanalyse verlassen. Fabrizierte Ausgewogenheit ist die häufigste Art, auf die diese Technik zu lügen beginnt.

Die Spalten zählen

Eine Liste ohne Gewichte verleitet dazu, die Spalten abzuzählen. Franklin hatte die Sache bereits durch Gewichtung und Streichung geregelt, die die Methode selbst sind. Ein Argument kann fünf aufwiegen. Eine ungewichtet belassene Liste muss festhalten, dass die Waage an der Bedeutung der Argumente abgelesen wird.

Nachträgliche Rechtfertigung

Ist eine Entscheidung erst aus dem Bauch heraus getroffen, kann das Blatt dazu dienen, ihr eine vernünftig wirkende Begründung zu fabrizieren: die Spalten kleiden eine gefühlsmässige Wahl in das Gewand der Analyse. Die Ehrlichkeit der Erzeugung ist der Schutz.

Armut der Vorstellungskraft

Die Liste ist nur so gut wie die Argumente, die man hervorzubringen wusste: eine ganze Kategorie von Erwägungen, an die niemand dachte, bleibt auf dem Blatt unsichtbar, weil es keine leere Zelle gibt, die darauf hinwiese. Das ist der Preis dafür, keine Daten zu verlangen, und ein Modell hilft an diesem Punkt am meisten.

KI-Überlegungen

Die nützlichste Anwendung greift den Standpunkt-Fehler dort an, wo der Mensch am schwächsten ist. Man bittet das Modell, den Advocatus Diaboli zu spielen: die stärksten Argumente gegen die von der Autorin bevorzugte Seite oder gegen die Option überhaupt zu erzeugen. Menschen produzieren zu wenige Gegenargumente, solange man sie nicht dazu auffordert, und das Modell ist eine unermüdliche Aufforderung. Im selben Sinn hebt es Argumentkandidaten hervor, an die die Autorin nicht gedacht hätte, was die Armut der Vorstellungskraft angreift, und es zieht Argumente aus bereitgestellten Unterlagen, einem Vertrag, einer Anbieterofferte, einer internen Weisung.

Drei Grenzen sind fest. Das Modell vergibt die Gewichte nicht: die Gewichtung verschlüsselt die Werte der entscheidenden Person und der Anspruchsgruppen, sie ist der menschliche Kern der Technik und lässt sich nicht delegieren. Es entscheidet auch nicht, und vor allem darf es keine Spiegelargumente fabrizieren: aufgefordert, „die zwei Spalten auszugleichen“, wird ein Modell gehorsam symmetrische Kontra erfinden, um die kürzere Seite zu füllen, und das ist der zu vermeidende Fehler. Man verlangt von ihm Argumente, die tragen. Schliesslich die Datensensibilität: eine echte Entscheidung ruht oft auf vertraulichen Zahlen, einem Preis, den Bedingungen einer Vereinbarung, einer Personalfrage, die man nicht in ein Modell eingibt, dessen Datenverarbeitung nicht kontrolliert ist.

Beispiele

Eine Fakturierungssoftware einführen oder nicht

Ein Treuhandbüro mit rund einem Dutzend Mitarbeitenden im Kanton Freiburg erwägt, ob es Bexio für Buchhaltung und Fakturierung einführt. Eine Option, ein Go/No-go. Die sechs behaltenen Argumente werden von 1 bis 5 nach ihrer Bedeutung für das Büro gewichtet, und die Waage wird an der Summe der Gewichte je Spalte abgelesen.

Jedes Merkmal erscheint auf nur einer Seite. Die wiederkehrenden Kosten sind ein echtes Kontra und tauchen einmal auf, rechts, ohne ein „Einsparungen“-Pro, das ihnen gegenübergestellt würde, um Ausgewogenheit vorzutäuschen. Der Fernzugriff ist ein echtes Pro, ohne ein „Kontrollverlust“-Kontra, das ihn spiegelte. Die Spalten sind in ihrer Formulierung ungleich: die Waage kommt aus den Gewichten. Eine Bewertung günstig / neutral / teuer ergäbe nur Sinn, wenn das Büro Bexio mit zwei anderen Paketen vergliche, was eine Entscheidungsmatrix wäre, eine andere Technik.

Visualisierungen

Die Zeichnung stellt die zwei Spalten nebeneinander, jedes Argument mit seinem Gewichtsplättchen, und ein Waagebalken summiert jede Seite und hält das Ergebnis fest. Sie trägt die zentrale Lehre der Technik: ein Argument steht auf nur einer Seite, und aussagekräftig ist allein die Summe einer Spalte. Die zwei Spalten müssen sich nicht Zeile für Zeile decken, und nichts an ihr legt nahe, dass ein Pro einem Kontra Auge in Auge antwortet.

Die Farbwahl folgt derselben Zurückhaltung. Beide Seiten teilen denselben blauen, strukturellen Rahmen und unterscheiden sich durch ihre Überschrift und ihr Zeichen, nicht durch eine Grün-Rot-Codierung, die das gute und das schlechte Lager im Voraus sortierte. Allein das Ergebnis erhält den Akzent, weil es das ist, was die Leserin mitnimmt.

Jenseits von zwei oder drei Argumenten je Seite, oder sobald ein dritter Gegenstand in den Vergleich tritt, taugt die Form mit zwei Spalten nicht mehr. Die Frage wird zu einer mehrkriteriellen Rangfolge, und die richtige Darstellung ist ein Raster, eine Zeile pro Option und eine Spalte pro Kriterium. Der Übergang vom einen zum anderen ist das Signal, dass die Technik gewechselt hat.

Aufwand

Der geringe Aufwand über alle drei Phasen ist die Daseinsberechtigung der Technik und das Kriterium, das sie auswählt. Ein Pro-Kontra, das teuer wird, ist meist zu einer Entscheidungsmatrix geworden.

Werkzeuge

Papier oder ein Whiteboard genügen in den meisten Fällen: das ist buchstäblich Franklins Werkzeug, ein halbes Blatt und ein Strich. Eine zweispaltige Tabelle in einer Textverarbeitung leistet dasselbe.

Eine Tabellenkalkulation dient der gewichteten Variante: sie summiert die Gewichte je Spalte und macht die Gewichtung explizit, was dem Reflex, die Argumente zu zählen, den Boden entzieht.

Ein geteiltes kollaboratives Dokument oder Whiteboard passt zu einem verteilten Team: das Artefakt ist Text, und es wird ohne Wand oder Haftzettel geteilt.

Der Bedarf an spezialisierter Entscheidungssoftware ist ein Warnzeichen: meist hat man das Pro-Kontra überwachsen, und eine Entscheidungsmatrix oder eine multikriterielle Entscheidungsanalyse ist gefragt.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.16 Decision Analysis: der beschreibende Rahmen, der Pro-Kontra-Erwägungen unter den Werkzeugen der Entscheidungsanalyse aufführt.
• Benjamin Franklin an Joseph Priestley, 19. September 1772 (Founders Online, National Archives): die Primärquelle und der Ursprung der Methode, die zwei Spalten, das Streichen gleicher Gründe und die „moralische oder prudentielle Algebra“.
• Irving L. Janis und Leon Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment, Free Press, 1977: die „decisional balance sheet“, die psychologische Formalisierung des Waage-Gedankens, deren Vorläufer Franklin ist.
• Raymond S. Nickerson, „Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises“, Review of General Psychology, 2(2), 1998: die massgebende Übersichtsarbeit, die den Fallstrick des Standpunkt-Fehlers (myside bias) verankert.