Priorisierung
Die Priorisierung bestimmt die relative Wichtigkeit von Informationen der Business-Analyse, Anforderungen, Bedürfnisse oder Lösungsvarianten, um zu wissen, was vertieft wird, was zuerst umgesetzt wird und wie viel Zeit und Detailtiefe auf jedes Element entfällt. Die Wichtigkeit wird an angekündigten Kriterien gemessen, Wert, Risiko, Schwierigkeit der Umsetzung oder anderen. Der BABOK ordnet die Vorgehensweisen vier Ansätzen zu: der Gruppierung, der Rangfolge, dem Timeboxing und der Budgetierung, der Verhandlung. Zwei Konvergenzinstrumente aus der Moderationspraxis, das Dot voting und das Bullseye, ergänzen die Familie um die Gruppenabstimmung, die eine Ideensammlung abschliesst. Die sechs unterscheiden sich in einer einzigen Frage: was den Ausschlag gibt.
Zweck
Die Priorisierung bestimmt die relative Wichtigkeit von Informationen der Business-Analyse. Eine Liste, die länger ist als die Kapazität, zwingt die Organisation zu sagen, womit sie beginnt. Der BABOK benennt die Kriterien: Wert, Risiko, Schwierigkeit der Umsetzung oder andere. Die daraus entstehende Priorität dient drei Entscheidungen: welche Information vertieft wird, welche Anforderungen zuerst umgesetzt werden, wie viel Zeit und Detailtiefe auf jede entfällt. Es ist eine Moderationsaufgabe: Die Analystin führt durch eine strukturierte Entscheidung, die Abwägungen erzwingt. Für den BABOK liegt ihre Stärke darin, Konsensbildung und Abwägung zu erleichtern, was hilft, den Nutzen der Lösung zu realisieren und den Zeitplan der Initiative einzuhalten.
Das Ergebnis wechselt mit dem Ansatz: etikettierte Kategorien, eine geordnete Liste, ein an eine feste Ressource angepasster Umfang, eine vereinbarte Menge oder eine Stimmenzahl. Die sechs haben drei Dinge gemeinsam: ein vor der Übung angekündigtes Kriterium, eine Gruppe, die etwas zu verlieren bereit ist, und eine Spur der Abwägung. Eine Priorisierung, deren Kriterium implizit bleibt, liefert eine Reihenfolge, die sich weder anfechten noch wiederholen lässt.
Die Wahl des Ansatzes erfolgt laut BABOK unter Berücksichtigung der Adressaten der Abwägung, ihrer Bedürfnisse und ihrer Einschätzung des Werts, den ein Element für ihren eigenen Bereich bringt. Derselbe Leitfaden macht daraus eine wiederkehrende Übung: Die Prioritäten werden neu bestimmt und der Ansatz wechselt, wenn sich das Umfeld des Unternehmens, die Stakeholder oder die Informationen der Business-Analyse verändern. Eine einmal festgelegte und dann eingefrorene Reihenfolge sagt beim ersten Kontextwechsel nichts mehr aus.
Einsatz
Wann einsetzen
- Liste länger als die Kapazität: mehr Anforderungen, als Team, Budget oder Lieferfenster aufnehmen.
- Analyseaufwand zu verteilen: entscheiden, was eine Vertiefung verdient und was grobkörnig bleibt.
- Eintritt in einen Lieferzyklus mit fester Taktung: den Inhalt des nächsten Inkrements festlegen, bevor er zugesagt wird.
- Konkurrierende Prioritäten, die kein objektives Kriterium entscheidet: die Abwägung ausdrücklich und belegbar machen.
- Ideensammlung mit zu vielen Optionen: auf eine kurze Liste konvergieren, bevor man den Raum verlässt.
- Verändertes Umfeld, veränderte Stakeholder oder veränderte Informationen: eine Reihenfolge neu bestimmen, die die Lage nicht mehr abbildet.
Wann nicht einsetzen
- Uneinigkeit über eine Tatsache: Keine Reihenfolge entscheidet eine Sachfrage; sie wird durch eine Dokumentenanalyse oder eine Schätzung geklärt, dann kehrt man zur Abwägung zurück.
- Durch Gesetz oder Vertrag vorgegebenes Element: Sein Rang ändert nichts an seiner Aufnahme in den Umfang; es wird als Randbedingung des Plans behandelt und der Rest wird priorisiert.
Was in jedem der sechs den Ausschlag gibt
Alle sechs Ansätze liefern eine Abwägung, und was sie unterscheidet, ist das, was diese Abwägung entscheidet. Bei der Gruppierung sind es im Voraus vereinbarte Kategorien: Jedes Element fällt in eine davon und die Übung endet dort. Bei der Rangfolge ist es eine strenge Ordnung, eine Position je Element von 1 bis N. Bei Timeboxing und Budgetierung ist es eine Ressourcengrenze, Dauer oder Betrag, die festgelegt wird, bevor jemand die Liste ansieht; der Umfang passt sich an, um unter dieser Obergrenze zu bleiben. Bei der Verhandlung sind es die Stakeholder selbst, die dort eine Einigung herstellen, wo kein objektives Kriterium sie trennt. Beim Dot voting ist es eine Zählung der von der Gruppe gesetzten Stimmen. Beim Bullseye ist es die Nähe jedes Elements zu einem Ziel, das in der Mitte einer Zielscheibe steht.
Zu benennen, was den Ausschlag gibt, führt die Wahl meist auf ein oder zwei Ansätze zurück. Zwei weitere Merkmale entscheiden den Rest. Das erste ist die erwartete Feinheit des Ergebnisses: Kategorien genügen, um eine grosse Menge rasch zu sortieren, während eine strenge Ordnung nötig wird, sobald eine Warteschlange sagen muss, was nach was kommt. Das zweite ist die Art der Uneinigkeit: Eine Divergenz über Tatsachen wird über Kriterien und Zahlen behandelt, also über Gruppierung oder Rangfolge, während eine Divergenz darüber, was zählt, über eine Einigung zwischen Personen läuft, also über Verhandlung oder eine Abstimmung.
Zwischen den sechs wählen
| Ansatz | Typischer Auslöser | Was er offen lässt |
|---|---|---|
| Gruppierung | Eine grosse Menge, die in einem ersten Durchgang rasch zu sortieren ist. | Die Reihenfolge innerhalb einer Kategorie. |
| Rangfolge | Eine Warteschlange, die aufzustellen ist, Gleichstände, die zu trennen sind. | Wo die machbare Arbeit endet. |
| Timeboxing und Budgetierung | Ein fester Termin, ein bewilligtes Budget, eine Liefertaktung. | Der Rang der über die Schnittlinie hinaus verschobenen Elemente. |
| Verhandlung | Konkurrierende Prioritäten, die kein objektives Kriterium entscheidet. | Die Wiederholbarkeit: Die Einigung hängt an den Personen, die sie geschlossen haben. |
| Dot voting | Eine Ideensammlung, die mit zu vielen Optionen endet. | Der Grund der Wahl, den die Zählung nicht trägt. |
| Bullseye | Ein geschriebenes Ziel und Vorschläge, die darum herum einzuordnen sind. | Die Umsetzungsreihenfolge innerhalb des inneren Rings. |
Die sechs folgen häufiger aufeinander, als sie sich ausschliessen. Ein Workshop schliesst seine Optionsliste mit einem Dot voting oder einem Bullseye ab, das Team ordnet sie in Kategorien ein, das Product Backlog bringt sie in eine Reihenfolge und die feste Ressource der Iteration zieht darin die Schnittlinie. Die Verhandlung greift überall dort ein, wo einer dieser Übergänge blockiert. Von einem einzigen Ansatz zu erwarten, dass er die ganze Abwägung trägt, ist der häufigste Fehler der Familie. Er zeigt sich an einem Vorwurf: Man nimmt es der Gruppierung übel, keine Abfolge zu liefern, oder der Rangfolge, nicht zu sagen, wo die Arbeit endet, obwohl weder die eine noch die andere je beansprucht hat, diese Frage zu beantworten.
Was eine Priorisierung scheitern lässt
Die drei Grenzen, die der BABOK anführt, sind eher Verhaltensweisen als Methodenfehler, und sie kehren unabhängig vom gewählten Ansatz wieder.
Stakeholder weichen der schwierigen Wahl aus und wollen nicht anerkennen, dass eine Abwägung nötig ist. Das Symptom: Alles hat hohe Priorität, die Kategorien verlieren ihren Sinn und die Reihenfolge nützt nichts mehr. Die Antwort besteht darin, zu den Ansätzen zu gehen, die eine äussere Randbedingung setzen, eine je Kategorie angekündigte Kapazität, ein eindeutiger Rang je Element oder eine im Voraus festgelegte Ressource: Sie machen das Ausweichen unmöglich.
Das Umsetzungsteam kann das Ergebnis beeinflussen, indem es die Schwierigkeit oder die Komplexität bestimmter Elemente überschätzt. Der BABOK hält das fest, ohne der Absicht vorzugreifen: Ob gewollt oder nicht, die Verzerrung wirkt. Das Gegenmittel ist, die Schwierigkeitsschätzung getrennt zu erstellen, vor der Abwägung und durch andere Personen als jene, die sie treffen.
Kennzahlen und Leistungsindikatoren fehlen bei der Priorisierung oft, sodass das Wichtigkeitsurteil eines Stakeholders subjektiv bleiben kann. Das gewählte Kriterium, seine Quelle und das Datum der Abwägung festzuhalten macht die Subjektivität sichtbar und die Reihenfolge anfechtbar.
KI-Überlegungen
Die Hilfe liegt in der Vorbereitung und in der Kontrolle. Aus einer Anforderungsliste und einem geschriebenen Kriterium erzeugt ein Assistent eine erste Zuordnung, die die Gruppe korrigiert, was Sitzungszeit spart, die teuerste Ressource der Übung. Er erkennt auffällige Verteilungen: die Hälfte des Backlogs auf hoher Priorität, eine leer gebliebene Kategorie, ein Element, dessen Begründung dem angekündigten Kriterium widerspricht. Er vergleicht die vorgeschlagene Reihenfolge mit der vorherigen und meldet die Elemente, die sich bewegt haben, ohne dass ein Grund festgehalten wurde. Auf einer langen Liste fasst er Dubletten und Beinahe-Dubletten zusammen, die jede Stimmenzählung verfälschen.
Das Urteil bleibt ungeteilt bei dem, was entscheidet. Das Kriterium selbst, der Wert, den ein Element für einen Bereich bringt, und das relative Gewicht von Wert und Risiko gehören den Stakeholdern. Die Schwierigkeitsschätzung ist die Stelle, an der der BABOK eine Verzerrung anzeigt: Ein Modell liefert eine konstruktionsbedingt plausible Zahl; sie geht als zu prüfende Annahme in die Abwägung ein. Verhandlung und Abstimmung beziehen ihren Wert aus der Anwesenheit der betroffenen Personen: Eine ausserhalb des Raums erzeugte Reihenfolge verpflichtet niemanden. Schliesslich trägt ein Product Backlog kommerzielle Informationen und eine Roadmap: Seine Weitergabe an einen externen Dienst setzt die Freigabe voraus, die diese Bearbeitung erlaubt.
Kosten
| Phase | Stufe | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Mittel | Der Aufwand, den die Familie gemeinsam hat, liegt hier: das Kriterium festlegen, die bei der Abwägung stimmberechtigten Stakeholder versammeln und die Liste in einen vergleichbaren Zustand bringen, Elemente ähnlicher Granularität und entfernte Dubletten. |
| Durchführung | Gering bis hoch | Eine Gruppierung oder ein Dot voting dauert eine Workshop-Stunde; eine Verhandlung über konkurrierende Prioritäten braucht mehrere Sitzungen und eine Rangfolge über zweihundert Elemente verlangt ein Trennkriterium, das bis zum letzten Rang trägt. |
| Dokumentation | Gering | Das Ergebnis ist kurz, eine Liste, Kategorien oder eine Zählung. Der Aufwand liegt bei dem, was es begleitet: das gewählte Kriterium, das Datum und die ausgeschiedenen Elemente mit ihrem Grund, ohne die sich die Abwägung nicht wiederholen lässt. |
Werkzeuge
Das verfügbare Werkzeug wirkt auf den Ansatz. Der BABOK hält fest, dass viele Anforderungsmanagement-Werkzeuge die Prioritätskategorie als Attribut einer Anforderung führen: Ein Feld mit festen Werten macht die Gruppierung sofort möglich und die Rangfolge mühsam, denn eine totale Ordnung setzt eine eigene Position je Element und eine Neunummerierung bei jeder Einfügung voraus. Backlog-Werkzeuge machen es umgekehrt: Die Reihenfolge ist dort eine Eigenschaft der Liste selbst und das Kategorienattribut wird zweitrangig. Den Ansatz festzulegen, ohne auf diese Randbedingung zu schauen, heisst ein Verfahren zu wählen, das das Werkzeug bekämpfen wird.
Das kollaborative Whiteboard trägt die Instrumente, die in der Sitzung ablaufen und verlangen, dass alle sehen, was die anderen tun, im Raum wie auf Distanz. Die Tabellenkalkulation bleibt nützlich für eine gewichtete Rangfolge über mehrere Kriterien, bei der sich die Punktespalte ohne eigenes Werkzeug neu berechnen und sortieren lässt. Ein Portfoliomanagement-Werkzeug übernimmt, sobald die abgewogene Einheit die ganze Initiative wird, mit eigenen Budgets und Terminen.
Quellen
- IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.33 Prioritization: die Definition der Priorisierung als Bestimmung der relativen Wichtigkeit von Informationen der Business-Analyse, die Kriterien Wert, Risiko und Schwierigkeit der Umsetzung, die Einteilung in vier Ansätze (Gruppierung, Rangfolge, Timeboxing und Budgetierung, Verhandlung), die Wahl des Ansatzes nach den Adressaten der Abwägung und ihren Bedürfnissen, der wiederkehrende Charakter der Übung sowie die hier aufgenommene Stärke und die drei Grenzen.
- Dave Gray, Sunni Brown und James Macanufo, Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers, O'Reilly Media, 2010: das Dot voting als Instrument, mit dem eine Gruppe über eine Menge von Optionen konvergiert, in den vier Ansätzen des BABOK nicht enthalten.
- LUMA Institute, Innovating for People: Handbook of Human-Centered Design Methods, 2012, Methode Bull's-Eye Diagramming: das Platzieren von Elementen auf konzentrischen Ringen um ein geschriebenes Ziel, was eine Lesart der Zentralität ergibt.