Portfolio Kanban
Portfolio Kanban ist ein Board, das jede strategische Initiative eines Portfolios in die Spalte des Meilensteins stellt, den sie erreicht hat, von der Idee bis zur Bereitstellung. Jede Spalte trägt zwei schriftliche Regeln: das Kriterium, das ein Item zum Verlassen der Spalte berechtigt, und die Höchstzahl gleichzeitig zugelassener Items. Eine Refinement-Sitzung bringt in regelmässigem Abstand die Entscheidungsträger und die Verantwortlichen der betroffenen Initiativen zusammen, die das Board durchgehen, die Spalten prüfen, in denen sich Arbeit staut, und neu priorisieren. Die Technik überträgt die Praktiken der Kanban-Methode auf ein Portfolio, die David J. Anderson für die Wissensarbeit formalisiert hat; die Agile Extension zum BABOK Guide verortet sie am Horizont Strategie.
Ziel
Portfolio Kanban zeigt einem Portfolioausschuss den Stand aller seiner Initiativen im selben Augenblick: eine Karte je Initiative, eine Spalte je Etappe des Wegs, den die Organisation sie durchlaufen lässt. Die Agile Extension gibt ihm den Zweck, die Umsetzung der strategischen Initiativen zu steuern; das Mittel ist die Sichtbarkeit des Prozesses, der laufenden Arbeit, der Entscheidungskriterien und der Feedbackschleifen. Die laufende Arbeit, in den Werkzeugen WIP genannt, ist die Zahl der zu einem Zeitpunkt angefangenen Items.
Das behandelte Problem ist der Portfolioentscheid, der auf einer Liste gefällt wird. Eine Tabellenkalkulation zur Nachverfolgung trägt den Rang, das Budget und einen vom Projektleiter gemeldeten Fortschrittsprozentsatz, drei Angaben, die weder sagen, wie viele Initiativen gleichzeitig offen sind, noch seit wann eine davon stillsteht.
Das Ergebnis ist das Board selbst und sein Satz schriftlicher Regeln. Zwei davon leisten die Arbeit: das Austrittskriterium jeder Spalte, das die Beurteilung des Fertigseins von Fall zu Fall ersetzt, und die Limite der laufenden Arbeit, die dazu zwingt, fertigzustellen, bevor Neues angefangen wird. Der Guide verortet die Technik am Horizont Strategie, dem breitesten der drei Horizonte der Agile Extension. Er weist darauf hin, dass sie sich an den Horizonten Initiative und Delivery wiederholen lässt.
Einsatz
Wann einsetzen
- Initiativen mit denselben Meilensteinen: Ein gemeinsamer Spaltensatz wird möglich, die Bedingung der Technik.
- Ein Ausschuss, der mehr Initiativen anstösst, als er abschliesst: Die Limite je Spalte verlangt vor jedem Eintritt einen Austritt.
- Ein Engpass, der ohne Beleg vermutet wird: Die Spalte, in der sich die Karten stauen, benennt ihn, mit Zahlen.
Wann nicht einsetzen
- Initiativen mit unterschiedlichen Wegen: kein gemeinsamer Spaltensatz, also je Fluss ein Board führen oder über die Priorisierung entscheiden.
- Eine einzige Warteschlange für ein einziges Team: Das Backlog-Management beantwortet dieselbe Frage günstiger.
Beschreibung
Sechs Praktiken auf Portfolioebene
Die sechs Aufmerksamkeitspunkte aus §7.9.3 der Agile Extension sind die sechs allgemeinen Praktiken der Kanban-Methode, übertragen auf das Portfolio. Die Methode stammt vom Kanban-Pull-System der Werkstatt ab, das David J. Anderson 2010 auf die Wissensarbeit übertragen hat. Das Framework SAFe führt die Technik unter demselben Namen: Dort bewegt das Board Epics von der Ideenfindung über die Analyse bis zur Umsetzung.
| Praktik der Kanban-Methode | Ihre Gestalt auf einem Portfolio |
|---|---|
| Visualisieren | Eine Karte je Initiative, eine Spalte je Meilenstein. Das Board zeigt alles Angefangene, auch das, was niemand mehr erwähnt. |
| Work in Progress limitieren | Eine bezifferte Limite je Spalte, ausgerichtet an der Kapazität derjenigen, die darin arbeiten. |
| Fluss steuern | Engpässe und stillstehende Initiativen erkennen, dann auf die blockierende Spalte einwirken. |
| Regeln explizit machen | Ein schriftliches Austrittskriterium je Spalte und die Kriterien, nach denen über die Finanzierung entschieden wird. |
| Feedbackschleifen einrichten | Die Refinement-Sitzung in fester Kadenz und die je Initiative gemeldeten Wirkungsmetriken. |
| Gemeinsam verbessern | Spalten und Limiten werden überarbeitet, wenn der beobachtete Fluss ihnen widerspricht. |
Die Elemente des Boards
Die Spalten übernehmen die Etappen, die eine Organisation eine Initiative bereits durchlaufen lässt, von der Idee bis zum bereitgestellten Nutzen. Sie werden an den zuletzt zu Ende geführten Initiativen abgelesen, einschliesslich der Durchgänge, die niemand Meilenstein nennt: eine Sicherheitsprüfung, ein juristisches Gutachten, eine ausserzyklische Budgetfreigabe. Das Beispielboard der Agile Extension, das von der Warteschlange bis zum verfügbaren Produkt über die Marktstudie, das Minimum Viable Product und die Sicherheitsprüfung führt, beschreibt die Meilensteine einer einzelnen Organisation.
Das Austrittskriterium jeder Spalte sagt, was feststehen muss, damit ein Item in die nächste übergeht. Es wird in einem Satz formuliert, den jemand nachprüfen kann, der nicht am Dossier gearbeitet hat: bei einer regulatorischen Prüfung die schriftliche Stellungnahme der Compliance, mit oder ohne Auflagen.
Die Limite je Spalte ist die Höchstzahl gleichzeitig zugelassener Items. Sie richtet sich nach der Kapazität, die die Stelle im vergangenen Jahr nachgewiesen hat. Ist sie erreicht, sperrt sie den Eintritt bis zu einem Austritt, was die Arbeit des Ausschusses hin zum Freimachen des bereits Angefangenen verschiebt.
Das Portfolio-Item trägt einen Namen, eine kurze Beschreibung und die Wirkungsmetriken oder Wirkungsziele, die zur Priorisierung und danach zur Messung seines Beitrags an die Ziele der Organisation dienen. Die Wirkungsmetrik macht zwei Initiativen ohne Bezug zueinander vergleichbar. Zwei Felder, die der Guide nicht verlangt, machen das Board in der Sitzung brauchbar: das Eintrittsdatum in die aktuelle Spalte und der bis heute gebundene Betrag.
Die Refinement-Sitzung bringt in fester Kadenz die Entscheidungsträger und die von ihren Entscheiden betroffenen Personen zusammen, darunter die Verantwortlichen jeder Initiative. Der Guide gibt ihr kein Format vor; er beschreibt ihre Erzeugnisse, nämlich die Durchsicht des Boards, die Analyse der Bereiche, die Aufmerksamkeit verlangen, und die Neupriorisierung der bestehenden Items. Das ist die Feedbackschleife der Technik: Ohne sie wird das Board zu einer Anzeige, die niemand mehr bestreitet. Das Backlog Refinement ist dieselbe Praktik auf der Ebene eines Lieferteams.
Die Sichtbarkeit ist ein eigenständiges Element. Das Board steht jedem offen, der es einsehen will, und der Guide gibt physischen Darstellungen den Vorzug. Ein digitales Board hinter einem bei der Informatik zu beantragenden Zugriffsrecht verliert die Sichtbarkeit, die die Technik ausmacht.
Die Reihenfolge beim Aufsetzen zählt: die angefangenen Initiativen erfassen, die Spalten an vergangenen Initiativen ablesen, die Austrittskriterien schreiben, die Karten setzen und erst dann die Limiten anhand der festgestellten Verteilung festlegen.
Das Portfolio-Board und das Backlog
Beide Techniken ordnen künftige Arbeit; die Ähnlichkeit hört dort auf. Das Backlog-Management führt eine einzige Liste, geordnet nach einer einzigen Dimension, dem Rang, aus der ein Team schöpft, sobald Kapazität frei wird. Das Portfolio-Board verteilt Initiativen auf ausdrückliche Etappen, jede mit ihrem Übergangskriterium und ihrer Limite, im Takt einer periodischen Sitzung von Entscheidungsträgern.
Ein Backlog sagt, was das Team als Nächstes nimmt; ein Portfolio-Board sagt, wo jede Initiative stehen geblieben ist und welche Etappe gesättigt ist. Eine Organisation setzt üblicherweise beides ein, auf zwei verschiedenen Ebenen: das Board am Horizont Strategie, das Backlog in jedem Lieferteam.
Woran die Technik scheitert
Die angehobene Limite
Eine Limite wirkt erst in dem Augenblick, in dem sie stört. Ein Ausschuss, der sie von drei auf vier anhebt, um ein dringendes Dossier einzulassen, und im Folgemonat auf fünf, hat das Board behalten und die Technik abgeschafft. Eine Limite wird anhand eines beobachteten Trends im Fluss überarbeitet, ausserhalb der Sitzung, in der ein Item einzutreten versucht.
Die stillstehende Karte
Der Guide nennt diese Grenze selbst: Die Technik schafft keine Klarheit mehr, wenn ein Item lange in derselben Spalte bleibt. Das Board zeigt weiterhin eine zutreffende Lage, und der Ausschuss gewöhnt sich daran, sie zu sehen. Das Eintrittsdatum jeder Karte in ihre Spalte festzuhalten macht aus dem Stillstand eine Zahl, die mit jeder Sitzung wächst, und die Initiative wird in Items zerlegt, die Meilensteine im Quartalsmassstab überschreiten, etwa um ein Minimum Viable Product (MVP) herum.
Das nach dem Entscheid nachgeführte Board
Der Ausschuss entscheidet in einer Sitzung, jemand verschiebt die Karten am Folgetag. Das Board wird zum Bericht, eine Aufgabe, die das Protokoll günstiger erfüllt, und es verliert diejenige, die seine Existenz rechtfertigt: im Augenblick des Entscheids zu zeigen, dass die angepeilte Spalte voll ist.
Zwei Flüsse auf einem Board
Der Guide beschränkt die Technik auf ein einziges Flusssystem. Die strategischen Initiativen und die Änderungsanträge am Kernsystem auf dasselbe Board zu setzen mischt zwei Grundgesamtheiten, deren Meilensteine und Laufzeiten einander nicht gleichen, und der Ausschuss verbringt die Sitzung mit den Änderungsanträgen, die zahlreicher und schneller sind. Zwei Boards, zwei Spaltensätze, zwei Limiten.
KI-Überlegungen
Ein Sprachmodell dient dieser Technik zwischen den Sitzungen. Aus einem Verlaufsexport berechnet es die Zeit, die jede Karte in jeder Spalte verbracht hat, und meldet diejenigen, die die übliche Dauer ihrer Etappe überschreiten, was die Traktandenliste des Refinements vorbereitet. Es vereinheitlicht auch die Formulierung der Austrittskriterien, die oft von fünf Stellen in fünf Stilen geschrieben sind, und erkennt zwei Initiativen, die dieselbe Wirkungsmetrik angeben, häufig ein Zeichen für eine Dublette oder einen schlecht geschnittenen Umfang. Zu einer Initiativenbeschreibung schlägt es mögliche Wirkungsmetriken vor, nützlich als Ausgangspunkt, wenn das Feld leer bleibt.
Die Limite einer Spalte fragt man nicht bei einem Modell nach. Sie drückt die Kapazität einer Stelle zur Bearbeitung von Dossiers aus, bekannt bei denen, die dort sitzen, und ein Modell, das sie festlegen soll, liefert eine plausible Zahl ohne Herkunft. Über die Reihenfolge der Initiativen wird ebenso entschieden: Sie hängt von eingegangenen Verpflichtungen, von Kräfteverhältnissen und von Zwängen ab, die das Board nicht trägt. Eine stillstehende Karte hat oft eine politische Ursache, eine Aufsichtsbehörde, die auf eine Antwort wartet, oder einen internen Gegner, in den Daten unsichtbar. Ein Portfolio-Board trägt gebundene Beträge, unangekündigte Markteintritte und Lieferantennamen: Diese Angaben werden entfernt, bevor irgendetwas an ein öffentliches Modell geht.
Beispiele
Eine Krankenkasse in der Westschweiz mit rund 550 Mitarbeitenden führt sechs laufende Initiativen und zwei seit der letzten Sitzung eingereichte Anträge auf einem Board, das ihr Portfolioausschuss jeden Monat durchgeht.
Die Limite liegt auf der Spalte des Finanzierungsdossiers, auf drei festgelegt, weil der Ausschuss im vergangenen Jahr drei Dossiers je Monatssitzung bearbeitet hat; sie ist erreicht. Der Ersatz des Kernsystems, mit CHF 4'200'000 gebunden, belegt die Spalte der regulatorischen Prüfung seit zwei Zyklen, während die übrigen Initiativen sie in einem durchlaufen.
| Spalte | Austrittskriterium | Limite |
|---|---|---|
| Eingereichte Ideen | Eine einseitige Notiz, die den erwarteten Nutzen und seinen Träger nennt. | keine |
| Finanzierungsdossier | Beziffertes Mehrjahresbudget und Finanzierungsentscheid des Ausschusses. | 3 |
| Umsetzung | Lösung, durch die Abnahmetests der betroffenen Fachbereiche bestätigt. | 4 |
| Regulatorische Prüfung | Schriftliche Stellungnahme der Compliance, BAG für die Grundversicherung, FINMA für die Zusatzversicherungen. | 2 |
| In Betrieb | Lösung in Produktion und erste Wirkungsmessung erhoben. | keine |
Die Sitzung war einberufen, um zwischen den beiden eingereichten Anträgen zu entscheiden, dem Einstieg in eine Zusatzversicherungssparte und der Migration auf ICD-11; die volle Finanzierungsspalte macht diesen Entscheid gegenstandslos, solange kein Dossier sie verlässt. Der Monatsentscheid betrifft daher die regulatorische Prüfung, wo zwei Zyklen Verzug den höchsten Betrag des Portfolios binden: Der Ausschuss beauftragt die Compliance und den Lieferanten mit einem Bearbeitungsplan binnen fünfzehn Tagen, und die beiden Anträge bleiben bis zur nächsten Sitzung in der Spalte Eingereichte Ideen. Eine Tabellenkalkulation zur Nachverfolgung hätte die acht Zeilen, ihre Budgets und ihre Fortschrittsprozentsätze angezeigt, ohne die Sättigung oder das Warten sichtbar zu machen.
Visualisierungen
Das Board wird als Spalten in der Reihenfolge des Flusses gezeichnet, eine Karte je Item, die Limite am Kopf der Spalten angezeigt, die eine tragen, daneben die Zahl der Karten, die darin stehen. Die Karte trägt ihr Eintrittsdatum in die Spalte, was das Warten ohne Rechnen lesbar macht. Ein Rückpfeil führt von der Refinement-Sitzung zum Eingang des Boards zurück, die Schleife, über die die Neupriorisierung auf den Fluss zurückwirkt. Auf einen Blick sichtbar sein müssen die volle Spalte und die Karte, die sich nicht bewegt hat.
Der Satz schriftlicher Regeln liest sich als Tabelle, eine Zeile je Spalte. Es ist das Dokument, das die Technik neben der Wand hervorbringt, und dasjenige, das am häufigsten fehlt.
Aufwand
| Phase | Niveau | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Mittel | Die Erfassung der Initiativen dauert einen halben Tag. Die Einigung auf die Spalten und das Verfassen der Austrittskriterien verlangen mehrere Abstimmungen mit den Stellen, die über die Übergänge befinden. |
| Durchführung | Gering | Eine Refinement-Sitzung von ein bis zwei Stunden pro Monat, mit ohnehin schon versammelten Teilnehmenden, dazu das Verschieben der Karten. |
| Dokumentation | Mittel | Das Board ist sein eigenes Dokument. Der Aufwand liegt bei den Wirkungsmetriken, die Initiative für Initiative erhoben werden müssen, damit die Priorisierung auf Zahlen beruht. |
Werkzeuge
Der Guide gibt dem physischen Board den Vorzug: eine Wand, mit Klebeband abgegrenzte Spalten, eine Karte je Initiative. Es wird während der Sitzung im Stehen bewegt und bleibt zwischen zwei Ausschüssen vor Augen. Es setzt einen Ausschuss voraus, der sich am selben Ort trifft.
Die Werkzeuge zur Flusssteuerung (Jira, Azure DevOps Boards, Businessmap, Trello und ihresgleichen) weisen die Karte ab, die eine Spalte über ihre Limite bringen würde, und bewahren den Verlauf, aus dem sich die Dauern je Etappe ableiten. Das Risiko liegt bei ihren Standardspalten, die dazu verleiten, den Weg einer anderen Organisation zu übernehmen.
Die kollaborativen Whiteboards (Miro, Mural und ihresgleichen) passen zu einem Ausschuss, der über mehrere Standorte verteilt ist. Sie bilden die Fläche und die Handhabung nach, sofern jemand während des Entscheids den Bildschirm teilt.
Die meisten Portfolios werden in einer Tabellenkalkulation geführt. Sie trägt die Items, die Budgets und die Metriken. Weder die Limite noch der Fluss finden dort Platz: Nichts hindert daran, eine Zeile anzufügen. Sie bleibt neben dem Board nützlich, für die gebundenen Beträge und den Verlauf der Entscheide.
Bleibt das Werkzeug, von dem die Priorisierung abhängt: das System, das die Wirkungsmetriken liefert, ein Führungscockpit oder ein Betriebsbericht. Ein Wirkungsziel, das niemand jedes Quartal zu messen weiss, macht aus der Karte eine Absicht.
Quellen
- IIBA, Agile Extension to the BABOK Guide, §7.9 Portfolio Kanban: der Zweck der Technik, die sechs Aufmerksamkeitspunkte des Flusssystems, die Elemente des Boards, die genannten Stärken, darunter die Wiederholung an den Horizonten Initiative und Delivery, die drei Grenzen und die Verortung am Horizont Strategie.
- David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010: die Formalisierung der Kanban-Methode für die Wissensarbeit, deren Praktiken die Technik auf das Portfolio überträgt.
- Kanban University, The Official Guide to The Kanban Method: die geläufige Fassung der sechs allgemeinen Praktiken der Kanban-Methode; die Abbildung überträgt sie auf das Portfolio.
- Scaled Agile Framework, Portfolio Kanban: die Definition der Technik auf Portfolioebene, als System zur Visualisierung und Steuerung des Flusses von Epics, von der Ideenfindung über die Analyse bis zur Umsetzung.