PESTLE-Analyse

Ziel

Die PESTLE-Analyse erfasst in sechs Familien die Faktoren des externen Umfelds, die sich der Kontrolle einer Organisation entziehen und auf sie einwirken können. Sie dient einer strategischen Entscheidung, dem Eintritt in ein Gebiet, der Eröffnung eines Geschäftsfelds, einer langfristigen Investition oder der Überarbeitung einer Strategie.

Das Register ordnet jedem Faktor die Entscheidungsebene und seinen Grad an Sicherheit zu. Es speist die externe Hälfte einer SWOT-Analyse, ein Risikoregister oder das Dossier, das eine Initiative begründet.

Ideen unter sechs Buchstaben abzulegen ist trivial; nachzuweisen, dass ein Faktor ausserhalb der Kontrolle der Organisation liegt, datiert und belegt ist und sie erreichen kann, kostet Arbeit.

Anwendung

Wann einsetzen

• Strategische Abgrenzung im Vorfeld: den externen Kontext festhalten, bevor eine Strategie beschlossen oder eine Initiative gestartet wird.
• Neuer oder sich wandelnder Regulierungsrahmen: die angekündigten Revisionen, die Übergangsfristen und das anwendbare ausländische Recht erfassen, bevor man in einen Kanton, ein Land oder eine regulierte Branche eintritt, die man nicht kennt.
• Eine SWOT speisen: die Chancen und Risiken erzeugen, welche die externe Hälfte des Rasters füllen.
• Eine Risikoanalyse anstossen: die externen Risikoquellen liefern, die ein auf das Projekt zentrierter Workshop nicht sieht.
• Periodische Überprüfung: einen gealterten Kontext auffrischen, bevor eine auf seinen Annahmen getroffene Entscheidung neu aufgerollt wird.
• Abgrenzung einer internen Abteilung: analysieren, was ausserhalb der Abteilung, aber innerhalb des Unternehmens auf ihre Arbeit einwirkt.

Wann nicht einsetzen

• Die Frage betrifft die internen Fähigkeiten: Die Umfeldanalyse lässt die interne Seite aus, eine Geschäftsfähigkeitsanalyse durchführen.
• Die Faktoren sind bekannt, eine Rangfolge wird erwartet: PESTLE gewichtet nichts, zu Risikoanalyse und Risikomanagement mit Bewertung übergehen.

Beschreibung

Die sechs Familien zerlegen das externe Umfeld in Zonen, für die jeweils andere Quellen und oft andere Personen zuständig sind. Die Juristin liefert das Rechtliche, die Finanzleitung das Wirtschaftliche. Die Technik verteilt so eine Umfeldanalyse, die niemand allein führen kann, und stellt sicher, dass keine Zone mangels Ansprechperson vergessen geht.

Die beiden Kriterien, die einen Faktor zulassen

Ein Kandidat wird zum PESTLE-Faktor, wenn er zwei Prüfungen besteht. Die erste: Er liegt ausserhalb der Kontrolle der Organisation. Ein Entscheid, den die Geschäftsleitung fällen oder rückgängig machen kann, ist kein externer Faktor, wie lästig er auch sein mag. Die zweite: Es gibt einen plausiblen Weg, auf dem er die Organisation erreicht. Eine reale Reform, die weder die Kundschaft noch die Kosten noch die Pflichten der Einheit berührt, überfrachtet das Register, ohne etwas beizutragen.

Beide Kriterien werden auf den gewählten Geltungsbereich angewendet. Für eine Personalabteilung durchgeführt, behandelt die Analyse einen von der Finanzleitung verfügten Einstellungsstopp als extern: ausserhalb der Kontrolle der Abteilung, geeignet, auf ihre Arbeit einzuwirken. Derselbe Stopp ist für das Unternehmen als Ganzes intern. Die Einheit vor dem Beginn zu benennen verhindert dieses Abgleiten.

Der Faktor, dann die Antwort

Der häufigste Fehler ist, eine Antwort dort einzutragen, wo ein Faktor hingehört. "Die Ablehnung von Plastikverpackungen durch die Kundschaft hat sich in drei Jahren verdoppelt" ist ein ökologischer und sozialer Faktor, extern und datiert. "Verpackungsfreie Regale eröffnen" ist eine mögliche Antwort auf diesen Faktor, und sie hat im Register nichts zu suchen. Der Sprung von der Bedrohung zur Lösung in einer einzigen Zeile erzeugt simple Antworten auf nie analysierte Probleme und nimmt der SWOT das Material, das sie erwartet.

Da das Register allein dazu dient, Faktoren aufzuspüren, ist der Streit darüber, in welches Feld eine CO₂-Abgabe gehört, Politik, Recht oder Umwelt, verlorene Zeit. Ein in der falschen Familie abgelegter Faktor bleibt ein Faktor; ein Faktor, der vergessen wurde, weil nicht alle sechs Familien durchgegangen wurden, ist eine Lücke. Die Ablage dient dazu, das Feld abzudecken.

Der Ablauf

1. Einheit und Entscheidung abgrenzen
   Die untersuchte Einheit benennen, Organisation, Bereich oder Abteilung, danach die Entscheidung, welche die Umfeldanalyse erhellen soll.
2. Vorbereiten und einladen
   Die Funktionen zusammenbringen, bei denen die Information liegt: Recht, Finanzen, Technik, Vertrieb. Sie vor der Sitzung ihre Quellen zusammentragen lassen.
3. Die sechs Familien durchgehen
   Jede Familie der Reihe nach nehmen und die Kandidaten auflisten, in dieser Phase ohne zu filtern.
4. Nach den beiden Kriterien filtern
   Ausscheiden, was die Organisation kontrolliert und was sie nicht erreicht.
5. Jeden Faktor qualifizieren
   Jeder Zeile ihre Entscheidungsebene zuordnen, Bund, Kanton, Gemeinde oder Ausland, dazu ihren Horizont, ihren Grad an Sicherheit und ihre Quelle. Ein Faktor ohne Quelle und ohne Datum wird sich nie überprüfen lassen.
6. Als Chancen und Risiken lesen, dann weitergeben
   Die erwartete Wirkung jedes zugelassenen Faktors festlegen und das Ergebnis in die SWOT, das Risikoregister oder das Entscheiddossier geben, das darauf wartet.

Was PESTLE der SWOT liefert

PESTLE erzeugt externe Faktoren, nach Familien geordnet; die SWOT ist ein Raster aus vier Feldern, von denen zwei extern sind, die Chancen und die Risiken. Die Umfeldanalyse füllt diese beiden Felder und überlässt die Stärken und Schwächen einer internen Lesart der Fähigkeiten. Eine SWOT, deren externe Hälfte in der Sitzung improvisiert wurde, beruht auf dem, was die Anwesenden an jenem Tag im Kopf hatten; von einer vorbereiteten Umfeldanalyse gespeist, beruht sie auf datierten und belegten Fakten.

Woher die Technik stammt

PESTLE hat keinen einzelnen dokumentierten Erfinder, und die verbreitete Zuschreibung, "Aguilar erfand 1967 das PEST", bleibt umstritten: Das Akronym steht nicht in seinem Buch. Zwei Wegmarken sind belegt. Francis Aguilar veröffentlichte 1967 Scanning the Business Environment, die erste dokumentierte akademische Untersuchung darüber, wie Führungskräfte Informationen über ihr Umfeld beschaffen; er ordnet diese Informationen vier Bereichen zu, Wirtschaft, Technik, Politik und Gesellschaft, doch diese Einteilung spielt in einem Buch über das Beobachtungsverhalten nur eine Nebenrolle. Liam Fahey und V. K. Narayanan behandelten die Technik 1986 in Macroenvironmental Analysis for Strategic Management eigenständig; von dieser Darstellung stammt die heute gelehrte Fassung ab. Die Ergänzung um das Rechtliche und das Ökologische entstand in den folgenden Jahrzehnten aus der Praxis, ohne dass sie einem Autor zugeschrieben würde.

PESTEL bezeichnet dieselben sechs Familien mit vertauschtem Rechtlichem und Ökologischem, PEST die Form mit vier Familien vor dieser Ergänzung, STEEPLE eine Fassung mit sieben, welche die Ethik gesondert führt. Das Vorgehen bleibt dasselbe.

Die Fallstricke, welche die Umfeldanalyse aushöhlen

• Der generische Faktor. "Die Digitalisierung beschleunigt sich" gilt überall und hat deshalb nirgends Aussagekraft. Ein brauchbarer Faktor trägt eine Tatsache, eine Quelle und eine Frist.
• Die als Faktor getarnte Antwort. Das Register füllt sich mit erwogenen Massnahmen und die nachgelagerte SWOT erbt Schlussfolgerungen, wo sie Belege brauchte.
• Die übertragene ausländische Rechtsordnung. Die DSGVO dort zu zitieren, wo das revidierte DSG gilt, liefert eine Analyse, die das falsche Land beschreibt.
• Die nie priorisierte Umfeldanalyse. Dreissig Faktoren ohne Rangfolge geben keiner Entscheidung eine Richtung.
• Das zwei Jahre alte Register. Ein regulatorisches oder politisches Umfeld veraltet schnell.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell verdient seinen Platz zuerst beim Befüllen des Registers. Aus Rechtstexten, Branchenberichten, amtlichen Publikationen und Presseschauen schlägt es je Familie eine Kandidatenliste vor, fasst Doppelnennungen zusammen, meldet die Zonen, die ein Team leer gelassen hat, und formuliert die Bezeichnungen in einer gleichbleibenden Vorlage. Es behält das Umfeld auch zwischen zwei Überarbeitungen des Registers im Blick, indem es zusammenfasst, was sich bei den bereits verfolgten Gegenständen bewegt hat. Bei einer breiten Umfeldanalyse liegt in dieser Vorarbeit der grösste Teil der Stunden.

Zwei Gefahren wiegen auf diesem Feld schwerer als anderswo. Die erste ist juristischer Natur: Ein auf einem weltweiten Korpus trainiertes Modell driftet standardmässig zum europäischen oder amerikanischen Recht ab und liefert jedem, der es nach dem Datenschutz in der Schweiz fragt, einen DSGVO-Faktor. Die zweite ist die erfundene Quellenangabe. Ein Modell erzeugt eine Artikelnummer, ein Datum des Inkrafttretens oder eine Zahl zu öffentlichen Fördermitteln, die stimmig klingen und falsch sind; jede rechtliche oder bezifferte Angabe wird vor der Aufnahme ins Register am amtlichen Text geprüft. Zwei Handlungen bleiben menschlich: die Anwendung der beiden Zulassungskriterien, die voraussetzt zu wissen, was die Organisation kontrolliert, und danach die Lesart als Chance oder Risiko, ein Urteil der Stakeholder über die eigene Betroffenheit.

Beispiele

Ein Betreiber öffentlicher Ladepunkte für Elektrofahrzeuge in der Westschweiz prüft die Eröffnung eines Netzes in einem Kanton, in dem er noch nicht präsent ist. Das Register unten ist sein PESTLE-Ergebnis; die Werte dienen nur der Veranschaulichung.

Die Zeile Politik und die Zeile Umwelt tragen dieselbe Bewegung, die von der öffentlichen Hand gestützte Elektrifizierung, auf zwei Horizonten und zwei Ebenen: ein nach achtzehn Monaten widerrufbarer kantonaler Kredit, ein Kurs des Bundes über zehn Jahre. Die Trennung nach Ebene und Horizont sagt dem Betreiber, dass seine kurzfristige Rentabilität an einem Entscheid des Grossen Rates hängt, während seine langfristige Nachfrage an einer Politik des Bundes liegt.

Visualisierungen

Drei Gegenstände verdienen eine Abbildung. Was die sechs Familien enthalten, hat keine andere Form als eine Tabelle, eine Familie je Zeile und daneben die Frage, die sie in der Schweiz aufwirft. Die Verbindung zwischen der Umfeldanalyse und dem, was sie speist, ist dagegen ein Verlauf: sechs Eingänge, ein Filter, zwei Ausgänge, welche die Hälfte eines anderen Rasters füllen. Das lässt sich zeichnen, denn die Aussage steckt im Weg durch den Filter und im Fehlen eines dritten Ausgangs. Das ausgefüllte Register, ein Faktor je Zeile und seine Qualifizierungen in Spalten, lässt sich ebenso gut zeilenweise lesen, um einen einzelnen Faktor aufzuarbeiten, wie spaltenweise, um auf einen Blick alles zu sehen, was auf kantonaler Ebene entschieden wird.

Aufwand

Werkzeuge

Die Sitzung verlangt wenig. Ein in sechs Zonen aufgeteiltes Whiteboard und Haftnotizen genügen vor Ort; ein gemeinsam genutztes Whiteboard wie Miro oder Mural leistet dasselbe für ein verteiltes Team. Das Register lebt danach in einer Tabellenkalkulation oder auf einer Seite im kollaborativen Arbeitsraum, mit einer Spalte je Qualifizierung, Ebene, Horizont, Sicherheit, Quelle und Lesart; so lässt es sich sortieren und auffrischen, ohne es neu zu schreiben. Ein Werkzeug für das Risikomanagement übernimmt, sobald die zugelassenen Faktoren bewertet und verfolgt werden müssen.

Die Quellen wiegen schwerer als die Software, und für eine schweizerische Umfeldanalyse sind sie weitgehend öffentlich. Fedlex führt das geltende Bundesrecht und die Erlasse in der Vernehmlassung, Curia Vista den Stand der parlamentarischen Geschäfte, die kantonalen Amtsblätter die Entscheide und die Baupublikationen. Das Bundesamt für Statistik, das SECO und die Schweizerische Nationalbank decken das Wirtschaftliche und das Gesellschaftliche ab, die spezialisierten Bundesämter und die branchenspezifischen Aufsichtsbehörden das Technologische und das Ökologische, die Branchenverbände den Rest. Ein Überwachungsdienst für regulatorische Änderungen oder eine automatisierte Presseschau hält das Register zwischen zwei Überarbeitungen aktuell, und die Ergebnisse werden vor der Aufnahme am amtlichen Text geprüft.

Quellen

• Aguilar, F. J., Scanning the Business Environment, Macmillan, 1967: die erste dokumentierte akademische Untersuchung der Umfeldbeobachtung von Unternehmen. Sie ordnet die externe Information den Bereichen Wirtschaft, Technik, Politik und Gesellschaft zu, jener Einteilung, von der die Akronymfamilie abstammt. Das Buch handelt vom Beobachtungsverhalten der Führungskräfte, und das Akronym PEST kommt darin nirgends vor.
• Fahey, L. und Narayanan, V. K., Macroenvironmental Analysis for Strategic Management, West Publishing, 1986: die eigenständige und formalisierte Behandlung der Makroumfeldanalyse im Dienst der Strategie, der Anker, der der heute geübten Technik am nächsten steht.
• Yüksel, İ., Developing a Multi-Criteria Decision Making Model for PESTEL Analysis, International Journal of Business and Management, 7(24), 2012, S. 52-66: eine akademische Übersicht über die sechs Familien und ihren Gebrauch, welche die wichtigste Grenze der Technik dokumentiert, die fehlende Gewichtung zwischen den Faktoren, und danach ein multikriterielles Modell vorschlägt, das dieser Grenze abhilft.