Organisationsmodellierung

Ziel

Die Organisationsmodellierung beantwortet eine Planungsfrage: Wer in einer Organisation hält welche Rolle, wem berichtet er und dient diese Verteilung den verfolgten Zielen. Sie erzeugt ein Artefakt, das Organigramm, und eine Lesart dieses Artefakts: die formale Struktur, die es zeichnet, und dann die informellen Einflusslinien, die es auslässt.

Für die Business-Analystin speist das Modell drei Arbeiten, die ohne es scheitern. Zuerst die Stakeholder-Analyse: Man identifiziert die von einer Veränderung betroffenen Personen nicht, ohne zu wissen, welche Einheiten bestehen und wer sie bildet. Dann die Kommunikationsplanung: Eine Botschaft nimmt nicht dieselben Kanäle, je nachdem, ob eine Entscheidung eine Berichtslinie hinabläuft oder quer durch drei Abteilungen verläuft. Zuletzt die Vorbereitung der Nutzerakzeptanz: Eine Lösung scheitert weniger an ihren technischen Mängeln als an den Personen, die der Rollout stört, und diese Personen sind nicht immer jene, die das Organigramm an die Spitze stellt.

Das Ergebnis ist zweifach. Das erste ist ein Schema, das Organigramm, das die Berichtsstruktur sichtbar macht. Das zweite ist eine Analysenotiz, die die Einflussträger auflistet, jene, deren tatsächliche Autorität über die Veränderung nicht mit ihrer Position auf dem Schema übereinstimmt. Das Schema ist in einer Stunde aus einem Verzeichnis gezeichnet. Die Notiz verlangt die Erhebungsarbeit: keine andere Technik liefert sie in dieser Planungsphase.

Anwendung

Wann einsetzen

• Planung einer Veränderung: wissen, wer welche Rolle hält und wer wem berichtet, bevor der Kommunikationsplan und die Stakeholder-Analyse gebaut werden.
• Reorganisation, Fusion oder neues Betriebsmodell: die Zielstruktur beschreiben und sie Position für Position mit der heutigen vergleichen.
• Vorbereitung der Nutzerakzeptanz: die Einflussträger und die informelle Autorität erkennen, bevor ein Gegner, den das Schema übersieht, die Akzeptanz blockiert.
• Rahmung eines Projektteams: festhalten, wer mitgewirkt hat und was jede Rolle umfasste, damit spätere Projekte die richtigen Personen wiederfinden.

Wann nicht einsetzen

• Veraltetes Organigramm, das niemand pflegt: eine nicht mehr haltbare Struktur zu modellieren erzeugt eine Fiktion, direkt über Interview und Beobachtung erheben, wie die Arbeit tatsächlich fliesst.
• Das Problem ist die informelle Macht und die formale Struktur ist stabil oder nebensächlich: das Modell liefert wenig, direkt zur Stakeholder-Analyse und zur Einflusskartierung übergehen.
• Kleines, am selben Ort sitzendes Team: die Berichtsstruktur ist mit blossem Auge sichtbar und der Aufwand bringt nichts, die Rollen in zwei Zeilen zu beschreiben genügt.

Beschreibung

Die Elemente des Modells

Ein Organisationsmodell besteht aus vier Elementen. Das erste ist die Rolle. Eine Rolle trägt eine Reihe erforderlicher Fähigkeiten und Kenntnisse, genaue Verantwortlichkeiten, Arten von Arbeit, die ihr zufallen, und definierte Beziehungen zu den anderen Rollen. Eine Rolle zu modellieren heisst, diese vier Dinge zu beschreiben, nicht bloss einen Stellentitel in einen Kasten zu schreiben. Das zweite Element ist die Schnittstelle: jede Einheit tauscht mit den anderen auf zwei Arten aus, über die Kommunikation zwischen den Personen, die darin eine Rolle halten, und über die Arbeitspakete, die sie von einer anderen Einheit erhält oder ihr liefert. Eine schlecht kartierte Schnittstelle ist eine Übergabe von Arbeit ohne klaren Empfänger, wo Prozessänderungen verloren gehen.

Das dritte Element ist das Organigramm selbst, das grundlegende Diagramm der Technik. Das vierte, und das für die Analystin wichtigste, ist die Menge der Einflussträger, die allein den Grossteil der Arbeit trägt.

Die Notation: Kasten, durchgezogene Linie, gestrichelte Linie

Das Organigramm hat keinen anerkannten Standard. Keine Norm legt seine Syntax fest, so wie die OMG jene von BPMN festlegt, und dieses Fehlen macht die wenigen Konventionen umso wichtiger: Sie tragen den Sinn allein, und wer sie missachtet, liest das Schema falsch.

Ein Kasten bezeichnet eine Organisationseinheit (ein Team, eine Abteilung, eine Division, eine Direktion) oder eine von einer Person gehaltene Rolle. Ein und dasselbe Schema mischt oft beide auf verschiedenen Ebenen, eine Direktion oben, namentliche Rollen unten. Eine Linie bezeichnet eine Berichtsbeziehung, das heisst eine Linie von Verantwortung und Kontrolle. Die Unterscheidung, die über die Lesart entscheidet, betrifft die Form der Linie. Eine durchgezogene Linie markiert die direkte Autorität, die hierarchische Beziehung: Der Vorgesetzte setzt die Ziele, entscheidet, beurteilt. Eine gestrichelte Linie markiert einen Informationstransfer oder eine situative Autorität: Der Inhaber muss zu einem Thema oder für die Dauer eines Mandats berichten, ohne dass die Person am Ende der gestrichelten Linie sein Chef wäre. Die beiden zu verwechseln ist die erste Falle der Technik. Einen Projektverantwortlichen mit einer durchgezogenen Linie an einen Direktor zu binden, wenn die Beziehung nur fachlich ist, leiht ihm eine Autorität, die er nicht hat, und verfälscht den daraus abgeleiteten Kommunikationsplan.

Drei Strukturen und ihre Kompromisse

BABOK beschreibt drei vorherrschende Organisationsmodelle. Sie unterscheiden sich durch ihr Gruppierungsprinzip, und jedes tauscht eine Stärke gegen eine bekannte Schwäche. Die Theorie hinter diesem Kompromiss ist die der Organisation: Henry Mintzberg hat die Typologie der strukturellen Konfigurationen und ihrer Koordinationsmechanismen begründet, und Jay Galbraith hat die Matrixstruktur und die laterale Organisation formalisiert. Die Analystin entleiht ihren Rahmen, um eine bestehende oder eine Zielstruktur einzuordnen.

Die Matrix ist ein dritter Kompromiss. Sie erkauft die doppelte Perspektive um den Preis einer doppelten Unterstellung: Der Mitarbeitende erhält Prioritäten von seinem Fachvorgesetzten und von seinem Projektvorgesetzten, und wenn die beiden auseinandergehen, steigt der Entscheid nach oben oder bleibt in der Schwebe. Galbraith sagte es schon: Eine Matrix funktioniert nur, wenn die Organisation in die lateralen Mechanismen investiert, die diese Konflikte schlichten (Integrationsrollen, Schlichtungsregeln, Entscheidungsforen). Andernfalls erzeugt sie Lähmung statt Koordination. Für die Analystin ist die Folge praktisch: In einer Matrixstruktur hat die Frage „wer zeichnet?“ keine offensichtliche Antwort, und sie zu unterschätzen verfälscht den gesamten Governance-Plan der Veränderung.

Einflussträger jenseits des Organigramms

Das Organigramm zeigt nur die formale Struktur. Doch die Autoritäts-, Einfluss- und Kommunikationslinien, die eine Entscheidung tatsächlich in Bewegung setzen, stimmen nicht immer mit ihm überein, und sie geraten mitunter in Konflikt mit dem, was es anzeigt. Die Direktionsassistentin, die den Kalender des Direktors filtert, wiegt auf einem Rollout-Zeitplan schwerer als drei Abteilungsleiter zusammen. Der titellose Fachexperte, den alle vor einem Entscheid konsultieren, ist der effektive Validierungspunkt einer Geschäftsregel. Diese Akteure erscheinen nirgends auf dem Schema, und sie sind es, die über die Akzeptanz entscheiden.

Sie zu erkennen ist die zentrale Arbeit der Technik, und sie beruht auf zwei einfachen Methoden, die BABOK nennt. Die erste: im Verlauf der Interviews die Frage stellen „wen kann ich zu … fragen?“ und die Antworten notieren. Dieselben Namen kehren wieder, und sie zeichnen die reale Karte der faktischen Autoritäten, unabhängig von den Titeln. Die zweite: beobachten, wer in der Sitzung für die Gruppe spricht. Wer, bevor eine Antwort fällt, die Blicke auf sich zieht, wessen Zustimmung die Diskussion schliesst, hält eine Autorität, die sein Titel nicht ausspricht. Diese Beobachtungen werden in der Analysenotiz festgehalten, neben dem Organigramm, weil der informelle Einfluss keinen Kasten hat.

Zwei Fallen lauern auf die Analystin. Die erste ist, das formale Schema für die ganze Wahrheit zu halten und einen Kommunikationsplan zu bauen, der nur die offiziellen Amtsträger anspricht: Das ist das häufigste Scheitern, weil der entscheidende Gegner der Einflussträger war, den das Schema nicht zeigte. Die zweite ist, von einem veralteten Organigramm aus zu arbeiten, ohne es mit der Realität abzugleichen. Organisationsmodelle sind oft veraltet, eine Reorganisation überholt sie schneller, als man sie neu zeichnet, und ein achtzehn Monate altes Schema beschreibt ein Unternehmen, das es nicht mehr gibt. Die Regel lautet, das Schema zu datieren und es mit zwei oder drei Personen zu überprüfen, bevor man irgendetwas daraus ableitet.

KI-Überlegungen

Die KI hilft beim mechanischen Teil, jenem, der das Schema erzeugt. Aus einem Export des Firmenverzeichnisses oder des Personalmanagementsystems erzeugt ein Werkzeug in Sekunden ein erstes Organigramm, wo es von Hand zu zeichnen eine Stunde dauerte. Ein Sprachmodell liest danach einen Stapel Sitzungsprotokolle und schlägt eine erste Liste vor, wer spricht und zu welchen Themen, was einen Ausgangspunkt für die Suche nach den Einflussträgern gibt. Der Vergleich zweier Strukturen, der aktuellen und der Ziel, eignet sich gut für das Werkzeug: Es richtet die Stellen aus, meldet die entfernten, geschaffenen oder verschobenen Rollen und erzeugt die Abweichungstabelle, die eine Analystin langsam von Hand baut.

Die Grenzen sind hart und betreffen alle den Kern der Technik. Die informelle Einflusskarte lässt sich aus keinen strukturierten Daten ableiten: Sie wird über Interview und Beobachtung gebaut, sie beruht auf einer Lesart politischer Nuance und von Vertrauen, und ein Modell, das nie im Raum war, weiss nicht, wen man ansieht, bevor man antwortet. Diese Lesart einer Maschine zu überlassen erzeugt das offizielle Organigramm ein zweites Mal unter anderem Namen. Die Qualität der Eingabe bestimmt alles: ein veraltetes Verzeichnis ergibt ein falsches Schema, präsentiert mit der trügerischen Sicherheit einer sauberen Zeichnung. Schliesslich ist ein Organigramm ein Satz Personendaten. Es einem Cloud-Dienst anzuvertrauen, zumal um daran Beobachtungen über den Einfluss einer bestimmten Person zu heften, ist eine Bearbeitung, die dem Bundesgesetz über den Datenschutz unterliegt: Der Zweck muss begrenzt sein, und eine Notiz, die das politische Gewicht eines Mitarbeitenden bewertet, gehört nicht weiter als in das Projekt, das sie rechtfertigt.

Beispiele

Über die Lesart eines Organigramms entscheidet die Form der Linie: Die durchgezogene Linie trägt die hierarchische Autorität, die gestrichelte Linie trägt die Information oder die situative Autorität. Das Beispiel zeigt die IT-Einheit eines mittelgrossen Unternehmens, das sein ERP-System ersetzt, funktional strukturiert. Die Inhaber bleiben generisch: Allein die Notation zählt.

Die Geschäftsleitung steht über der IT-Abteilung, die drei funktionale Einheiten führt: Entwicklung, Betrieb und Infrastruktur, Support und Servicecenter. Diese Verbindungen sind durchgezogen, sie sind hierarchisch. Ein fünfter Akteur ändert die Lesart: Der Fachverantwortliche Finanzen berichtet hierarchisch an den Finanzdirektor, ausserhalb des IT-Zweigs, hält aber im Ersatzprojekt eine situative Autorität über alles, was den Buchhaltungsbereich betrifft. Er ist daher über eine gestrichelte Linie mit dem Projekt verbunden. Diese gestrichelte Linie trägt die entscheidende Information: Der Fachverantwortliche steht nicht in der Berichtslinie der IT-Abteilung, und dennoch fällt keine Entscheidung zum Finanzmodul ohne ihn. Ein Kommunikationsplan, der nur die durchgezogenen Kästen ansprechen würde, vergässe ihn, und der Rollout des Buchhaltungsmoduls stiesse auf den Akteur, den die durchgezogene Linie nicht zeigt.

Ein bestehendes Organigramm prüfen

Die Notation dient auch als Leseraster für ein Organigramm, das man fertig erhält. Drei Fragen stellen es auf die Probe. Sind die Linien differenziert, oder ist alles gleich gezeichnet? Ein Schema mit nur einer Linienart sagt nichts über die situativen Autoritäten und verbirgt sie hinter dem Anschein einer sauberen Hierarchie. Trägt das Schema ein Datum? Ohne es gibt nichts die Gewähr, dass es die heutige Organisation beschreibt und nicht eine aus einer vergangenen Reorganisation. Begleitet es eine Einflussnotiz, oder hat man bei der formalen Struktur haltgemacht? Diese drei Lücken sind die häufigsten, und jede wird behoben, bevor das Schema irgendetwas als Input dient.

Aufwand

Werkzeuge

Die Mindestausrüstung sind ein Whiteboard und ein Stift: Ein erstes Organigramm wird in einem Workshop freihändig skizziert, oft die beste Art, eine Gruppe darauf reagieren zu lassen, wer wem berichtet. Für ein sauberes und teilbares Schema genügen Diagrammwerkzeuge (Microsoft Visio, Lucidchart, draw.io, Miro), und ihre Verbinderformen unterscheiden nativ die durchgezogene von der gestrichelten Linie, was die Notation ist, von der die Technik abhängt.

Personalmanagementsysteme (SAP SuccessFactors, Workday, auf Schweizer Seite Abacus) erzeugen ein Organigramm automatisch aus den Stellendaten. Das ist bequem und es ist eine Falle: Das Schema, das sie zeichnen, ist die deklarierte Struktur, aktuell zum letzten Import, aber blind für alles, was darin nicht erfasst ist, zuerst für die situativen Autoritäten und den informellen Einfluss. Für grosse Organisationen, die Reorganisationen steuern, modellieren dedizierte Werkzeuge (OrgVue, Ingentis org.manager) Zielstrukturen und beziffern die Szenarien. Die Karte der Einflussträger bleibt dagegen ein Analysten-Artefakt: Kein Werkzeug erzeugt sie, weil sie aus Interview und Beobachtung kommt, und sie lebt im Dokument der Stakeholder-Analyse statt im Organigramm-Werkzeug.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.32 Organizational Modelling: der Zweck, die vier Elemente (Rollen, Schnittstellen, Organigramme, Einflussträger), die drei Modelle, die Konvention durchgezogene Linie / gestrichelte Linie, die Stärken und Grenzen.
• Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations (Prentice-Hall, 1979) und Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1983): die Typologie der strukturellen Konfigurationen und ihrer Koordinationsmechanismen, hinter dem funktionalen und dem marktorientierten Modell.
• Jay R. Galbraith, Matrix Organization Designs (Business Horizons, 1971) und Designing Matrix Organizations that Actually Work (Jossey-Bass, 2009): die Referenzautorität zur Matrixstruktur, zur doppelten Unterstellung und zu den lateralen Mechanismen, die sie tragfähig machen.