Objectives and Key Results (OKR)

Ziel

Ein OKR verbindet eine strategische Absicht mit der Arbeit eines Teams über einen kurzen Zeitraum und macht diese Verbindung überprüfbar. Grove hat es um zwei Fragen in dieser Reihenfolge herum aufgebaut: "Wohin will ich?", deren Antwort das Objective ist, und "In welchem Tempo muss ich vorankommen, um zu sehen, ob ich dorthin gelange?", deren Antwort die Key Results sind. Die zweite Frage liefert die Zahlen, die am Ende des Zyklus entscheiden.

Der Liefergegenstand ist eine Seite pro Team und Zyklus. Sie trägt ein Objective, danach drei bis fünf Key Results mit ihrem Ausgangswert, ihrem Zielwert und der Quelle, die sie erhebt.

Metriken und Key Performance Indicators bauen ein dauerhaftes Messsystem auf, das nichts abschliesst. Die Wertmodellierung beziffert, was eine Entscheidung einem benannten Stakeholder bringt, ohne jemanden darauf zu verpflichten, etwas zu bewegen, und ohne Kadenz für eine Wiederaufnahme. Ein Key Result sieht oft aus wie ein KPI, ein Prozentsatz oder ein Schwellenwert, ohne einer zu sein: Es belegt, dass eine in diesem Quartal eingegangene Verpflichtung eingehalten wurde.

Einsatz

Wann einsetzen

• Jahresstrategie, die in Teamarbeit zu übersetzen ist: jedem Team eine Richtung für das Quartal geben und die Zahlen, die diese Richtung prüfen.
• Teams, deren Arbeiten sich gegenseitig bedingen: sichtbar machen, wie das Key Result des einen von einer Lieferung des anderen abhängt, und das vor der Eröffnung des Zyklus aushandeln.
• Ambition, über die niemand Auskunft geben kann: die drei Zahlen festlegen, die beim Abschluss entscheiden.
• Priorisierung ohne datiertes Kriterium: eines liefern, nämlich das Key Result, das der Zyklus bewegen soll.
• Autonomes Team, das Richtung braucht: Das Objective legt die Richtung fest, das Team behält die Wahl der Mittel.

Wann nicht einsetzen

• Stabile Tätigkeit ohne angestrebte Veränderung: In der Periode ist nichts zu bewegen, also ein dauerhaftes Indikatorensystem führen.
• Wirkung, die erst nach dem Zyklus messbar wird: In drei Monaten bewegt sich kein Key Result, also nach Liefergegenständen etappieren und die Wirkung über Indikatoren verfolgen.

Ein Objective, drei bis fünf Key Results

Das Objective ist qualitativ, auf Handlung gerichtet und auf die Dauer des Zyklus begrenzt. Es passt in einen Satz, den das Team wiedergeben kann, ohne ihn nachzulesen. Es lässt den Namen eines Liefergegenstands weg: "das Fakturierungsportal neu bauen" benennt eine Arbeit, "die Referenzlösung für die Rechnungsstellung der KMU in der Westschweiz werden" benennt eine Richtung. Doerr gibt die Formulierungsvorlage: "Ich werde (Objective), gemessen an (dieser Menge von Key Results)".

Jedes Key Result trägt eine Zahl. Der Satz, den Doerr von Marissa Mayer wiedergibt, ist der kürzeste Test: Ohne Zahl ist es kein Key Result. Drei Formen erfüllen diese Rolle: ein erreichter Zielwert, die Zahl der Kunden, die von 340 auf 500 steigt; ein überschrittener und gehaltener Schwellenwert, die Verfügbarkeit des Dienstes, die über 99,5 % bleibt; ein binäres Ereignis, geliefert oder nicht geliefert, wenn die Lieferung selbst die überprüfbare Einheit des Fortschritts ist. Die benannte Quelle erlaubt es einem Dritten, die Zahl zu kontrollieren, ohne mit ihrem Träger zu diskutieren.

Die Obergrenze von fünf hält die Verpflichtung lesbar. Ab dem sechsten Key Result unterscheidet das Team nicht mehr, was zählt, von dem, was aus Vorsicht ergänzt wurde, und die Seite dient bei der Eröffnung des Zyklus nicht mehr als Schiedsrichter. Ebenso trägt ein Team ein bis drei Objectives pro Zyklus.

Der Zyklus und das Zurücksetzen

Das Quartal ist bei Grove wie bei Google die Referenzkadenz. Ein Zyklus hat vier Momente. Die Planung eröffnet die Periode: Das Team setzt sein Objective, handelt seine Key Results mit seiner Führung und mit den Nachbarteams aus und erhebt danach die Ausgangswerte. Die Check-ins, kurz und in der Regel wöchentlich, aktualisieren die Zahlen und melden, was blockiert. Das Review schliesst die Periode: Jedes Key Result erhält seine Note und das Team sagt, was die Zahl bedeutet. Die Retrospektive betrifft das Verfahren selbst, die Art, wie die Zielwerte gesetzt wurden, und das, was die nächste Planung anders machen wird.

Ein gehaltenes Key Result wird nicht fortgeschrieben: Das nächste Quartal formuliert, was sich von der neuen Lage aus bewegen soll. Ein verfehltes Key Result wird ebenso wenig von einem Zyklus in den nächsten geschleppt; das Review fragt, ob das Objective noch ein Quartal verdient, mit welchem Zielwert und mit welchen Mitteln. Dieses Schliessen erlaubt eine unbequeme Ambition, denn ihr Preis ist auf drei Monate begrenzt.

Verbindlich oder ambitioniert

Doerr trennt zwei Arten von Objectives. Das Team erklärt, welche es setzt. Ein verbindliches Objective (committed) muss erreicht werden: Es betrifft einen nahen operativen Bedarf, und das Team setzt fast alle seine Mittel dafür ein. Ein Team, das jedes Quartal alle seine verbindlichen Objectives hält und dabei Reserve behält, hat die Latte zu tief gelegt. Ein ambitioniertes Objective (aspirational) zielt auf das, was das Team noch nicht zu erreichen weiss: Es wird in der Annahme gesetzt, dass es teilweise verfehlt wird. Bei Google gilt ein Durchschnitt von 0,6 bis 0,7 auf einem ambitionierten Objective als gesund, und eine Reihe von 1,0 über das gesamte Portfolio zeigt zu leichte Zielwerte an.

Jedes Key Result erhält beim Abschluss eine Note von 0,0 bis 1,0, die dem zurückgelegten Anteil des Wegs zwischen Ausgangswert und Zielwert entspricht; ein Überschreiten des Zielwerts bleibt mit 1,0 bewertet. Der Durchschnitt der Key Results ergibt die Note des Objectives. Diese Note beurteilt den Zielwert ebenso wie die geleistete Arbeit, und sie geht in die Entscheidung des nächsten Zyklus ein.

Die Ausrichtung wird in beide Richtungen ausgehandelt

OKR werden von einer Ebene zur nächsten gesetzt. Die Objectives des Unternehmens rahmen die der Teams; die Teams melden Key Results nach oben, die die Führung nicht formuliert hätte, denn nur sie wissen, was mit ihren Mitteln erreichbar ist. Die horizontale Ausrichtung wiegt ebenso schwer: Zwei Teams, deren Key Results voneinander abhängen, halten das in der Planung fest. Ohne diese Zeile taucht die Abhängigkeit im zweiten Monat auf.

Das von Drucker in den 1950er-Jahren formalisierte Management by Objectives setzte die Ziele von oben nach unten, Person für Person, und knüpfte sie an die Vergütung. OKR behalten die Idee schriftlicher Ziele bei und kehren diese drei Entscheidungen um: ausgehandelt, von einem Team getragen, von der Belohnung entkoppelt.

Woran OKR scheitern

Sie dienen der Beurteilung von Personen

Grove hielt das Verfahren für ein Führungsinstrument und warnte davor, es als Sanktionsmittel einzusetzen; Doerr nimmt die Warnung auf und macht daraus eine Konstruktionsregel. Das ist der von beiden Quellen am besten dokumentierte Fehlermodus. Die Erreichung der Key Results an einen Bonus oder an eine Jahresbeurteilung zu knüpfen, verschiebt den Einsatz auf den Moment, in dem der Zielwert festgelegt wird.

Die Zielwerte werden auf Überschreitung kalibriert

Sandbagging folgt aus dem vorigen Punkt: Jeder setzt an, was er zu halten weiss, und die Organisation gibt ein Quartal dafür aus, zu bestätigen, was sie schon wusste. Die Abwehr ist strukturell: die OKR von Vergütungs- und Beförderungsentscheiden entkoppeln und danach ehrlich bewerten, Misserfolge eingeschlossen. Das Zweite überlebt ohne das Erste nicht lange.

Die Key Results sind verkappte Aufgaben

"Den neuen Bestellprozess liefern" beschreibt eine Arbeit; "die Abschlussquote des Bestellprozesses erreicht 3,4 %" beschreibt ein Ergebnis. Ein Liefergegenstand ist ein binäres Key Result, wenn er selbst die überprüfbare Einheit des Fortschritts zum Objective ist. Der Mangel betrifft das Ganze: fünf Key Results, die eine mit OKR-Vokabular eingekleidete Aufgabenliste bilden, in der die Frage "woran werden wir es erkennen" verschwunden ist. Der Test: Wenn das Team die Zeile abhaken kann, ohne dass sich eine einzige Zahl des Geschäfts bewegt hat, war es kein Key Result.

Die Kaskade wird wieder absteigend

Objectives, die den Teams zu Quartalsbeginn ohne Verhandlung zugeteilt werden, wiederholen das Management by Objectives unter neuem Vokabular, samt seiner Passivität. Das zuverlässigste Zeichen steht auf der Seite selbst: Kein einziges Key Result wurde dort von dem Team vorgeschlagen, das es trägt.

KI-Überlegungen

Die KI trägt zuerst beim Schreiben. Aus einem formulierten Objective schlägt ein Modell Kandidaten für Key Results vor, ihre bezifferte Fassung und die Quelle, die sie prüfen würde, Material zum Widerlegen im Planungsworkshop. Zuverlässig ist sie bei der Formkontrolle: ein Key Result ohne Zahl erkennen, eine Aussage, die eine Aufgabe beschreibt, zwei Teams, deren Key Results einander widersprechen oder auf derselben nicht geplanten Lieferung beruhen. Bei den Check-ins konsolidiert sie die Erhebungen mehrerer Teams und verfasst den Kommentar, der die Zahlen begleitet.

Drei Entscheidungen bleiben menschlich. Die Höhe des Zielwerts hängt vom Ausgangswert ab, von der Kapazität des Teams und davon, was die Organisation zu riskieren bereit ist; sie wird mit denen ausgehandelt, die ihn erreichen müssen. Ob ein Objective verbindlich oder ambitioniert ist, ist ein Versprechen, und ein Team formuliert es selbst. Die Bewertung verlangt, eine unangenehme Zahl vor den eigenen Kolleginnen und Kollegen zu vertreten, was kein Werkzeug liefert. Fortschrittserhebungen, die namentlich benannten Personen zugeordnet sind, unterliegen dem revDSG und bleiben in einem Dienst, dessen Hosting bekannt ist.

Beispiele

Das Artefakt ist die OKR-Seite eines Lausanner Anbieters von Online-Fakturierungssoftware für KMU, erhoben beim Abschluss des Quartals.

Ein viertes Key Result wurde in der Planung aus dem ersten Objective gestrichen, die Inbetriebnahme des Moduls für automatische Mahnungen: Ihr Abschluss lässt sich abhaken, ohne etwas über die Bewegung zum Objective zu sagen, und die zugehörige Arbeit blieb im Backlog. Das nächste Quartal schreibt keine der sechs behaltenen Zeilen fort: Der Zähler der aktiven KMU startet wieder bei 452, und die Planung fragt, welche Bewegung die Verpflichtung des neuen Zyklus verdient.

Visualisierungen

Der Ring des Zyklus wird nur in eine Richtung gelesen und hat keinen Ausgang: Die Retrospektive mündet in die nächste Planung, die von der erreichten Lage aus neu ansetzt. Die auf dem Ring vermerkte Kadenz, das Quartal, begrenzt die Dauer, für die die Key Results das Team binden.

Das Schema der Ausrichtung wird über seine drei Pfeile gelesen, von denen jeder eine Verhandlung ist. Den aufsteigenden Pfeil zu entfernen genügt, um das Verfahren auf eine Zuteilung von Objectives zurückzuführen.

Auf der OKR-Seite sagt die Spalte "Note", was die Wertspalten verschweigen: Dieselbe Note ist unter einem ambitionierten Objective ein Erfolg und unter einem verbindlichen ein Misserfolg.

Aufwand

Werkzeuge

Eine gemeinsame Seite oder eine Tabellenkalkulation genügt für die OKR einiger weniger Teams, solange sich die Abhängigkeiten mündlich regeln lassen. Spezialisierte Werkzeuge (Perdoo, Quantive, Weekdone, Workboard) und die in Arbeitsmanagement-Suiten integrierten Zielmodule übernehmen, sobald die Zahl der Teams die gekreuzten Abhängigkeiten unsichtbar macht: Sie halten den Zielbaum, die wöchentliche Erhebung und den Verlauf der Noten von einem Zyklus zum nächsten.

Die Zahl eines Key Results stammt aus einem Quellsystem, Fakturierung, CRM, Nutzungsdaten des Produkts oder Buchhaltung, und das OKR-Werkzeug holt sie besser automatisch ab: Ein wöchentlich von Hand abgetippter Wert wird am Ende in die passende Richtung gerundet. Kein Werkzeug repariert ein schlecht gesetztes Key Result; es zeigt es schneller an.

Quellen

• Andrew S. Grove, High Output Management, Random House, 1983, Kapitel 6 Planning: Today's Actions for Tomorrow's Output: das ursprüngliche Verfahren, die beiden Fragen, die das Objective und die Key Results ergeben, die Warnung vor dem Einsatz als Sanktionsmittel.
• John Doerr, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Portfolio/Penguin, 2018: die Formulierungsvorlage, die Unterscheidung zwischen verbindlichen und ambitionierten Objectives, die Entkopplung von der Vergütung, die Quartalskadenz und die bei Google beobachtete Bewertung.
• What Matters, OKR-Ressource der Stiftung von John Doerr: ausformulierte Beispiele von OKR-Seiten und Antworten zur Kalibrierung der Zielwerte.