Motivationsmodelle

Ziel

Ein Motivationsmodell erklärt, warum sich eine Person in ihre Arbeit einbringt oder sich daraus zurückzieht: eine fehlende Bedingung, ein unerfülltes Bedürfnis, eine Belohnung, die nicht mehr wirkt. Laut PMBOK arbeiten Menschen besser, wenn sie motiviert sind, und verschiedene Menschen motiviert Verschiedenes. Wer weiss, was jedes Teammitglied und jeden Stakeholder motiviert, passt die Belohnung an die Person an und stärkt so ihr Engagement.

Diese Modelle helfen, Person für Person über die Massnahme zu entscheiden: eine Arbeitsbedingung, die zu korrigieren ist, eine Aufgabe, die anders zu vergeben ist, eine Form der Anerkennung, ein Mass an Autonomie, ein Führungsstil. Der PMBOK ordnet sie der Teamführung zu, in der der Projektleiter beeinflusst, motiviert und seinen Stil an die Bereitschaft und die Fähigkeit jedes Einzelnen anpasst. Sie lassen sich auch ausserhalb des Teams anwenden: Ein Sponsor oder ein Fachverantwortlicher engagiert sich aus eigenen Gründen, und eine Massnahme, die diese Gründe übergeht, bleibt wirkungslos.

Das Ergebnis ist eine datierte Tabelle, eine Zeile pro Person oder Rolle: das beobachtete Signal, das Modell, das es erklärt, die gewählte Massnahme und das, was zu vermeiden ist. Für die Stakeholder speisen diese Zeilen die Beurteilungsmatrix für das Stakeholder-Engagement und den Stakeholder-Engagement-Plan. Für das Team lenken sie Anerkennung und Belohnungen.

Einsatz

Wann einsetzen

• Teamzusammenstellung: herausfinden, was jede Person vom Projekt erwartet, bevor die Aufgaben verteilt werden.
• Nachlassendes Engagement: eine verschlechterte Bedingung von einer Arbeit unterscheiden, die ihren Reiz verloren hat.
• Anerkennung festlegen: Belohnungen wählen, die jede Person ansprechen, statt derselben Prämie für alle.
• Ablehnender Stakeholder in der Engagement-Matrix: suchen, was er gewänne, wenn er auf die gewünschte Stufe wechselte.
• Führungsstil wählen: die eigenen Annahmen über das Team prüfen, bevor man zwischen Kontrolle und Delegation entscheidet.
• Phasenwechsel in einem langen Projekt: die Analyse des Teams wiederholen, denn die Erwartungen verschieben sich mit der Art der Arbeit.
• Aus der Abteilung abgestellte Mitarbeiterin: prüfen, ob Arbeitslast und Stellvertretung geregelt sind, bevor man über die Arbeit selbst spricht.

Wann nicht einsetzen

• Beurteilung einer Person: Die Modelle messen nichts; für Kompetenzen ein Kompetenzmodell nehmen, für Ergebnisse die Leistungskennzahlen.
• Offener Konflikt zwischen zwei Personen: Eine Einzelanalyse löst ihn nicht; Konfliktmanagement einsetzen.

Beschreibung

Vier unabhängige Modelle

Der PMBOK stellt diese vier Modelle als kleine Auswahl vor und verschmilzt sie nicht zu einer Methode. Sie stammen von verschiedenen Autoren aus verschiedenen Epochen und beantworten verschiedene Fragen. Herzberg trennt, was unzufrieden macht, von dem, was zufrieden macht. Pink fragt, wo die Macht des Geldes endet. McClelland ordnet die Bedürfnisse, die eine Person zu befriedigen sucht. McGregor untersucht die Annahmen, die Vorgesetzte über ihre Mitarbeitenden treffen.

Hygienefaktoren und Motivatoren (Herzberg)

1959 veröffentlicht Frederick Herzberg mit Bernard Mausner und Barbara Snyderman eine Studie, die auf Interviews beruht: Angestellte schildern darin die Ereignisse ihrer Arbeit, die sie sehr zufrieden oder sehr unzufrieden gemacht haben. 1968 fasst er die Ergebnisse in der Harvard Business Review anhand von zwölf Erhebungen erneut zusammen. Die beiden Listen von Ereignissen überschneiden sich nicht.

Die Motivatoren betreffen den Inhalt der Arbeit: Leistung, Anerkennung für die geleistete Arbeit, die Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg, Entfaltung. Sind sie vorhanden, erzeugen sie Zufriedenheit. Die Hygienefaktoren betreffen den Rahmen der Arbeit: Unternehmenspolitik, Führung durch Vorgesetzte, Beziehungen, Arbeitsbedingungen, Lohn, Sicherheit des Arbeitsplatzes. Sind sie unzureichend, erzeugen sie Unzufriedenheit. Sind sie ausreichend, erzeugen sie keine Zufriedenheit.

Herzberg leitet daraus zwei getrennte Skalen ab. Das Gegenteil von Zufriedenheit ist nicht Unzufriedenheit, sondern keine Zufriedenheit, und das Gegenteil von Unzufriedenheit ist keine Unzufriedenheit. Die Zusammenfassung im PMBOK schreibt die Unzufriedenheit auch fehlenden Motivatoren zu. Der Artikel von 1968 sagt etwas anderes: Ohne Motivatoren ist die Person nicht zufrieden, aber auch nicht unzufrieden.

Daraus folgt in der Praxis eine Reihenfolge. Wer eine Bedingung korrigiert, erledigt die Klage über sie. Lob oder ein Teamausflug ändern nichts an der Unzufriedenheit. Einer Person, die über nichts klagt und sich nicht einbringt, fehlen Motivatoren, und bessere Bedingungen bringen sie nicht dazu, sich stärker einzubringen. Herzberg empfiehlt für diesen Fall Job Enrichment: mehr Verantwortung und mehr Kontrolle über die eigene Arbeit. Zusätzliche Aufgaben auf gleicher Stufe sind kein Job Enrichment.

Die Hygienefaktoren liegen selten in der Hand des Projektleiters. Lohn, 13. Monatslohn und Homeoffice-Regelung sind Sache der Linie oder eines Gesamtarbeitsvertrags. In seiner Hand liegen dagegen die Arbeitslast im Projekt, die Stellvertretung einer abgestellten Person, die Sitzungszeiten und die Ausstattung. Was ausserhalb seiner Reichweite liegt, legt er den Vorgesetzten der Person vor.

Intrinsische und extrinsische Motivation (Pink)

Daniel Pink unterscheidet extrinsische Belohnungen, Lohn und Prämien, von intrinsischen Motivationen, die aus der Arbeit selbst kommen. Laut Pink motiviert die extrinsische Belohnung bis zu dem Punkt, an dem sich die Person gerecht bezahlt fühlt. Jenseits dieses Punkts motiviert sie nicht mehr. Bei komplexer Arbeit, die einen grossen Teil der Projektarbeit ausmacht, halten intrinsische Motivationen länger an und bewirken mehr.

Pink stützt diese These auf Experimente, in denen eine Wenn-dann-Prämie, "wenn Sie dies erreichen, erhalten Sie das", die Leistung bei einer mechanischen Aufgabe mit klarer Regel verbessert und bei einer Aufgabe verschlechtert, die eine Lösung verlangt. Er nennt drei intrinsische Motivationen. Autonomie ist der Wunsch, selbst zu entscheiden, wie, wann und wo man arbeitet: flexible Arbeitszeiten, Homeoffice, Teams, die sich selbst organisieren. Meisterschaft ist der Wunsch, besser zu werden und gute Arbeit zu leisten. Sinn ist das Bedürfnis zu wissen, dass die Arbeit etwas bewirkt. Die Vision des Projekts zu kennen und den Beitrag der eigenen Arbeit zu sehen, erfüllt dieses Bedürfnis.

Die erste Frage gilt daher der wahrgenommenen Lohngerechtigkeit. Fühlt sich die Person schlecht bezahlt, greift Pinks Modell noch nicht, und der Fall gehört zu Herzbergs Hygienefaktoren. Die beiden Autoren stimmen in diesem Punkt überein: Über einer Schwelle kauft Geld kein Engagement. Wird die Entlöhnung akzeptiert, sucht der Projektleiter, welche der drei Motivationen fehlt. Die Massnahmen liegen in der Reichweite eines Projektleiters: ein Problem mit seinen Abnahmekriterien übergeben statt einer auszuführenden Lösung, Zeit reservieren, um ein Werkzeug zu erlernen, zeigen, wer das Ergebnis nutzen wird und wozu.

Bedürfnistheorie (McClelland)

In The Achieving Society (1961) untersucht der Psychologe David McClelland vor allem das Leistungsbedürfnis. Er misst darin auch zwei weitere Bedürfnisse, Macht und Zugehörigkeit. Jeder Mensch wird von einer Mischung der drei angetrieben. Ihre relative Stärke hängt von der Erfahrung der Person und von ihrer Kultur ab: Es sind erworbene Bedürfnisse.

• Leistung: Die Person sucht schwierige, aber erreichbare Ziele und will rasch wissen, ob sie Erfolg hatte.
• Macht: Die Person organisiert, beeinflusst und führt gern. Zusätzliche Verantwortung motiviert sie.
• Zugehörigkeit: Die Person sucht Akzeptanz und die Zugehörigkeit zu einem Team.

Das verlässlichste Signal ist, was die Person wählt, wenn sie die Wahl hat. Wer sich für das schwierigste Arbeitspaket meldet und fragt, wo er steht, neigt zur Leistung. Wer darum bittet, vor dem Lenkungsausschuss zu präsentieren oder zwischen zwei Teams zu entscheiden, neigt zur Macht. Wer die Stimmung schützt, Konfrontationen meidet und lieber zu zweit arbeitet, neigt zur Zugehörigkeit.

Die Massnahme folgt dem Bedürfnis. Leistung verlangt messbare Ziele mit kurzer Frist und rasche Rückmeldung. Macht verlangt einen Entscheid, den die Person selbst trägt; eine repräsentative Rolle genügt ihr nicht. Zugehörigkeit verlangt Arbeit im Zweierteam und eine Anerkennung, die an das Team gerichtet ist. Ein persönliches Lob im Plenum ist einer zugehörigkeitsorientierten Person unangenehm, und eine machtorientierte Person, die nur per Bericht informiert wird, fühlt sich übergangen. Unter den Stakeholdern will ein machtorientierter Fachverantwortlicher entscheiden. Wird er nur informiert, erscheint er in der Engagement-Matrix oft als ablehnend.

McClelland bindet die Stärke jedes Bedürfnisses an die Kultur. In einem mehrsprachigen Schweizer Team variiert auch die Form der Anerkennung: Ein Dank, der in einer Arbeitskultur normal ist, ist in einer anderen peinlich, weil er die Person vor allen ins Rampenlicht stellt. Der Projektleiter fragt die Person, wie sie sich einen Dank wünscht.

Theorie X, Theorie Y und die beiden Theorien Z

Douglas McGregor, Professor am MIT, beschrieb in The Human Side of Enterprise (1960) zwei Sätze von Annahmen, die Führungskräfte über ihre Mitarbeitenden treffen. Die Theorie X nimmt an, dass Menschen nicht gern arbeiten, nur das Einkommen suchen und eng kontrolliert werden müssen. Die Theorie Y nimmt an, dass sie gute Arbeit leisten wollen und Verantwortung übernehmen, wenn die Arbeit Sinn hat. McGregor zeigt, dass die Annahme der Führungskraft genau das Verhalten erzeugt, das sie unterstellt: Ein Team, das nach Theorie X behandelt wird, erwartet wenig von seiner Arbeit und schätzt seinerseits seine Vorgesetzten gering.

Der PMBOK beschreibt X und Y als die beiden Enden eines Spektrums der Mitarbeitermotivation, jedes mit seinem Führungsstil. Auf der Seite X steht ein direktiver Stil von oben nach unten, häufig in der Produktion oder in Organisationen mit vielen Hierarchiestufen. Auf der Seite Y steht ein Stil nahe am Coaching, der Kreativität und Diskussion fördert, häufig in der Wissensarbeit. McGregor dagegen beschreibt Annahmen von Führungskräften: Sein Modell betrifft zuerst die Person, die führt.

Der PMBOK erweitert das Spektrum um eine Theorie Z und fasst unter diesem Namen zwei Ideen zusammen, die nichts miteinander zu tun haben, eine von Maslow, die andere von Ouchi.

Maslows Theorie Z ist nicht seine Bedürfnishierarchie. Die Theorie von Ouchi orientiert sich an japanischen Grossunternehmen und zielt über die Sicherheit des Arbeitsplatzes auf Produktivität, Arbeitsmoral und Zufriedenheit. Eine Verwaltung, in der man Karriere macht, oder ein Arbeitgeber, der seine Mitarbeitenden dreissig Jahre behält, gleicht eher dem Modell von Ouchi. In diesem Rahmen wiegt eine kurzfristige Belohnung wenig neben dem, was die Person von ihrer Laufbahn erwartet.

Um McGregor anzuwenden, schreibt der Projektleiter die Annahme auf, die er über die Person trifft, bevor er eine Massnahme wählt. Ist sie vom Typ X, "er macht nur das Minimum", hält er sie gegen Herzberg: Eine Arbeitsbedingung erklärt das Verhalten oft besser als ein Charakterfehler.

Die Analyse durchführen

1. Die Personen auflisten
   Die Teammitglieder, dann die Stakeholder, deren Engagement für das Projekt ins Gewicht fällt, übernommen aus der Stakeholderliste oder der Engagement-Matrix.
2. Signale sammeln
   Datierte Fakten notieren: was die Person wählt, worüber sie klagt, was sie meidet. Sie durch ein Einzelgespräch mit offenen Fragen ergänzen, nach dem Vorbild der Fragen von Herzberg: "Welcher Moment in Ihrem letzten Projekt hat Sie zufrieden gemacht? Welcher hat Ihnen die Lust genommen?" Im Homeoffice werden Signale selten, und das Gespräch wiegt schwerer. Bei einem Stakeholder, den der Projektleiter nie bei der Arbeit gesehen hat, kommt das Interview zuerst, die Beobachtung folgt. Vorher wird keine Zeile ausgefüllt.
3. Zuerst die Bedingungen ausschliessen
   Arbeitslast, Stellvertretung, als gerecht empfundener Lohn, Arbeitsplatz. Einen Mangel an einer Bedingung zuerst beheben. Kein Motivator gleicht ihn aus. Die Korrektur wird zur gewählten Massnahme (Schritt 6). Die Zeile der Person überprüfen, sobald die Bedingung wiederhergestellt ist.
4. Das Modell wählen, das das Signal erklärt
   Pink, wenn die Frage Autonomie, Meisterschaft oder Sinn betrifft; McClelland, wenn das Signal eine wiederholte Wahl ist: wofür sich die Person meldet, worum sie bittet. Das vorherrschende Bedürfnis oder die fehlende Motivation notieren.
5. Die eigene Annahme prüfen
   Aufschreiben, was man von der Person annimmt. Eine ungeprüfte Annahme vom Typ X führt zurück zu Schritt 3.
6. Eine Massnahme wählen und festhalten, was zu vermeiden ist
   Die Massnahme muss in der Reichweite des Projekts liegen. Was Lohn oder Laufbahn betrifft, geht an die Vorgesetzten der Person.
7. Übertragen und überprüfen
   Die gewählte Massnahme für einen Stakeholder in die Engagement-Matrix übertragen. Die ganze Tabelle bei jedem Phasenwechsel überprüfen. Die Zeile einer Person überprüfen, sobald die gewählte Massnahme nach einigen Wochen nichts bewirkt hat.

Woran die Analyse scheitert

Personen einordnen

Jeder Mensch trägt die drei Bedürfnisse von McClelland in wechselnden Anteilen. Ein Etikett wie "das ist ein X" beendet die Beobachtung beim ersten Signal. Ein Persönlichkeitstest liefert einen Wert, ohne das Gespräch, das zeigt, woran der Person liegt.

Auf eine Hygieneklage mit einem Motivator antworten

Ein Team, das seit einem Monat nicht kompensierte Überstunden leistet, findet nach einem Teamessen die Lust nicht wieder. Herzberg sagt dieses Ergebnis voraus: Die verschlechterte Bedingung erzeugt weiter Unzufriedenheit, welche Anerkennung auch immer angeboten wird.

Für Arbeit bezahlen, die Nachdenken verlangt

Eine Prämie, die bei einer Konzeptionsarbeit an ein Lieferdatum geknüpft ist, verleitet dazu, termingerecht zu liefern, nicht dazu, die richtige Lösung zu finden. Pink beschreibt diese Wirkung. Bei dieser Art von Arbeit bewirken ein als gerecht empfundener Lohn und Autonomie mehr.

Die eigene Motivation übertragen

Ein leistungsorientierter Projektleiter nimmt an, dass alle eine schwierige Aufgabe wollen. Eine zugehörigkeitsorientierte Person erlebt sie als Ausgrenzung aus dem Team. Die Person zu fragen, was sie von der Aufgabe erwartet, korrigiert die Projektion.

Die beiden Theorien Z verwechseln

Wer auf eine Erwartung von Sinn mit einem Versprechen von Stabilität antwortet, oder umgekehrt, verwechselt die beiden. Maslow spricht davon, was eine Person motiviert, Ouchi davon, was eine Organisation bietet.

Versprechen, was das Projekt nicht halten kann

In einer Matrixorganisation gehören Lohn, Beförderung und Homeoffice-Regelung der Linie. Eine Massnahme, die der Projektleiter verspricht und die Linie ablehnt, schadet dem Vertrauen mehr als gar keine.

Die Tabelle zirkulieren lassen

Eine Zeile, die festhält, was eine namentlich genannte Person motiviert, enthält Personendaten im Sinne des Bundesgesetzes über den Datenschutz (DSG). Die Tabelle bleibt bei der Person, die das Team führt. Sie kommt weder in ein Projekt-Wiki noch in ein Protokoll des Lenkungsausschusses.

KI-Überlegungen

Ein Chat-Assistent bereitet die Gespräche vor: ein Raster offener Fragen pro Modell, neutrale Umformulierungen einer gehörten Klage. Aus anonymisierten Notizen schlägt er für jedes Signal das erklärende Modell und eine konkurrierende Deutung vor. So muss der Projektleiter entscheiden, statt einen ersten Eindruck zu bestätigen. Der Assistent erzeugt auch Formen der Anerkennung, die zu jedem Bedürfnis passen, und der Projektleiter sortiert sie nach dem, was das Projekt halten kann.

Er darf die Motivation einer Person nicht aus ihren E-Mails, Nachrichten oder Aktivitätsdaten ableiten. Das ist Profiling im Sinne des DSG (Art. 5 lit. f), und Art. 26 der Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3) verbietet Systeme, die das Verhalten der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz überwachen sollen. Ein Assistent, der die Person nie bei der Arbeit gesehen hat, erzeugt plausible Etiketten, und ein plausibles Etikett ist schwerer anzufechten als ein absurdes. Gesprächsnotizen über eine namentlich genannte Person gehen nicht an einen Online-Dienst.

Beispiele

Ablösung der Software für die Leistungsbearbeitung einer Krankenkasse, drei Monate vor der Inbetriebnahme. Das veranschaulichte Konzept: vier Personen im selben Projekt, vier verschiedene Massnahmen.

Die erste Zeile war zunächst mit "wenig motiviert" notiert worden, einer Annahme vom Typ X. Die Frage nach den Arbeitsbedingungen zeigte eine doppelte Arbeitslast, und die Massnahme wechselte von enger Überwachung zur Stellvertretung.

Visualisierungen

Jedes Modell hat seine eigene Form: zwei getrennte Skalen bei Herzberg, drei Motivationen bei Pink, drei Bedürfnisse bei McClelland, ein Spektrum und zwei Theorien Z ausserhalb des Spektrums bei McGregor. Wer sie nebeneinander und ohne Verbindung zeichnet, verhindert, dass man sie zu einem einzigen Modell addiert. Das Ergebnis bleibt eine Tabelle: eine Zeile pro Person, datiert und regelmässig überprüft.

Aufwand

Werkzeuge

Für die Tabelle genügt eine Tabellenkalkulation oder ein Dokument mit eingeschränktem Zugriff. Die Zeilen der Stakeholder gehen in das Werkzeug, das bereits die Engagement-Matrix oder das Stakeholderregister führt. Regelmässige Einzelgespräche sind das Hauptwerkzeug, um Signale zu sammeln.

Die Engagement-Umfragen der HR-Abteilungen liefern einen anonymisierten Trend pro Team. Sie verorten ein Problem bei den Bedingungen, ohne zu sagen, wen es betrifft. Kommerzielle Persönlichkeitstests beruhen auf anderen Modellen als diesen. Das Johari-Fenster lässt sich mit der Analyse kombinieren. Eine Motivation, die die Person für sich behält, liegt in ihrem verborgenen Bereich: Nur die Person selbst kann sie nennen, daher das Gespräch.

Quellen

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, PMI: §2.6.2.4 ordnet die Motivation der Teamführung zu, und Section 5 beschreibt unter dem Eintrag Motivation models die vier Modelle und ihren Zweck, die Belohnung an die Person anzupassen.
• Herzberg, F., Mausner, B. und Snyderman, B. B. (1959), The Motivation to Work, New York, Wiley: die Interviewstudie, aus der Herzberg die Hygienefaktoren und die Motivatoren ableitet.
• Herzberg, F. (1968, Nachdr. 2003), One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review: der Artikel des Autors zu Hygienefaktoren und Motivatoren, zu den beiden getrennten Skalen und zum Job Enrichment.
• Douglas M. McGregor, MIT Sloan School of Management, Institute for Work and Employment Research: die Profilseite des MIT zum Autor von The Human Side of Enterprise (1960), die die Theorien X und Y als zwei Sichtweisen von Führungskräften auf ihre Mitarbeitenden beschreibt.
• Maslow, A. H. (1969), Theory Z, Journal of Transpersonal Psychology, 1(2), 31-47: Maslows Theorie Z, die von jener Ouchis zu unterscheiden ist. Der Artikel ist nicht frei im Volltext zugänglich.
• Ouchi, W. G. (1981), Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley: Ouchis Theorie Z, ein Organisationsmodell nach dem Vorbild japanischer Unternehmen.
• McClelland, D. C. (1961), The Achieving Society, Princeton, D. Van Nostrand: die drei Bedürfnisse Leistung, Zugehörigkeit und Macht, gemessen an den Erzählungen in Schullesebüchern vieler Länder, und ihre Unterschiede von Gesellschaft zu Gesellschaft.
• Pink, D. (2009), The Puzzle of Motivation, TED: der Vortrag des Autors zu den Grenzen der Wenn-dann-Prämie und zu den drei intrinsischen Motivationen Autonomie, Meisterschaft und Sinn.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3), SR 822.113: Art. 26 zum Verbot von Systemen, die das Verhalten der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz überwachen sollen.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG), SR 235.1: Art. 5 lit. f für die Definition des Profilings, das sich auf die Arbeitsleistung und das Verhalten bezieht.