Marktanalyse

Ziel

Die Marktanalyse beantwortet eine Positionierungsfrage: auf welchem Markt, mit welchem Angebot und für welches Segment die Organisation mit Vorteil antritt. Sie dient einer präzisen Entscheidung, in einen Markt einzutreten, darin zu wachsen, sich gegenüber einem Wettbewerber oder einem Substitut neu zu positionieren, einen Zusammenschluss zu prüfen oder einen Ausstieg zu beschliessen, und sie liefert die Belege, auf denen diese Entscheidung ruht: die Grösse der erreichbaren Nachfrage, die Käufersegmente und das, was ihre Wahl bestimmt, die Karte der Wettbewerber und Substitute, die Trends und die Kräfte, welche die Rentabilität steuern werden.

Das Ergebnis ist ein Marktanalyse-Dossier, das die strategische Entscheidungsträgerin vor der Anforderungsarbeit nutzt. Es vereint eine Dimensionierungssicht, die vom gesamten adressierbaren Markt auf den tatsächlich erreichbaren verengt, eine Segmentierung der Nachfrage, eine Karte der Wettbewerber und Substitute, eine Lesart der Kräfte und Trends, und es schliesst mit einer Empfehlung samt grünem oder rotem Licht. Der BABOK beschreibt sie in dem Abschnitt, der sie behandelt, als die Erforschung der Kunden und dessen, was sie wollen, der Faktoren, die auf ihre Kaufentscheidung wirken, und der vorhandenen Wettbewerber, und hält fest, dass sie auch dazu dient, zu beurteilen, wann ein Markt zu verlassen ist oder ob eine Partnerschaft, eine Fusion oder eine Veräusserung tragfähig ist.

Die Technik rechtfertigt ihren Aufwand, wenn zwei Bedingungen gelten: Die Entscheidung betrifft das Spielfeld und nicht die Lösung, und die Organisation sucht die Antwort noch. Sie nährt die strategische Wahl, vor den Elizitationstechniken, welche die Lösung definieren, sobald der Markt gewählt ist. Das Benchmarking beantwortet eine andere Frage, jene der internen Leistung im Vergleich zu einer Referenz; der BABOK fasst beide unter Benchmarking und Marktanalyse zusammen, und die gestellte Frage entscheidet, welche zum Zug kommt.

Einsatz

Wann einsetzen

• Neuer Markt oder neues Angebot: die adressierbare Nachfrage und die Segmente dimensionieren, bevor die Investition eingegangen wird.
• Eintritts- oder Expansionsentscheidung: eine Geografie oder einen Kanal bewerten, den die Organisation noch nicht bedient.
• Neupositionierung: Ein Wettbewerber, ein Substitut oder ein Trend hat das Terrain verschoben, und die aktuelle Position muss neu bewertet werden.
• Ausstiegs- oder Veräusserungsfrage: lesen, ob Nachfrage und Rentabilität ein Verbleiben noch rechtfertigen.
• Prüfung eines Zusammenschlusses: den Markt eines Ziels verstehen, bevor eine Fusion oder Akquisition bewertet wird.
• Phase der Strategieanalyse: das Spielfeld vorgelagert abstecken, bevor sich die Anforderungen der Lösung herausbilden.

Wann nicht einsetzen

• Lösung bereits gewählt, nur ihre Anforderungen bleiben: zu den Techniken der Elizitation und der Anforderungsdefinition übergehen.
• Gefangener Markt oder reguliertes Monopol: Die Hebel sind regulatorisch, die Stakeholderanalyse und die regulatorische Analyse vorziehen.
• Frage der internen Leistung, nicht des Marktes: die eigene Praxis mit einer Referenz zu vergleichen ist Sache des Benchmarkings.

Beschreibung

Die Marktanalyse verbindet vier Lesarten, die sich gegenseitig verstärken: die Dimensionierung der Nachfrage, ihre Segmentierung, die Wettbewerbskarte und die Lesart der Kräfte und Trends. Keine genügt für sich allein. Eine Marktgrösse ohne Segmentierung verbirgt das gewinnbare Segment in einem Durchschnitt; eine Wettbewerbskarte ohne Dimensionierung beschreibt ein Terrain, dessen Wert man nicht kennt. Der BABOK benennt die stärkste Abhängigkeit der vier: Ohne Segmentierung liefert die Marktanalyse womöglich nicht die erwarteten Ergebnisse.

Der Ablauf

1. Die Entscheidung und die Marktgrenze abstecken. Die Entscheidung benennen, der die Analyse dient, dann den Markt über den bedienten Bedarf, die Geografie und den Käufertyp definieren. Eine zu weite Grenze dimensioniert einen Markt, den man nicht bedienen kann; eine zu enge verfehlt die Substitute.
2. Die Nachfrage segmentieren. Den heterogenen Markt in homogene Segmente aufteilen. Die Segmentierung ist das Fundament des Vorgehens: Ein als Block genommener Markt ertränkt das gewinnbare Segment in einem Durchschnitt und verbirgt die einzige Zielentscheidung, die zählte.
3. Den Markt dimensionieren. Die Nachfrage von oben schätzen, aus veröffentlichten Daten, und von unten, indem man Segmente, Käufer, Preis und Häufigkeit multipliziert, dann vom gesamten adressierbaren auf den tatsächlich erreichbaren verengen.
4. Wettbewerber und Substitute kartieren. Die direkten Wettbewerber, ihre Positionierung und ihr Angebot benennen sowie die Substitute, die denselben Bedarf anders befriedigen.
5. Die Kräfte und Trends lesen. Die strukturellen Kräfte bewerten, die die Rentabilität festlegen, und die externen Trends, die auf Nachfrage und Wachstum wirken.
6. Die Rentabilität abschätzen und schliessen. Dimensionierung, Segmentattraktivität, Wettbewerbsintensität und Trends zu einer Positionierungsempfehlung und einem grünen oder roten Licht zusammenführen.

Die Nachfrage segmentieren

Segmentieren heisst, einen heterogenen Markt in Gruppen zu teilen, die homogen genug sind, dass ein und dasselbe Angebot und ein und dieselbe Botschaft sie bedienen. Wendell Smith fasste die Segmentierung 1956 als eigenständige Marketingstrategie, verschieden von der Produktdifferenzierung, und sie blieb das Fundament des Vorgehens, das Kotler und Keller als Segmentierung, Targeting, Positionierung formalisieren. Die üblichen Grundlagen der Aufteilung sind geografisch, demografisch, psychografisch und verhaltensbezogen; das Kaufverhalten, prädiktiver, wird oft mit den anderen kombiniert. Ein Segment ist nur nützlich, wenn es messbar ist, seine Grösse und Kaufkraft lassen sich schätzen, substanziell, es wiegt genug, um ein Angebot zu rechtfertigen, erreichbar, ein Kanal erreicht es, und schliesslich unterscheidbar, es reagiert anders als die anderen auf das Angebot. Eine Aufteilung, die Segmente hervorbringt, die man weder messen noch erreichen kann, ist eine Stilübung, die keine Entscheidung informiert.

Dimensionieren: TAM, SAM, SOM

Die Dimensionierung schätzt den Wert der Nachfrage durch sukzessives Verengen, festgehalten in der Praktikerkonvention TAM, SAM, SOM. Der TAM, der gesamte adressierbare Markt, ist die vollständige Nachfrage nach dem Bedarf, alle Käufer und alle Anbieter zusammen. Der SAM, der bedienbare adressierbare Markt, beschränkt den TAM auf den Anteil, den das Modell der Organisation realistisch anvisieren kann, über Geografie, Kanal oder Angebotstyp. Der SOM, der erreichbare Markt, ist der Anteil, den die Organisation in einem gegebenen Horizont vernünftigerweise erobern kann, angesichts ihrer Präsenz, ihrer Kapazität und der bereits etablierten Wettbewerber. Die Methode wird in beide Richtungen geführt: von oben aus veröffentlichten Branchendaten, von unten durch die Rekonstruktion der Nachfrage Segment für Segment. Die beiden Richtungen gleichen sich ab, und eine grosse Abweichung zwischen ihnen signalisiert eine falsche Annahme, die vor dem Weitergehen aufzugreifen ist.

Wettbewerber und Substitute kartieren

Die Wettbewerbskarte erfasst die direkten Wettbewerber, ihr Angebot und ihre Positionierung, doch sie verfehlt ihr Ziel, wenn sie die Substitute ignoriert, jene anderen Antworten auf denselben Bedarf, die Nachfrage binden, ohne in derselben Kategorie zu erscheinen. Eine Positionierungsmatrix, auf zwei Achsen gebaut, die für den Käufer zählen, macht den Raum sichtbar, den niemand besetzt. Die Wahl der Achsen ist der analytische Akt: zwei schlecht gewählte Achsen, untereinander korreliert oder dem Käufer gleichgültig, erzeugen eine hübsche, leere Karte. Zwei Achsen, die die Angebote trennen, lassen die unbestrittene Position erscheinen, jene, an der ein Eintritt eine Chance hat.

Kräfte und Trends lesen

Die Rentabilität eines Marktes hängt nicht allein an der Zahl der Wettbewerber. Michael Porter zeigte, dass fünf strukturelle Kräfte sie steuern: die Intensität der Rivalität, die Bedrohung durch neue Anbieter, der Druck der Substitute, die Verhandlungsmacht der Käufer und jene der Lieferanten. Ein Markt, in dem die Lieferanten konzentriert sind, in dem Markteintritte kaum gebremst werden oder in dem ein Substitut vordringt, ist strukturell weniger rentabel, unabhängig von der Qualität des Angebots. Zu dieser Lesart der Kräfte tritt ein Durchgang der externen Trends, den die Disziplin PESTLE nennt, nach den Familien der Faktoren, politisch, ökonomisch, sozial, technologisch, rechtlich und ökologisch. Dieser Durchgang erfasst die Faktoren, die den Markt bewegen, und hält sie getrennt von den darauf zu gebenden Antworten: Die Verwechslung beider ist der erste Fallstrick der Phase.

Die Fallstricke, die das Bild verfälschen

• Die Segmentierung überspringen. Das ist das Scheitern, das der BABOK ausdrücklich benennt. Ein unsegmentierter Durchschnitt verbirgt das gewinnbare Segment und lässt die einzige Entscheidung verpassen, die zählte.
• Den TAM mit der realen Chance verwechseln. Einen gigantischen Gesamtmarkt zu zitieren, als wäre er erreichbarer Umsatz, ist der häufigste Fehler. Die ehrliche Zahl ist der SOM, nicht der TAM.
• Die Antwort statt des Faktors analysieren. Eine Lesart, die direkt zu « was wir tun sollten » springt, vermischt Beleg und Entscheidung. Zuerst die externe Karte der Faktoren erstellen, danach entscheiden.
• Sich auf veraltete oder tendenziöse Daten verlassen. Marktwissen altert schnell, und ein Bericht aus einer einzigen Quelle trägt seine eigene Agenda. Die Quellen sind zu triangulieren.
• Die Grenze driften lassen. Einen Markt weiter zu dimensionieren, als die Organisation ihn bedienen kann, bläht jede daraus folgende Zahl auf.
• Eine Momentaufnahme ohne Trend liefern. Eine Analyse ohne Sicht auf Wachstum oder Trend beschreibt den Markt von gestern und erhellt keine Entscheidung, die die Zukunft bindet.

KI-Überlegungen

Die KI leistet den grössten Dienst vorgelagert, beim Volumen. Ein Sprachmodell verdichtet Massen veröffentlichter Daten, Wettbewerberseiten, Bewertungen und regulatorischer Publikationen, die niemand von Hand läse, zu einem ersten Überblick. Es schlägt eine erste Segmentierungshypothese oder einen PESTLE-Durchgang vor, den die Analystin danach zu prüfen statt von Grund auf zu schreiben hat, es beschleunigt die Arithmetik der Dimensionierung von unten über zahlreiche Annahmesätze, und es gruppiert unstrukturierte Kundenrückmeldungen zu Segmentkandidaten.

Was sie nicht tun darf, ergibt sich aus der Natur der Entscheidung. Die Marktgrenze und die Rahmung der Entscheidung sind menschliche Wahlakte, und ein Modell wird den falschen Markt mit Selbstsicherheit dimensionieren, wenn man es sie festlegen lässt. Die Gültigkeit eines Segments beweist sich durch reale Daten, nicht durch eine Aufteilung, die sich plausibel liest. Vor allem muss jede Zahl bis zu einer Quelle rückverfolgbar sein: Ein Modell erfindet eine Marktgrösse oder eine Wachstumsrate, die stimmig klingt und falsch ist, und eine Entscheidung kann nicht auf einer Zahl ruhen, die niemand prüfen kann. Die Besonderheiten des Schweizer Marktes, lokale Wettbewerber, regulatorischer Rahmen, Preisnormen, sind genau der Ort, an dem ein generisches Modell standardmässig zu amerikanischen oder europäischen Referenzen abdriftet. Die Daten eines Marktdossiers enthalten zudem vertrauliche Elemente und Personendaten im Sinne des revidierten DSG, die in einem öffentlichen Werkzeug nichts zu suchen haben.

Beispiele

Ein Waadtländer Velohändler wägt die Lancierung eines E-Bike-Angebots im Monatsabo ab und führt eine Marktanalyse durch, um die Chance zu dimensionieren und sein Segment zu wählen. Die Zahlen sind illustrativ.

Das erste Artefakt verengt die Nachfrage über drei Stufen. Der gesamte adressierbare Markt, die jährliche Nachfrage nach E-Bikes in der Schweiz, liegt bei rund 170'000 Einheiten, also etwa CHF 650 Mio. Der bediente Markt beschränkt sich auf die Westschweiz und auf Käufer, die eher einem Abo als einem Barkauf offen gegenüberstehen, rund CHF 70 Mio. Der in drei Jahren tatsächlich erreichbare Markt, angesichts der Präsenz des Händlers und zweier bereits etablierter Wettbewerber, fällt auf rund CHF 4 Mio. Der Abstand zwischen der ersten und der letzten Stufe ist die Lehre: Die ausgewiesene Grösse eines Marktes übersteigt die reale Chance bei Weitem.

Die Nachfrage teilt sich anschliessend in drei Segmente, jedes dimensioniert und charakterisiert.

Die Wettbewerbskarte schliesslich positioniert die Akteure auf zwei Achsen, die für den Westschweizer Käufer zählen, den Preis und den Service vor Ort.

Die drei Artefakte lesen sich zusammen. Das Pendlersegment ist das schwerste und das offenste für ein Abo; die Karte zeigt, dass der Quadrant mit hohem Service und tiefem Preis von niemandem gehalten wird, wobei m-way das Netz spielt, Décathlon den Preis, Veloplus die Spezialisierung. Ein Monatsabo beantwortet zudem die Zurückhaltung des Käufers, CHF 3'200 bis CHF 5'500 bar zu zahlen, während die Substitution durch den öffentlichen Verkehr der SBB und das Carsharing von Mobility, wie auch die Konzentration der Motorenhersteller auf wenige Lieferanten, die Grenzen der Chance setzen.

Visualisierungen

Die Marktanalyse bringt drei Artefakte unterschiedlicher Art hervor, und jedes verlangt seine Form. Die Dimensionierung ist ein Verengen, eine Menge, die von Stufe zu Stufe abnimmt: Sie wird als Trichter gezeichnet, wo die Geometrie das Argument trägt, dass die ausgewiesene Grösse nicht die Chance ist. Die Wettbewerbskarte ist eine Position in einer Ebene, zwei Achsen und Akteure zueinander platziert: Sie wird als Matrix gezeichnet, denn es ist die Leere zwischen den Punkten, der unbesetzte Raum, die die Lehre ist. Die Segmentierung besteht aus Zeilen und Spalten, ein Segment je Zeile und seine Attribute in Spalten: Das Ergebnis ist die Tabelle selbst, die sich ebenso gut zeilenweise liest, um ein Attribut von einem Segment zum anderen zu vergleichen, wie spaltenweise, um das vollständige Profil eines Segments zu lesen.

Aufwand

Werkzeuge

Die Tabellenkalkulation bleibt das Fundament: Sie trägt die Dimensionierung von oben und von unten, die Rekonstruktion der Nachfrage Segment für Segment und den Abgleich beider Richtungen, und sie trägt den Vergleich der Annahmen. Für die Phase der Segmentierung und der Wahl der Wettbewerbsachsen, wo die Diskussion mehr zählt als die Berechnung, hält ein geteiltes Whiteboard oder ein Workshop-Werkzeug wie Miro die Elizitation, im Sitzungszimmer wie aus der Ferne.

Die Datenquellen haben Vorrang vor der Software. Für einen Schweizer Markt liefern die Daten des Bundesamts für Statistik, die Publikationen von Branchen und Berufsverbänden, die amtlichen Register und die Branchenberichte den Stoff der Dimensionierung; das Wissen aus einer einzigen Quelle wird gegen mindestens eine weitere Quelle trianguliert. Plattformen für Markt- und Wettbewerbsbeobachtung sowie Studienpanels rechtfertigen sich, wenn der Markt weit, beweglich oder schlecht dokumentiert ist und die anstehende Entscheidung ihr Abonnement bezahlt. Ein Umfragewerkzeug dient der Primärforschung, der direkten Befragung der Segmente, wenn veröffentlichte Daten nicht genügen, um die Segmentierung zu fundieren.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.4 Benchmarking and Market Analysis: beschreibende Quelle für die Definition, die Liste der Elemente der Marktanalyse und die Grenze, wonach eine ohne Segmentierung geführte Analyse womöglich nicht die erwarteten Ergebnisse liefert. Sie benennt die Technik und legt ihre Methode nicht fest.
• Porter, M. E., The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, Januar 2008: die Verankerung der Lesart der strukturellen Kräfte, welche die Rentabilität eines Marktes bestimmen, Rivalität, Neueintretende, Substitute, Macht der Käufer und der Lieferanten.
• Smith, W. R., Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies, Journal of Marketing, 21(1), 1956, pp. 3-8: der Gründungsartikel der Marktsegmentierung als Strategie.
• Kotler, P. und Keller, K. L., Marketing Management, Pearson: die Standardreferenz für den Rahmen Segmentierung, Targeting, Positionierung, die Nachfrageschätzung und die Marktdimensionierung.