Make-or-Buy-Analyse

Ziel

Die Make-or-Buy-Analyse vergleicht für einen bestimmten Liefergegenstand zwei Optionen, die Eigenerstellung und den Kauf, anhand derselben Faktoren und über denselben Kostenhorizont. Der PMBOK Guide zählt sie zu den Werkzeugen des Prozesses Plan Sourcing Strategy.

Sie entscheidet, wer diesen Liefergegenstand erstellt. Die Wahl des Lieferanten folgt danach, mit der Lieferantenbewertung. Die Einteilung der bereits angestellten Personen gehört zur Ressourcenplanung. Der PMBOK Guide grenzt diese von der Sourcing-Strategie ab. Die Sourcing-Strategie gilt für Arbeit, welche die Organisation von aussen bezieht.

Die Technik liefert je untersuchten Gegenstand eine Entscheidnotiz: die gewählte Option, die ausschlaggebenden Faktoren, den bezifferten Vergleich, die akzeptierten Risiken und die Person, die entschieden hat. Der PMBOK Guide legt diese Insourcing- oder Outsourcing-Entscheide im Sourcing-Strategieplan ab, neben den Kriterien für die Lieferantenauswahl, die gelten, falls der Kauf gewinnt.

Einsatz

Wann einsetzen

• Liefergegenstand auf beide Arten realisierbar: ein Modul, ein Dienst oder eine Komponente, die der Markt anbietet und die das Team selbst erstellen kann.
• Vor einer Ausschreibung: belegen, dass sich der Kauf rechtfertigt.
• Studie eines HERMES-Projekts: eine Variante IT-Entwicklung mit einer Variante IT-Adaption vergleichen.
• Fehlende Kapazität oder Kompetenz: Team bereits ausgelastet, knappe Frist, Fachgebiet in der Organisation nicht vorhanden.
• Unabhängige Expertise verlangt: Audit, Penetrationstest oder Zweitgutachten, die das Team nicht an der eigenen Arbeit durchführen kann.
• Ende eines Vertrags oder einer Wartung: verlängern, den Anbieter wechseln oder die Arbeit intern zurückholen.

Wann nicht einsetzen

• Option vorgegeben: durch Gesetz, Rahmenvertrag oder Konzernentscheid; zur Lieferantenbewertung oder zur internen Planung übergehen.
• Routinekauf mit geringem Betrag: Die Analyse kostet mehr als der mögliche Unterschied; das Beschaffungsverfahren der Organisation anwenden.

Beschreibung

Den Entscheidungsgegenstand abgrenzen

Die Analyse betrifft einen bestimmten Gegenstand: einen Liefergegenstand, ein Arbeitspaket oder einen Dienst, mit den Anforderungen, die er abdecken muss. "Das Informationssystem" ist zu breit, denn eine Organisation kauft einen Teil davon und entwickelt einen anderen selbst. Man zerlegt bis zu der Ebene, auf der Eigenerstellung und Kauf beide möglich sind: das Fakturierungsmodul, das Hosting, die Datenmigration, der Penetrationstest.

Beide Optionen müssen dasselbe liefern. Eine Standardsoftware deckt oft einen Teil der Anforderungen ab. Die Option "Kauf" umfasst dann die Anpassung, die Parametrierung oder die Zusatzentwicklung, welche die Lücke schliesst. Andernfalls verzichtet die Organisation auf diese Anforderungen und hält das schriftlich fest. Wer eine vollständige Eigenentwicklung mit einem Produkt vergleicht, das drei Viertel davon abdeckt, verfälscht das Ergebnis vor der ersten Zahl.

Es gibt gemischte Optionen: kaufen und dann anpassen, von einem Dienstleister auf einer internen Plattform entwickeln lassen, für drei Jahre kaufen und dann intern übernehmen. Jede geht als eigene Option in den Vergleich ein, mit ihren Kosten und Risiken.

Die Entscheidungsfaktoren

Der PMBOK Guide nennt fünf Faktoren und ergänzt sie um die Risiken jeder Option; seine Tabelle 2-3 stellt die Vorteile des Insourcings jenen des Outsourcings gegenüber. Jeder Faktor lässt sich auf eine Frage zurückführen, deren Antwort für eine der beiden Optionen spricht.

Ein einziger Faktor kann entscheiden: Eine Anforderung an die Unabhängigkeit schliesst die Eigenerstellung aus, was sie auch kostet. Die übrigen werden gewichtet. Bleiben nach den K.-o.-Kriterien mehrere Optionen übrig, macht eine multikriterielle Entscheidungsanalyse die Gewichtung explizit und diskutierbar.

Den Faktor Kapazität liest man aus der Auslastungsplanung ab. Ein kompetentes Team, das bis März einem anderen Projekt zugeteilt ist, kann nicht vor März liefern. Die Kosten der Eigenerstellung umfassen dann, was das andere Projekt verliert.

Beide Optionen über denselben Horizont beziffern

Die Kosten werden über die erwartete Nutzungsdauer des Liefergegenstands verglichen. Das erste Jahr täuscht: Ein Abonnement wirkt dort günstig und eine Entwicklung teuer, weil das eine seine Ausgaben verteilt und die andere sie am Anfang bündelt. Man summiert jede Option über denselben Horizont und mit denselben Kostenblöcken, wie bei der Berechnung der Total Cost of Ownership.

Die erste Zeile birgt eine Falle: Man vergleicht eine Lieferantenrechnung, die alle Kosten des Lieferanten enthält, mit dem blossen Lohn der internen Personen. Die Vollkosten einer Person umfassen neben dem Lohn die Arbeitgeberbeiträge (AHV, BVG, Versicherungen), den Arbeitsplatz, die Führung und die unproduktive Zeit. Wer den internen Tag nur zum Lohn rechnet, lässt die Eigenerstellung irrtümlich gewinnen.

Der PMBOK Guide zählt auf, welche Finanztechniken die Analyse einsetzen kann: Amortisationsdauer, Return on Investment, interner Zinsfuss, Diskontierung der Zahlungsströme, Nettobarwert und Kosten-Nutzen-Analyse. Die Liste ist offen. Welche Technik man wählt, hängt von der Form der Zahlungsströme ab.

Liefern beide Optionen dasselbe Ergebnis, heben sich ihre Nutzen im Vergleich auf und nur die Kosten unterscheiden sich. Man berechnet dann die Differenz zwischen den beiden Optionen, Jahr für Jahr: was die Eigenerstellung am Anfang mehr kostet, was sie danach einspart. Der Nettobarwert dieser Differenz zeigt, welche Option in heutigen Franken weniger kostet. Die Amortisationsdauer der Differenz zeigt, in wie vielen Jahren sich die Mehrinvestition zurückzahlt.

Die Diskontierung wiegt schwer, weil die beiden Optionen gegensätzliche Profile haben: Die Eigenerstellung investiert früh, der Kauf zahlt lange. Eine nicht diskontierte Summe begünstigt die Option, deren Ausgaben zuerst anfallen. Den Diskontierungssatz liefert die Finanzabteilung: Es ist die Rendite, welche die Organisation für ihr Kapital verlangt. Das Ergebnis kann sich von einem Horizont zum anderen umkehren. Eine Sensitivitätsanalyse über Horizont, Satz und Abonnementspreis zeigt, ab welchem Wert der Entscheid kippt.

Die Risiken jeder Option beurteilen

Bei der Eigenerstellung drohen Termin- und Budgetüberschreitungen, die Abhängigkeit von den wenigen Personen, die den Code kennen, und eine Wartung, welche die Organisation während der ganzen Lebensdauer des Liefergegenstands allein trägt. Beim Kauf drohen Ausfall oder Übernahme des Lieferanten, die Abhängigkeit von seinem Produkt und seinen Preisen, der Verlust der Kontrolle über die Weiterentwicklung und das Hosting der Daten ausserhalb der Organisation, manchmal ausserhalb der Schweiz.

Verarbeitet das Produkt Personendaten, regelt das Datenschutzgesetz (DSG, Art. 16) ihre Bekanntgabe ins Ausland. Es erlaubt sie in einen Staat, dessen Gesetzgebung der Bundesrat als angemessen anerkannt hat. Für andere Staaten verlangt es geeignete Garantien, etwa Standardvertragsklauseln. Die Offerte muss daher das Hosting-Land nennen.

Tabelle 2-3 des PMBOK Guide zählt die Übertragung des Lieferrisikos auf den Lieferanten zu den Vorteilen des Kaufs. Der Vertrag überträgt dieses Risiko; die Folgen bleiben beim Projekt. Liefert der Lieferant zu spät, verpasst das Projekt seinen Termin und die Konventionalstrafe entschädigt nur in Geld. Das Risikoregister hält deshalb fest, was bei jeder Option zulasten der Organisation bleibt, mit der jeweiligen Massnahme: Ausstiegsklausel, Hinterlegung des Quellcodes (Escrow), Datenexport, intern ausgebildete Stellvertretung.

Was es kostet, einen Entscheid rückgängig zu machen, gehört in dieselbe Rechnung wie die übrigen Kosten. Macht die Organisation einen Kauf rückgängig, bezahlt sie eine Migration und manchmal eine Kündigungsgebühr. Gibt sie eine Eigenentwicklung auf, verliert sie, was sie gebaut hat. Ist der Bedarf ungewiss, bevorzugt man die besser umkehrbare Option.

Der Entscheid und was folgt

Der Entscheid liegt bei der Stelle, die das Budget und die Folgen trägt: beim Auftraggeber oder beim Projektausschuss für einen Liefergegenstand des Projekts, bei der Geschäftsleitung für einen dauerhaften Dienst. Der PMBOK Guide ordnet diese Wahl der Performance-Domäne Governance zu, weil sie festlegt, wer die Arbeit macht und wer dafür einsteht. Der Analyst bereitet den Vergleich vor, den Entscheid trifft er nicht.

Die Entscheidnotiz hält auch die Annahmen der Berechnung und das Ereignis fest, das eine Überprüfung des Entscheids verlangen würde: eine Preiserhöhung über eine Schwelle, das Ende der Wartung, eine geänderte Anforderung. Ein Entscheid, der zwei Jahre später noch nachvollziehbar ist, erspart es, die Analyse aus dem Gedächtnis zu wiederholen.

"Eigenerstellung" führt zur internen Ressourcenplanung. "Kauf" führt zur Beschaffungsstrategie: Abwicklungsform, Vertragsart und Schritte der Beschaffung, die der PMBOK Guide in §X4.4 beschreibt. Danach folgen die Ausschreibung, die Lieferantenbewertung nach den Auswahlkriterien und der Vertrag.

Für eine öffentliche Stelle folgt der Zweig "Kauf" dem Verfahren, welches das Beschaffungsrecht je nach Auftragswert vorschreibt. Für den Bund gilt das Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen (BöB), für Kantone und Gemeinden die Interkantonale Vereinbarung über das öffentliche Beschaffungswesen (IVöB). Die Schwellenwerte bestimmen, ob der Auftrag freihändig, im Einladungsverfahren oder im offenen oder selektiven Verfahren vergeben wird.

Die Falle kehrt die Reihenfolge um: Ein Team, das nach einer Vorführung oder einer Empfehlung bereits ein Produkt gewählt hat, schreibt die Analyse erst danach, um den Kauf zu rechtfertigen. Die Kosten der Eigenerstellung schätzen dann jene, die sie nicht wollen. Um diese Falle zu vermeiden, schätzt das Team, das die Arbeit machen würde, den Aufwand der Eigenerstellung. Wer kein Interesse am Ergebnis hat, konsolidiert beide Optionen und hinterfragt ihre Annahmen: der Analyst, das PMO oder die Finanzabteilung.

In einem HERMES-Projekt

HERMES 2022 legt den Zeitpunkt der Technik fest, ohne sie zu nennen. In der Phase Initialisierung beschreibt die Studie Lösungsvarianten so detailliert, dass sie sich bewerten lassen. Sie legt die Beurteilungskriterien und ihre Gewichtung fest und bewertet dann die Varianten. Eine Variante, welche die Lösung entwickelt, führt zum Szenario IT-Entwicklung. Eine Variante, die eine Marktlösung kauft, anpasst und integriert, führt zum Szenario IT-Adaption.

Sieht das Projekt eine Beschaffung vor, wird die Beschaffungsanalyse parallel zur Studie erstellt. Sie beschreibt, was durch wen und wann beschafft werden soll, wie sich der Markt präsentiert und welches Beschaffungsverfahren gilt. Das Projekt stimmt sie mit den Controlling- und Vorgabestellen für das Beschaffungswesen ab. Studie und Beschaffungsanalyse bilden zusammen die Grundlage für den Entscheid Weiteres Vorgehen. Die Make-or-Buy-Analyse liefert der Studie den Vergleich der Varianten. Laut HERMES zeigt die dokumentierte Bewertung den Wissensstand zum Zeitpunkt der Entscheidung: Die Entscheidnotiz hält ihn fest.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell beschleunigt die Vorbereitung. Es erstellt eine Checkliste der Kostenblöcke für die Art des Liefergegenstands. Es zieht aus einer Offerte oder aus allgemeinen Geschäftsbedingungen die Preise, die Indexierungsklauseln, die Vertragslaufzeiten und die Ausstiegsbedingungen heraus. Es erkennt, dass in einem Vertrag eine Klausel zum Datenexport fehlt. Es schreibt die Formeln der Tabelle zur diskontierten Differenz und die Varianten der Sensitivitätsanalyse.

Es ersetzt weder die Schätzung noch das Urteil. Den Aufwand der Eigenerstellung schätzt das Team, das die Arbeit machen würde. Ein Preis stammt aus einer Offerte, nicht aus einem Marktdurchschnitt, den ein Modell rekonstruiert hat. Ob ein Liefergegenstand den strategischen Vorteil der Organisation trägt, beurteilt die Geschäftsleitung. Interne Sätze, Löhne und Lieferantenofferten sind vertraulich: Eine Anfrage an einen gehosteten Dienst trägt sie aus der Organisation hinaus.

Beispiele

Ein KMU für technische Dienstleistungen im Kanton Freiburg will ein Kundenportal für Serviceanfragen. Es vergleicht eine Eigenentwicklung mit einer Online-Software im Abonnement, die nach der Parametrierung dieselben Anforderungen abdeckt. Die Tabelle der diskontierten Differenz ist das finanzielle Ergebnis der Analyse.

Die nicht diskontierte Summe spricht mit CHF 10'000 für die Eigenerstellung. Die Diskontierung kehrt das um: Über fünf Jahre kostet die Eigenerstellung zum Barwert CHF 13'628 mehr. Die einfache Amortisationsdauer der Differenz beträgt 4,7 Jahre (140'000 / 30'000); diskontiert liegt sie über fünf Jahren. Mit einem sechsten Jahr bei gleicher jährlicher Differenz sinkt der kumulierte Wert auf rund CHF −7'500 und die Eigenerstellung wird zur günstigeren Option. Der Entscheid hängt also vom Horizont ab: Das KMU kauft, wenn es vom Portal eine Nutzungsdauer von höchstens fünf Jahren erwartet.

Visualisierungen

Das Entscheidungsschema setzt die Analyse vor die Wahl des Lieferanten und zeigt, wohin jeder Zweig führt. Über den Horizont hinaus verlängert, zeigt die kumulierte diskontierte Differenz das Jahr, in dem sie unter null fällt. Der Entscheid folgt also der erwarteten Nutzungsdauer des Liefergegenstands. Eine Sensitivitätsanalyse prüft diesen Kipppunkt danach am Satz und am Abonnementspreis.

Aufwand

Werkzeuge

Für die meisten Analysen genügt eine Tabellenkalkulation. Die Funktionen NBW und IKV von Excel oder LibreOffice Calc berechnen den Nettobarwert und den internen Zinsfuss der Differenz. NBW diskontiert den ersten Wert des Bereichs um eine Periode: Der Betrag des Jahres 0 wird deshalb ausserhalb der Funktion addiert, sonst ist die Berechnung um ein Jahr verschoben. Eine Datentabelle oder der Szenario-Manager der Tabellenkalkulation liefert die Sensitivitätsanalyse über Satz, Horizont und Preis.

Das TCO-Modell der Organisation liefert, falls vorhanden, die Kostenblöcke und die internen Sätze. Eine gewichtete Matrix in der Tabellenkalkulation entscheidet zwischen den Optionen, wenn mehrere nichtfinanzielle Faktoren ins Gewicht fallen.

Quellen

• Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, PMI: die Definition der Make-or-Buy-Analyse, die Entscheidungsfaktoren, die Beurteilung der Risiken jeder Option und die Finanztechniken, die sie einsetzen kann (§X4.3); die Beschaffungsstrategie, die auf einen Kaufentscheid folgt (§X4.4); der Prozess Plan Sourcing Strategy, dessen Sourcing-Strategieplan die Insourcing- oder Outsourcing-Entscheide festhält, seine Stellung in der Performance-Domäne Governance, seine Abgrenzung von der Ressourcenplanung und Tabelle 2-3 zu den Vorteilen von Insourcing und Outsourcing (§2.1.6.3).
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, HERMES 2022: das Ergebnis Studie, für die Lösungsvarianten; die Aufgabe Studie erarbeiten, für die Beurteilungskriterien, ihre Gewichtung und den Wissensstand zum Zeitpunkt der Entscheidung; das Ergebnis Beschaffungsanalyse, die parallel zur Studie erstellt wird, wenn eine Beschaffung vorgesehen ist; die Szenarien IT-Entwicklung und IT-Adaption.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundesgesetz vom 21. Juni 2019 über das öffentliche Beschaffungswesen (BöB), SR 172.056.1: die Beschaffungsverfahren des Bundes nach Schwellenwerten.
• BPUK, Interkantonale Vereinbarung über das öffentliche Beschaffungswesen (IVöB 2019): die Beschaffungsverfahren der Kantone und Gemeinden nach Schwellenwerten.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundesgesetz vom 25. September 2020 über den Datenschutz (DSG), SR 235.1, Art. 16: die Bekanntgabe von Personendaten ins Ausland.