Kotters Veränderungsprozess

Ziel

Kotters Veränderungsprozess führt eine Transformation in acht Schritten, die in der vorgegebenen Reihenfolge zu durchlaufen sind. Die Frage, die er behandelt, ist die der Abfolge: in welcher Reihenfolge die Massnahmen anzugehen sind, damit die Veränderung Bestand hat, wenn das Programm zu Ende ist. Es ist ein Führungsrahmen mit einem Anfang und einem Ende.

Das Ergebnis ist ein Change-Management-Plan, den die acht Schritte gliedern: für jeden Schritt, was die Organisation einsetzt, wer dafür einsteht und an welchem beobachtbaren Zeichen er als durchlaufen gilt. Kotter veröffentlicht keine Vorlage; dieser Plan ist die Form, in der die Anforderung jedes Schrittes überprüfbar wird.

Die Reihenfolge zählt, weil die Schritte aufeinander aufbauen. Eine Vision, die ohne empfundene Dringlichkeit entwickelt wurde, mobilisiert niemanden; kurzfristige Erfolge ohne geteilte Vision gelten als vereinzelte Verbesserungen. Kotter beschreibt das Überspringen eines Schrittes als den wichtigsten Mechanismus des Scheiterns: Es erweckt den Eindruck von Beschleunigung und nimmt der Veränderung die Stütze, die sie getragen hat.

Die Kraftfeldanalyse wägt zu einem bestimmten Zeitpunkt die Kräfte, die eine Veränderung tragen, gegen jene ab, die sie zurückhalten; Kotters Prozess arbeitet über die Dauer und ordnet den Durchgang der gesamten Organisation durch die Veränderung.

Einsatz

Wann einsetzen

• Transformation auf der Ebene der ganzen Organisation: Fusion, neues Dienstleistungsmodell, Ablösung eines zentralen Systems, das mehrere Fachbereiche berührt.
• Akzeptanz als bestimmende Einschränkung: Die Lösung ist entschieden und wird von der Geschäftsleitung getragen; über das Ergebnis entscheidet, ob die Menschen sie übernehmen.
• Langes Programm mit einem Mandat der Geschäftsleitung: Die Abfolge setzt eine Koalition voraus, die von der ersten Arbeit an der Dringlichkeit bis zur Verankerung bestehen bleibt.
• Diagnose einer festgefahrenen Veränderung: Das erneute Lesen der acht Schritte benennt jenen, der übersprungen oder zu schnell behandelt wurde, was das weitere Vorgehen anzeigt, ohne damit die Ursache des Scheiterns festzustellen.
• Rahmen für den Change-Management-Teil eines Projekts: liefert die Meilensteine und die Abschlusskriterien, die vor der Inbetriebnahme erwartet werden.

Wann nicht einsetzen

• Lokale oder rein technische Veränderung: Ein Programm in acht Schritten kostet mehr, als es einbringt; besser eine Kraftfeldanalyse und ein einseitiger Einführungsplan.
• Fortlaufende Transformation ohne Ende: Die Abfolge schliesst sich, sobald die Kultur verankert ist; die Neufassung, die Kotter 2012 vorgelegt hat, zielt auf diesen Fall und beschreibt eine dauerhafte Fähigkeit.

Beschreibung

Acht Schritte, drei Phasen

Die acht Schritte gruppieren sich in drei Phasen, eine Einteilung, die Kotters Beratungsfirma nachträglich zur Darstellung des Modells eingeführt hat. Drei Schritte laufen ab, bevor ein sichtbares Ergebnis erscheint, was von der Geschäftsleitung eine Geduld verlangt, die viele Programme nicht haben.

Das Klima schaffen: Schritte 1 bis 3

Schritt 1, ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen. Die Schwelle, die Kotter setzt, ist hoch, und die meisten Versuche verfehlen sie von Anfang an: Die Führung verwechselt ein wenig Dringlichkeit mit Dringlichkeit. Dringlichkeit entsteht, wenn den Mitarbeitenden die Daten vor Augen geführt werden, die den bestehenden Zustand unhaltbar machen: Zahlen zu Marktanteilen, ein Vergleich mit einem Wettbewerber, unverändert vorgelesene Kundenreklamationen, eine datierte regulatorische Frist. Der Schritt ist durchlaufen, wenn eine grosse Mehrheit des Kaders das Festhalten am jetzigen Zustand für riskanter hält als die Veränderung. Zwei Fallen lauern: Eine diffuse Beunruhigung lähmt den Saal, ohne ihn auszurichten; eine fabrizierte Krise wird in Glaubwürdigkeit bezahlt, sobald sie durchschaut ist.

Schritt 2, die Führungskoalition aufbauen. Kotter verlangt von der Koalition vier Eigenschaften zusammen, die eine einzelne Person selten hat: die hierarchische Macht zu entscheiden, die Fachkenntnis des betroffenen Gebiets, die Glaubwürdigkeit bei den betroffenen Personen und die Fähigkeit zu führen. Die dritte zwingt dazu, über die Geschäftsleitung hinaus Personen aufzunehmen, auf die an der Basis gehört wird. Der Schritt ist durchlaufen, wenn die Gruppe eine schwierige Frage in der Sitzung entscheiden kann und ihr Entscheid angenommen wird, ohne auf den Gängen neu verhandelt zu werden. Die häufige Falle ist der Steuerungsausschuss aus Delegierten ohne Mandat, der berichtet und nicht entscheidet.

Schritt 3, Vision und Strategie entwickeln. Die Vision benennt den angestrebten Zustand in einer Form, die einfach genug ist, um in weniger als fünf Minuten dargelegt zu werden und eine Reaktion des Verstehens auszulösen. Die Strategie sagt, wie er zu erreichen ist. Die Visionsentwicklung ist die Technik, die der Business Analyst in diesen Schritt einbringt. Der Schritt ist durchlaufen, wenn jedes Mitglied der Koalition ohne Unterlagen dasselbe erzählt. Ohne Vision zerfällt ein Programm in eine Liste unverbundener Projekte, jedes für sich vertretbar und das Ganze unlesbar; ein ausführlicher Plan und ein Budget besetzen dann den Platz, ohne je eine Richtung zu geben.

Die Organisation mobilisieren: Schritte 4 bis 6

Schritt 4, die Vision der Veränderung kommunizieren. Kotters Befund ist quantitativ: Bei einer Transformation wird um den Faktor zehn, ja hundert zu wenig kommuniziert. Eine Vision wird auf allen Kanälen und in jedem laufenden Austausch wiederholt, Projektreviews eingeschlossen. Jede sichtbare Handlung einer Führungskraft bestätigt oder widerlegt die Botschaft, und ein widersprechendes Verhalten löscht Monate der Kommunikation aus. Der Schritt ist durchlaufen, wenn Mitarbeitende fern des Programms die Vision in eigenen Worten wiedergeben. Eine kurze Umfrage misst das.

Schritt 5, die Mitarbeitenden auf breiter Basis zum Handeln befähigen. Dieser Schritt besteht darin, das zu beseitigen, was bereits überzeugte Personen am Handeln hindert: eine Struktur, die abschottet, eine Stellenbeschreibung, die zu handeln verbietet, wie es die Vision verlangt, ein Beurteilungssystem, das noch das alte Verhalten belohnt, eine Einschränkung des Informatiksystems. Die Prozessanalyse speist diesen Schritt, indem sie zeigt, wo die tatsächliche Arbeit an der Regel aufläuft. Gespräche über die Widerstände mit den betroffenen Personen vervollständigen die Erhebung. Das Ergebnis ist eine Hindernisliste, jede Zeile mit einer verantwortlichen Person und einem Datum der Behebung. Die Falle ist der Aufruf zur Eigenverantwortung, der die Mechanismen unangetastet lässt, die sie bestrafen.

Schritt 6, kurzfristige Erfolge erzielen. Ein nützlicher Erfolg ist geplant, sichtbar, eindeutig und der Veränderung zurechenbar und wird innerhalb von sechs bis achtzehn Monaten erreicht. Seine Funktion ist es, die Glaubwürdigkeit zu schaffen, die der weitere Verlauf des Programms braucht: Er gibt jenen recht, die sich engagiert haben, und nimmt den Skeptikern ihr Argument. Metriken und Key Performance Indicators dienen dazu, den Ausgangswert vor dem Eingriff festzuhalten, ohne den der Erfolg unüberprüfbar bleibt. Zwei Fallen kehren wieder: ein Ergebnis als Erfolg auszugeben, das ohnehin eingetreten wäre, und eine Verbesserung zu wählen, die ausserhalb des Programms niemand bemerkt.

Konsolidieren und verankern: Schritte 7 und 8

Schritt 7, die Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen erzeugen. Das ist der Schritt, der am häufigsten verkürzt wird. Den Sieg nach den ersten Erfolgen zu erklären, nimmt den Druck in dem Moment weg, in dem die Veränderung erst die Oberfläche berührt hat, und die alten Praktiken kehren von selbst zurück. Kotter verlangt das Gegenteil: die gewonnene Glaubwürdigkeit nutzen, um die beiseitegelassenen schweren Strukturen anzugehen, eine neue Welle von Projekten starten, Verstärkung hereinholen und die Zusammensetzung der Koalition schrittweise erneuern. Diese Phase dauert in der Regel länger als die sechs vorangehenden zusammen.

Schritt 8, die neuen Praktiken in der Kultur verankern. Die Kultur bewegt sich zuletzt, sobald die Ergebnisse vorliegen und mit den Verhaltensweisen verbunden sind, die sie hervorgebracht haben. Diese Verbindung wird laut und wiederholt hergestellt, sonst schreibt jede und jeder das Ergebnis etwas anderem zu. Die Verankerung führt danach über die Personalentscheide: Die Veränderung überlebt, wenn sie bestimmt, wer eingestellt, befördert und auf Schlüsselpositionen berufen wird. Eine Nachfolgerin, die nie mitgetragen hat, macht in einem Quartal rückgängig, was das Programm in drei Jahren aufgebaut hat.

Kotters spätere Neufassung

Kotter hat sein Modell 2012 im Artikel Accelerate! wieder aufgenommen und 2014 im gleichnamigen Buch ausgebaut. Er nennt die acht Punkte dort Beschleuniger, die dauerhaft eine zweite Struktur speisen, eine netzwerkartige und auf Freiwilligkeit beruhende Struktur neben der Hierarchie. Mit der Logik ändert sich das Vokabular: eine Freiwilligenarmee gewinnen, Barrieren beseitigen, die Beschleunigung aufrechterhalten. Diese Fassung beschreibt eine fortlaufende Fähigkeit, wo die Fassung von 1996 ein sequenzielles Programm mit einem Ende beschreibt. Beide Formulierungen kursieren unter derselben Überschrift der acht Schritte. Die Fassung von 1996 hat einen festen und zitierbaren Text; jene von 2012 beschreibt eine Anordnung, die ihr Autor seither weiter umgearbeitet hat. Die beiden Vokabulare in einem Plan zu mischen, verwischt die Logik beider.

Die Grenzen des Modells

Der Prozess gibt sich als feste Abfolge, während eine organisatorische Veränderung mit Rückschritten vorankommt: Die Schritte überschneiden sich, mehrere laufen parallel und ein Programm, das hält, kommt regelmässig auf die Dringlichkeit oder auf die Vision zurück. Als Checkliste gelesen, verspricht das Modell eine Geradlinigkeit, die die Praxis nicht einhält.

Es ist sodann von oben nach unten gebaut. Es setzt eine Koalition mit ausreichender hierarchischer Macht voraus, um die Organisation mitzunehmen, und es hat fast nichts zu einer Veränderung zu sagen, die von der Basis oder von Gleichgestellten getragen wird. Wo diese Macht nicht versammelt ist, hält eine Stakeholder-Matrix fest, wer sie tragen könnte. Die Neufassung von 2012 antwortet zum Teil auf diese Kritik.

Kotter hat es aus der Beobachtung von rund hundert Transformationen gezogen, die er als Berater begleitet hat, ohne Versuchsanordnung und ohne Vergleichsgruppe. Es ist die Synthese eines Führungspraktikers, breit übernommen, an die kein gemessenes Ergebnis geknüpft ist. Das Etikett des bewährten Ansatzes, in seiner kommerziellen Verbreitung geläufig, stützt sich auf keine veröffentlichte Studie.

Seine Struktur bestätigt sich schliesslich selbst. Da sich jedes Scheitern durch einen übersprungenen oder überstürzten Schritt erklärt, kann keine Beobachtung ihm widersprechen. Das Modell ist ein gutes Entwurfswerkzeug und ein schlechtes Beweismittel.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell ist bei den Schritten nützlich, die Text in Menge erzeugen. Schritt 4 ist der typische Fall: Die Vision ist für die Gesundheitsfachpersonen, für das Kader und für externe Partner zu deklinieren, in den Sprachen, welche die Organisation pflegt, und danach auf allen Kanälen zu wiederholen. Diese Menge erklärt, warum in diesem Schritt chronisch zu wenig kommuniziert wird. Der Assistent erstellt auch eine erste Hindernisliste für Schritt 5, aus den bestehenden Stellenbeschreibungen, Abläufen und Beurteilungskriterien. Er wertet die Freitextantworten einer Wahrnehmungsumfrage aus, um zu zeigen, wo die Vision nicht angekommen ist, und bereitet plausible Einwände vor einer Personalversammlung vor.

Die Einschätzung der Dringlichkeit entgeht ihm: Sie setzt voraus, die Stimmung einer Versammlung zu erfassen und die Geschichte der früheren Veränderungen in dieser Organisation zu kennen; ein von einer Maschine verfasster Dringlichkeitstext klingt wie eine Medienmitteilung und bewirkt das Gegenteil. Die Zusammensetzung der Koalition beruht auf Glaubwürdigkeit und Vertrauen, die sich aus keinem Organigramm ableiten lassen. Die Vision schliesslich muss getragen werden: Eine Formulierung, die keine Führungskraft ohne Ablesen wiedergeben kann, durchläuft Schritt 3 nicht, welche literarische Qualität sie auch hat.

Die Freitextantworten einer Wahrnehmungsumfrage und die Gespräche über die Widerstände in Schritt 5 sind Personendaten im Sinne des Datenschutzgesetzes, und sie in einen externen Dienst hochzuladen, legt Äusserungen offen, die unter dem Schutz der Anonymität gemacht wurden, was die am besten platzierte Rückmeldung über den tatsächlichen Stand des Programms versiegen lässt.

Beispiele

Eine kantonale Spitalgruppe in der Westschweiz ersetzt das Patientendossier in Papierform durch ein elektronisches Patientendossier, im Rahmen des elektronischen Patientendossiers (EPD). Der veranschaulichte Begriff ist das Abschlusskriterium.

Die Spalte der Abschlusskriterien unterscheidet diesen Plan von einem Projektterminplan. Kann eine Beobachterin ausserhalb des Programms den Sachverhalt feststellen, ohne dass ihr erzählt wird, was zu seiner Erreichung unternommen wurde?

Die Fristen dieses Programms geben das Mass des Aufwands: Vier Monate vergehen, bis die Vision besteht, und zwölf bis zum ersten gemessenen Ergebnis. Schritt 7 allein läuft über achtzehn Monate. Es ist auch das Fenster, in dem das Programm am stärksten ausgesetzt ist: Der Moment, in dem die Doppelanforderungen von 9,4% auf 3,1% fallen, ist jener, in dem eine drängende Geschäftsleitung den Projekterfolg verkünden würde. Diese Dauern sind jene dieses Programms; Kotter datiert nur die kurzfristigen Erfolge, sechs bis achtzehn Monate.

Visualisierungen

Die Abfolge läuft in der Zeit ab. Ihre Lage auf einer Achse, ihre Gruppierung in drei Phasen und der Verlust an Schwung, der Schritt 7 bedroht, lesen sich im Raum, was daraus ein Diagramm macht.

Der Change-Management-Plan wiederum besteht aus Werten: ein Schritt, ein Einsatz, ein Kriterium, eine Frist. Die Tabelle ist das Ergebnis selbst, jenes, das eine Koalition aktuell hält und an dem sie prüft, ob sie zum nächsten Schritt übergehen darf.

Aufwand

Werkzeuge

Der Plan selbst passt in eine Tabellenkalkulation oder auf eine Seite des Arbeitsbereichs der Organisation: acht Zeilen, der Einsatz, das Abschlusskriterium, die verantwortliche Person und die Frist. Das Format zählt weniger als seine Zugänglichkeit für die ganze Koalition und seine Überarbeitung bei jedem durchlaufenen Schritt. Ein Projektmanagementwerkzeug passt, sobald die Schritte 5 und 7 genug Aufgaben erzeugen, um eine Verfolgung zu verdienen. Die Hindernisliste findet dort als Arbeitspaket Platz, mit Verantwortlichen und Daten.

Schritt 4 spielt sich auf den bestehenden Kanälen ab: Intranet, Mitarbeiterzeitung, Teamsitzungen, Personalversammlungen, Gruppennachrichten. Die Wiederholung auf all diesen Kanälen verlangt einen Kommunikationskalender, den jemand führt. Ein kurzes anonymes Umfragewerkzeug, zwei- oder dreimal während des Programms eingesetzt, misst, ob die Vision angekommen ist, und zeigt, wo sich der Widerstand sammelt. Schritt 6 verlangt eine Messeinrichtung: ein Cockpit im bestehenden Steuerungswerkzeug, gespeist aus den Fachsystemen, mit dem Ausgangswert. Kollaborative Whiteboards (Miro, Mural, FigJam) dienen den Visionsworkshops und der Hindernisliste, besonders bei einer über mehrere Standorte verteilten Koalition.

Quellen

• Kotter, J. P. (1995), Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, 73(2), 59-67: der ursprüngliche Artikel, in dem die acht in rund hundert Transformationen beobachteten Fehler benannt und in acht Schritte umgekehrt werden.
• Kotter, J. P. (1996), Leading Change, Boston, Harvard Business School Press; Neuauflage 2012 bei Harvard Business Review Press mit einem neuen Vorwort und unverändertem Text: die vollständige Darstellung des Prozesses in acht Schritten, die Referenzquelle für die Bezeichnungen der Schritte und für das, was jeder von ihnen verlangt.
• Kotter, J. P. (2012), Accelerate!, Harvard Business Review, November 2012: die Neufassung der acht Punkte als Beschleuniger einer zweiten netzwerkartigen Struktur, die neben der Hierarchie arbeitet.
• Kotter, J. P. (2014), Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Boston, Harvard Business Review Press: der Ausbau des Artikels von 2012 in Buchlänge, mit dem dieser Fassung eigenen Vokabular.