Kompetenzmodell

Ziel

Ein Kompetenzmodell macht einen Entscheid über eine Person vertretbar. Es hält im Voraus fest, was die Rolle verlangt, Kompetenz für Kompetenz und Stufe für Stufe, und ordnet die Person danach anhand beobachteten Verhaltens auf dieser Skala ein. Es beantwortet zwei Fragen: Erreicht diese Person die Stufe, welche die Rolle verlangt? Bei welcher Kompetenz fehlt ihr eine Stufe?

Die Entscheide, die es stützt, haben alle eine Hürde zu nehmen, und in jedem davon ist die Lücke zwischen erwarteter und festgestellter Stufe das brauchbare Resultat, weil sie die Massnahme benennt.

Das Johari-Fenster beantwortet eine benachbarte und andere Frage, nämlich die danach, was eine Person über sich selbst weiss und was ihr Umfeld daran beobachtet. Sein Produkt ist ein Entwicklungsgespräch. Das Kompetenzmodell liefert eine Stufe je Kompetenz, vergleichbar von Person zu Person und von Jahr zu Jahr. Ein in einer Feedbackrunde benannter blinder Fleck fliesst in eine spätere Beurteilung ein.

Das Arbeitsergebnis ist zweiteilig: das Kompetenzmodell selbst, ein Raster aus Kompetenzen und Stufen mit einem Indikator je Feld; und für jede beurteilte Person ein datiertes festgestelltes Profil samt den Lücken und den Massnahmen, die sie auslösen.

Einsatz

Wann einsetzen

• Rekrutierung auf eine unscharf umrissene Rolle: das erwartete Profil vor der Ausschreibung festhalten, damit alle Gespräche dieselben Kriterien betreffen.
• Beförderungsentscheid: zwei interne Kandidaturen auf derselben Skala einordnen, jede gestützt auf beobachtete Tatsachen.
• Zusammenstellung eines Projektteams: die fehlenden Kompetenzen vor der Rollenverteilung erkennen.
• Reorganisation der Prozesse: die Zielrollen ändern sich, und ihre Kompetenzanforderungen werden mit ihnen neu geschrieben.
• Jährliche Weiterbildungsplanung: die festgestellten Lücken zusammengezählt ergeben den tatsächlichen Weiterbildungsbedarf.
• Vorbereitung auf einen eidgenössischen Fachausweis oder eine Zertifizierung: das Profil der Kandidatin mit dem verlangten Qualifikationsprofil vergleichen.

Wann nicht einsetzen

• Entwicklungsgespräch ohne erwartete Stufe: es gibt nichts, womit sich vergleichen liesse, für die Arbeit an den Wahrnehmungen ein Johari-Fenster öffnen.
• Beurteilung der Resultate einer Periode: das Modell ordnet Verhalten auf einer Skala ein, für das Erreichen bezifferter Ziele die Leistungsindikatoren der Rolle heranziehen.

Beschreibung

Die Elemente

Eine Kompetenz ist ein beobachtbares Merkmal, das sich mit der Leistung in einer Rolle verbinden lässt. Spencer und Spencer trennen den sichtbaren Teil, Wissen und Können, vom untergetauchten Teil, Motive, Charakterzüge und Selbstbild, daher ihr Bild vom Eisberg. Der sichtbare Teil entwickelt sich in wenigen Monaten über die Ausbildung; der untergetauchte Teil entwickelt sich langsam und entscheidet sich vor allem bei der Auswahl.

Die Kompetenzen werden in Kompetenzfelder geordnet, auch Cluster genannt: Analyse, Kommunikation, Fachwissen, Werkzeuge. Das Feld dient der Navigation im Modell und dem Zusammenstellen eines Anforderungsprofils, ohne dass eine ganze Familie vergessen geht.

Die Kompetenzskala ordnet drei bis fünf Stufen, von der Anfängerin bis zur Expertin. Unter drei unterscheidet die Skala nichts mehr. Über fünf einigen sich die Beurteilenden schlecht über die Grenze zwischen zwei benachbarten Stufen. SFIA, ein Modell für die Informatikberufe, zählt sieben und gleicht das mit fünf generischen Deskriptoren für Selbstständigkeit, Einfluss, Komplexität, Wissen und Fachkompetenz aus, die Beruf für Beruf auszulegen sind.

Der Verhaltensindikator ist der Satz, der jemanden auf dieser Skala einordnet: Er beschreibt, was die Person tut, unter welchen Bedingungen und mit welcher Reichweite. "Bereitet die Gespräche eines Fachgebiets selbstständig vor und führt sie" lässt sich überprüfen; "gute Kommunikatorin" lässt sich nicht überprüfen. Es braucht einen je Stufe und je Kompetenz, was den grössten Teil der Redaktionsarbeit ausmacht und zwei Beurteilungen vergleichbar macht.

Das Anforderungsprofil legt die erwartete Stufe jeder für eine Rolle ausgewählten Kompetenz fest; die Stellenbeschreibung ihrerseits hält die Aufgaben der Stelle fest. Ein einziges Modell bedient so mehrere Rollen, wobei jede ihre Kompetenzen und ihre Zielstufen aus dem gemeinsamen Raster schöpft.

Das Raster der Stufen

Das Modell liest sich als Matrix: eine Kompetenz je Zeile, eine Stufe je Spalte, ein Indikator in jedem Feld.

Das Kompetenzmodell aufbauen

1. Den Umfang abstecken
   Eine Rolle, eine Rollenfamilie oder die ganze Organisation. Ein in einem Zug gebautes Unternehmensmodell braucht ein Jahr und kommt veraltet heraus; mit den Rollen beginnen, bei denen ein Entscheid ansteht.
2. Die Kompetenzen erheben
   Die Methode von Spencer und Spencer geht vom Behavioural Event Interview aus, McClellands Anpassung von Flanagans Critical Incident Technique, der Methode der kritischen Ereignisse: Man führt es mit anerkannt leistungsstarken Rolleninhaberinnen und mit einer Vergleichsgruppe, und man behält danach die Verhaltensweisen, welche die beiden Gruppen trennen. Andernfalls ein veröffentlichtes Modell übernehmen und auf den Kontext zuschneiden, was die Redaktion spart, aber dieselbe Validierung verlangt.
3. Die Skala festlegen
   Die Zahl der Stufen, ihre Bezeichnung und ein generischer Deskriptor je Stufe, für alle Kompetenzen gleich.
4. Die Indikatoren schreiben
   Einen je Feld, im Präsens, im Aktiv, mit einem überprüfbaren Objekt.
5. Das Raster validieren
   Gegenlesen in einem Workshop mit Rolleninhaberinnen und ihren Vorgesetzten, danach ein Test an drei Personen, deren erwartete Stufe bereits bekannt ist.
6. Die Anforderungsprofile festlegen
   Die erwartete Stufe je Kompetenz, entschieden von der für die Rolle verantwortlichen Person. Ein Profil, dessen Kompetenzen alle auf der höchsten Stufe stehen, beschreibt eine Stelle, die nie besetzt wird.
7. Veröffentlichen und überarbeiten
   Das Modell steht den Personen offen, die es beurteilt, mit einer jährlichen Überprüfung.

Das Qualifikationsprofil, die Schweizer Fassung

Die schweizerische Berufsbildung führt landesweit je Beruf ein Kompetenzmodell, unter anderen Namen. Für jede berufliche Grundbildung steckt eine vom SBFI erlassene Bildungsverordnung den rechtlichen Rahmen des Berufs ab. Der Bildungsplan, von der Organisation der Arbeitswelt erstellt und vom SBFI genehmigt, beschreibt dessen Umsetzung. Er enthält das Qualifikationsprofil, das die in Handlungskompetenzbereiche gruppierten Handlungskompetenzen aufzählt, mit dem für jede erwarteten Anforderungsniveau. Eine Lernende Informatikerin EFZ wird an diesem Profil beurteilt, dem gleichen in allen Lehrbetrieben des Landes. Darüber tragen der eidgenössische Fachausweis und das eidgenössische Diplom je ihr eigenes Qualifikationsprofil, und eine Kandidatin misst sich daran, bevor sie sich zur Prüfung anmeldet.

Eine Person beurteilen und die Lücke lesen

Die Beurteilung stellt eine Person dem Profil ihrer Rolle gegenüber und stützt sich dabei auf Tatsachen: ein erstelltes Arbeitsergebnis, eine geführte Situation, eine Rückmeldung einer Anspruchsgruppe. Je nach Tragweite kombinieren sich drei Vorkehrungen: die Selbstbeurteilung, die Beurteilung durch die direkte Vorgesetzte und, bei schweren Entscheiden, eine Beurteilung aus mehreren Quellen oder ein externes Assessment.

Über den Wert des Resultats entscheidet die Kalibrierung. Zwei oder drei Beurteilende gehen die Grenzfälle durch, jede gestützt auf einen benannten Beleg.

Die Lücke liest sich je Kompetenz: erwartete Stufe minus festgestellte Stufe. Eine Lücke von einer Stufe bei einer Kompetenz wird über eine Begleitung oder einen begleiteten Praxiseinsatz behandelt. Eine Lücke von zwei Stufen, die sich über mehrere Kompetenzen wiederholt, sagt, dass die Rolle zu dieser Person zu diesem Zeitpunkt nicht passt, und der Entscheid betrifft dann die Rekrutierung. Auch die Überschreitung liest sich: Eine Kompetenz über dem Zielwert weist auf eine unterforderte Person oder auf ein schlecht gesetztes Anforderungsprofil hin.

Was ein Kompetenzmodell scheitern lässt

Zu viele Kompetenzen

Ein Raster mit dreissig Kompetenzen behält niemand im Kopf, es verlangt einen Tag Beurteilung je Person und wird im Lauf des Jahres nicht mehr gebraucht. Acht bis zwölf Kompetenzen je Rolle reichen für einen Entscheid. Was nicht ins Raster passt, bleibt in der Stellenbeschreibung.

Sagen zwei benachbarte Stufen zwei verschiedene Dinge?

"Beherrscht die Prozessmodellierung" auf der Stufe Senior und "beherrscht die Prozessmodellierung gut" auf der Stufe Expertin ergeben ein Raster, das die Grosszügigkeit der beurteilenden Person misst. Der Test beim Schreiben: zwei Personen unterschiedlicher Stufe jemandem zum Einordnen geben, der sie nicht kennt, allein anhand der Indikatoren. Dabei müssen zwei verschiedene Felder herauskommen.

Selbstbeurteilung ohne Beleg

Sich selbst überlassen, driftet die Selbstbeurteilung an das obere Ende der Skala und die Lücken verschwinden. Brauchbar wird sie wieder, wenn jede beanspruchte Stufe eine Tatsache verlangt: den Namen des Projekts, das Arbeitsergebnis, das Datum, die Zeugin.

Veröffentlicht und dann abgelegt

Ein für eine Rekrutierungsrunde gebautes und danach nie überprüftes Modell altert im Tempo der Rollen, die es beschreibt, und die Beurteilungen, die es trägt, werden über zwei Jahre hinweg unvergleichbar. Es an den HR-Kalender zu binden, an Mitarbeitergespräch und Weiterbildungsplanung, lässt es überdauern.

Die Verwechslung mit einer Zertifizierung

Das Modell beschreibt, was jede Stufe abdeckt; es zertifiziert niemanden. Eine Zertifizierung verlangt eine eigene Prüfungsvorkehrung mit ihren Belegen und ihrer Kommission, wie sie der eidgenössische Fachausweis und die Berufszertifizierungen der Business Analyse rund um ihr Profil einrichten. Ein Unternehmen, das ohne kalibrierte Beurteilung Analystinnen "auf Stufe 3" ankündigt, veröffentlicht eine Meinung.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell beschleunigt das Schreiben. Aus einer Stellenbeschreibung und einigen transkribierten Gesprächen schlägt er eine erste Kompetenzliste und einen Satz Indikatoren je Stufe vor, den der Validierungsworkshop danach Zeile für Zeile durchgeht. Er dient auch als Gegenleser der Skala: Gibt man ihm die vier Indikatoren derselben Kompetenz und fragt, was Stufe 2 von Stufe 3 trennt, treten die Felder hervor, die nicht trennscharf sind. Er bringt schliesslich zwei Modelle zur Deckung, das einer übernommenen Einheit mit dem der Übernehmerin oder ein hauseigenes Raster mit einem veröffentlichten: eine lange und überprüfbare Abgleicharbeit.

Die Beurteilung bleibt menschlich. Das Einordnen einer Person stützt sich auf Tatsachen, die nur ihre Kolleginnen und ihre Vorgesetzte beobachtet haben, und ein Modell, das nichts beobachtet hat, liefert eine plausible und falsche Bewertung. Festgestellte Profile sind Personendaten im Sinne des Datenschutzgesetzes, abgelegt in einem Dossier, das mitunter über eine Beförderung entscheidet: Ihre Bearbeitung in einem Onlinedienst wird vor der Beurteilungsrunde geklärt, mit der Datenschutzberaterin oder dem Datenschutzberater. Ein auf den Stellenbeschreibungen eines Unternehmens trainiertes Modell gibt schliesslich dessen Verzerrungen wieder, und eine nach dem Bild der heutigen Stelleninhaberin formulierte Kompetenz schliesst die Kandidaturen aus, welche die Arbeit anders erledigen würden.

Beispiele

Ein Krankenversicherer mit Sitz in Lausanne eröffnet eine Stelle als Senior Business Analystin und beurteilt eine interne Mitarbeiterin am Anforderungsprofil der Rolle. Zwei Beurteilende führen die Übung durch: die Abteilungsleiterin und der Leiter des letzten Programms, an dem die Mitarbeiterin beteiligt war. Jede beanspruchte Stufe stützt sich auf eine datierte Tatsache, das Modell des Prozesses zur Weiterverrechnung von Leistungen für die Modellierung, die zwischen der Leistungsabteilung und dem Kundendienst erzielte Einigung über den Umfang des Versichertenportals für die Verhandlung. Die beiden abweichenden Einordnungen werden in einer Kalibrierungssitzung am Vortag des Mitarbeitergesprächs entschieden.

Vier von fünf Kompetenzen erreichen den Zielwert, eine davon liegt darüber. Die einzige Lücke betrifft die Verhandlung mit den Stakeholdern, festgestellt auf Stufe 2 bei einem Zielwert von 3: Die Mitarbeiterin erzielt Einigungen über den Umfang zwischen zwei Abteilungen desselben Bereichs, einen Entscheid über widersprüchliche Anforderungen zwischen Bereichen hat sie noch nicht herbeigeführt. Die Lücke hält sich auf einer Kompetenz und auf einer Stufe, was den Entscheid Richtung Begleitung lenkt: Die Beförderung wird ausgesprochen, verbunden mit sechs Monaten Nachverfolgung durch die Leiterin des Projektportfolios, und der nächste Entscheid zwischen Bereichen wird ihr zu zweit übertragen. Auch die Überschreitung in der Datenanalyse kommt ins Dossier, denn sie benennt die Person, der die Reporting-Anfragen des Fachgebiets zu übergeben sind.

Visualisierungen

Das Raster der Stufen ist eine Matrix aus Textwerten, in der die Lesenden ein bestimmtes Feld suchen: Eine Tabelle trägt es verlustfrei. Die Beurteilung ruht auf einem Vergleich, zwei Werten je Kompetenz, deren Lücke das Resultat ist. Ein Diagramm stellt die beiden Werte nebeneinander und macht die Lücke auf einen Blick sichtbar, wo eine Zahlenkolonne zum Ausrechnen Zeile für Zeile zwingt.

Aufwand

Werkzeuge

Eine Tabellenkalkulation genügt und bleibt das verbreitetste Werkzeug: Zwölf Kompetenzen auf vier Stufen passen in ein Blatt, die Anforderungsprofile in ein zweites, die Beurteilungen in ein drittes. Ihre Grenze zeigt sich, sobald die festgestellten Profile nach Hunderten zählen und für eine Weiterbildungsplanung zusammengeführt werden müssen.

Die Talentmanagement-Module der HR-Software, Abacus, SAP SuccessFactors oder Workday, beherbergen das Modell, hängen es an die Stellen und bewahren die Historie der Beurteilungen. Im Gegenzug geben sie ihre Skalenstruktur vor, die vor dem Schreiben des Rasters zu prüfen ist.

SFIA deckt die Informatikberufe ab und eignet sich schlecht für Rollen ausserhalb der Informatik. Das Business Analysis Competency Model der IIBA beschreibt die Kompetenzen der Business Analystin mit ihren Indikatoren und ihren Stufen, unter Mitgliederzugang. Für einen Beruf, für den eine Bildungsverordnung besteht, liefert der vom SBFI veröffentlichte Bildungsplan ein bereits validiertes und nachgeführtes Qualifikationsprofil.

Quellen

• McClelland, D. C. (1973), Testing for Competence Rather Than for Intelligence, American Psychologist, 28(1), 1-14: der Gründungsartikel, der die begrenzte Vorhersagekraft von Eignungstests für die Arbeitsleistung zeigt und an ihre Stelle die Beurteilung beobachtbarer Kompetenzen setzt.
• Boyatzis, R. E. (1982), The Competent Manager: A Model for Effective Performance, New York, Wiley: die Studie an zweitausend Führungskräften in einundvierzig Tätigkeiten, welche die Kompetenzmodellierung als Methode begründet, mit einem Modell aus neunzehn Kompetenzen in vier Clustern.
• Spencer, L. M. und Spencer, S. M. (1993), Competence at Work: Models for Superior Performance, New York, Wiley: die Referenz für den Aufbau eines Kompetenzmodells, in der sich die Definition der Kompetenz, das Eisbergmodell, das Kompetenzwörterbuch, das Behavioural Event Interview und der abgestufte Verhaltensindikator finden.
• SBFI, Berufsverzeichnis der beruflichen Grundbildung: der Zugang, Beruf für Beruf, zur Bildungsverordnung und zum Bildungsplan, der das Qualifikationsprofil trägt, die Schweizer Fassung der Technik.
• SFIA Foundation, How SFIA works: die Beschreibung der sieben Verantwortungsstufen und der generischen Attribute des Kompetenzmodells für die Informatik, als verbreitetes Beispiel angeführt.