Kick-off-Meeting

Ziel

Das Kick-off-Meeting ist die Sitzung, in der der Auftraggeber den Auftrag vor dem Team und den Beteiligten vorträgt, in der die Rollen festgelegt werden und in der die Arbeitsweise vereinbart wird. HERMES ordnet es den Tätigkeiten der Aufgabe Projekt führen und kontrollieren zu, mit einer Formulierung, die zwei Zwecke trägt: "Kickoff-Sitzung mit Beteiligten durchführen und Projektkultur gestalten". Der PMBOK Guide nennt den Projektstart unter den Sitzungsarten (§5, Einträge "Meeting management" und "Meetings") und ordnet die Sitzungen den Werkzeugen von §2.1.6.1 Initiate Project or Phase zu, dem Prozess, der den Projektauftrag hervorbringt.

Die Sitzung arbeitet auf zwei Ebenen. Auf der ersten überträgt sie Information: warum dieses Projekt, mit welchem Budget, bis zu welchem Termin, in welchen Grenzen. Auf der zweiten formt sie aus einer Namensliste eine Arbeitsgruppe. Diana Larsen und Ainsley Nies beschreiben diese zweite Ebene unter dem Namen liftoff und geben ihr drei Teile: den Zweck und das, was als Erfolg gelten wird, die Ausrichtung auf gemeinsame Arbeitsregeln sowie den Kontext, in dem das Team arbeitet, samt Grenzen und zugesagten Ressourcen. Bruce Tuckman beschreibt die Entwicklung eines Teams in vier Phasen: Formierung (forming), Konflikt (storming), Normierung (norming), Leistung (performing). Der PMBOK Guide führt die Abfolge unter dem Namen Tuckman ladder, mit einer fünften Phase, in der sich die Gruppe auflöst (adjourning). Die Formierung findet mit oder ohne Kick-off statt, denn jede Person entdeckt das Projekt und ihre eigene Rolle ohnehin. Das Kick-off-Meeting macht sie ausdrücklich. Den anschliessenden Konflikt erspart es niemandem.

Einsatz

Wann einsetzen

• Projekt freigegeben und Team nie versammelt: Der Auftrag ist unterzeichnet, die benannten Personen haben noch nicht miteinander gesprochen.
• Phasenwechsel mit neuem Team: Die Durchführenden sind nicht dieselben, die initialisiert haben.
• Verstreute Projektorganisation: Fachbereich, interne Informatik und Lieferant haben keinen etablierten Kontakt.
• Neuer Auftraggeber oder geänderter Auftrag: Die Wiederaufnahme nach einem Unterbruch verlangt, das Erwartete erneut auszusprechen.
• In Projekte zerlegtes Programm: Jedes Projekt beginnt mit denselben Spielregeln.
• Auseinandergehende Erwartungen zwischen Direktionen: Sie im selben Raum auszusprechen kostet weniger, als sie bei der Abnahme zu entdecken.
• Start einer iterativen Lieferung: Die Taktung, der Weg für Entscheide und der Umfang der ersten Iteration sind vor dem ersten Sprint festzulegen.

Wann nicht einsetzen

• Auftrag nicht entschieden: Die Sitzung erzeugt widersprüchliche Erwartungen, zuerst den Business Case abschliessen.
• Ziel auf ein Analyseergebnis beschränkt: Einen auf dieses Ergebnis zugeschnittenen Workshop einberufen.

Beschreibung

Das Vokabular je nach Methode

Derselbe Moment trägt verschiedene Namen, und ein Schweizer Leser trifft beide Vokabulare im selben Unternehmen an. HERMES schreibt Kickoff-Sitzung auf Deutsch und réunion de lancement auf Französisch. Die agile Literatur verwendet liftoff, inception oder jump start; Larsen und Nies behalten das erste bei und binden die Praxis an den Start des Teams selbst, welches Wort auch immer verwendet wird. PRINCE2 kennt weder ein Ergebnis noch einen Prozess namens Kick-off: Sein Vokabular lautet Starting up a Project und danach Initiating a Project, was einen Teil derselben Arbeit in dokumentarischer Form abdeckt.

Über die Durchführung entscheiden

Der Entscheid beruht auf drei Bedingungen. Der Auftrag muss in schriftlicher und verabschiedeter Form vorliegen: bei HERMES der Projektinitialisierungsauftrag in der Phase Initialisierung, danach der Durchführungsauftrag. Der Auftraggeber muss persönlich verfügbar sein, über das ganze Zeitfenster, in dem der Auftrag vorgetragen wird; kann er nicht kommen, wird die Sitzung verschoben. Die Einladungsliste muss sich erstellen lassen, was eine aktuelle Stakeholderliste voraussetzt und, bei einem politisch heiklen Projekt, eine Stakeholder-Matrix, die sagt, wer entscheidet und wer informiert wird.

Zwei Sitzungen sind oft besser als eine. Zuerst eine interne Sitzung mit dem Projektteam allein, in der die Arbeitsregeln besprochen und die unangenehmen Fragen gestellt werden. Danach eine erweiterte Sitzung mit dem Auftraggeber, den Anwendern und dem Lieferanten, die nicht mehr entscheiden muss, was das Team unter sich bereits geregelt hat. Die Aufteilung wird zwingend, sobald ein externer Lieferant im Raum sitzt: Was das interne Team über die eigene Arbeitsweise zu klären hat, muss nicht vor ihm gesagt werden.

Wer im Raum sitzt

Fünf Funktionen müssen vertreten sein, und eine Person kann zwei davon abdecken. Der Auftraggeber nennt den Auftrag, das Budget und den Termin und fällt danach die Entscheide, die zu ihm hochgereicht werden. Der Projektleiter führt die Sitzung und trägt anschliessend die Taktung. Der Business Analyst oder der Anwendervertreter trägt den Bedarf und nimmt anschliessend die Anliegen des Fachbereichs entgegen. Der Realisierungsverantwortliche, intern oder beim Lieferanten, sagt, was machbar ist und zu welchem Preis. Die Key User, zwei oder drei, bringen das Detail der wirklichen Arbeit ein; ihr Fehlen ist die häufigste Ursache für einen sechs Monate später revidierten Umfang.

Die Grösse entscheidet über das Format. Bis zu einem Dutzend Personen kann die Sitzung eine gemeinsame Arbeit sein, in der alle zu Wort kommen. Ab zwanzig muss sie geteilt werden: eine breite Informationssitzung, danach eine kleine Arbeitssitzung. Beides in dasselbe Zeitfenster zu pressen ergibt einen Raum, in dem fünfzehn Personen fünf Personen bei der Arbeit zusehen.

Die Abfolge der Sitzung

Die Reihenfolge zählt so viel wie der Inhalt. Auftrag und Zweck kommen zuerst, vorgetragen vom Auftraggeber, in wenigen Minuten und ohne Folien: warum es dieses Projekt gibt, was als Erfolg gelten wird, worauf die Organisation in dieser Zeit verzichtet. Ein Raum, der noch nicht weiss, warum er da ist, liest alles Weitere als Verfahrensvorschrift.

Danach kommen die Personen und die Rollen. Die klassische Vorstellungsrunde liefert Namen und Funktionen; die Frage, die sie nützlich macht, lautet, was jede Person von diesem Projekt erwartet und was sie befürchtet. Dann die Arbeitsweise: Taktung der Sitzungen, der Weg, auf dem ein Entscheid verlangt und gefällt wird, die Eskalationsregel, die Werkzeuge, in denen Backlog und Unterlagen geführt werden, die erwartete Verfügbarkeit jeder Person. Larsen und Nies nennen diesen Teil Ausrichtung; es ist der einzige Punkt der Sitzung, an dem der Raum die Regel selbst verfasst, die ihn bindet.

Das Arbeitsformat besetzt das Herz der Sitzung und besetzt nur ein Zeitfenster. Es wird ein einziges Format durchgeführt, für ein Ziel gewählt; so bleibt die Zeit, es bis zu einem Ergebnis zu führen. Der Abschluss liest die Aktionsliste laut vor, weist jede Zeile einer namentlich genannten Person zu und setzt das Datum des nächsten gemeinsamen Termins. Ein halber Tag genügt für das Ganze; ein ganzer Tag rechtfertigt sich, wenn der Raum Organisationen versammelt, die einander nicht kennen.

Das Arbeitsformat wählen

Das Ziel entscheidet über das Format. Jedes dieser Formate ist eine eigenständige Technik mit eigenen Durchführungsregeln und eigenen Erfolgsbedingungen; das Kick-off-Meeting leiht sich eines und führt es in seinem Zeitfenster durch.

Was am Ende vorliegen muss

Drei Zustände sind zu unterscheiden, und sie zu vermischen macht die Liste unlesbar. Manche Elemente sind bestätigt: Sie bestanden vor der Sitzung und die Sitzung hat sie vor Zeugen ausgesprochen, etwa das Budget oder der Termin. Andere werden in der Sitzung erarbeitet, etwa die Verteilung der Verantwortlichkeiten oder die Arbeitsregeln. Andere bleiben offen. Ein benanntes Risiko ohne Antwort ist mehr wert als ein verschwiegenes Risiko.

Die Mindestliste umfasst sechs Zeilen. Auftrag und Erfolgskriterien, ausgesprochen und schriftlich festgehalten. Eine Verteilung der Verantwortlichkeiten, die eine RACI-Matrix auf einer Seite abbildet. Die gemeinsamen Arbeitsregeln, die der PMBOK Guide der Teamcharta (project team charter) zuordnet. Die Taktung der Sitzungen und die Reporting-Regeln, die HERMES im Projektmanagementplan festhalten lässt. Die zu diesem Zeitpunkt bekannten Risiken, die in die Risikoanalyse und das Risikomanagement einfliessen. Eine Aktionsliste, in der jede Zeile einen Namen und ein Datum trägt. Das Ergebnisprotokoll geht innerhalb von vierundzwanzig Stunden hinaus, sonst wird daraus ein Protokoll, das niemand mehr liest.

Die Fallen

Die getarnte Informationsveranstaltung

Vierzig Folien, eine Stunde Vortrag, fünf Minuten Fragen. Der Raum geht informiert hinaus und nichts wurde entschieden oder erarbeitet. Das Symptom zeigt sich in der Vorbereitung: Bestand diese darin, eine Präsentation zu bauen, wird die Sitzung ein Vortrag. Der Test besteht aus einer Frage: Was wird die Sitzung hervorbringen, das nicht schon in der Präsentation steht?

Der Auftrag aus der falschen Rolle

Der Projektleiter liest den Auftrag vor, weil der Auftraggeber anderweitig gebunden ist. Der Inhalt kommt an, die Verpflichtung nicht. Der erste Entscheid, der hochgereicht wird, erreicht drei Monate später jemanden, der vor Zeugen nichts versprochen hat. Die Sitzung zu verschieben kostet einige Kalenderwochen; ein Entscheid, den niemand öffentlich zugesagt hat, kostet mehr.

Das ausufernde Arbeitsformat

Das Team verbringt zwei Stunden mit Spielen und Übungen und verlässt den Raum begeistert. Niemand kann sagen, wie hoch das Budget ist oder wer einen Entscheid über den Umfang fällt. Das Arbeitsformat dient einem in der Traktandenliste festgehaltenen Ziel, und sein Platz in der Sitzung ist begrenzt. Das Alarmsignal ist ein Format, das um seiner selbst willen gewählt wird, bevor das Ziel aufgeschrieben ist.

Die Aktionsliste ohne Verantwortliche

"Die Schnittstelle zum Tarifsystem muss geklärt werden" ist eine Absicht. Eine Aktionszeile trägt ein Verb, einen Personennamen und ein Datum, andernfalls wird sie in der nächsten Sitzung unverändert wieder aufgenommen. Der Abschluss erfolgt im Stehen, die Liste wird laut vorgelesen, Zeile für Zeile.

Die Sitzung nach dem Arbeitsbeginn

Ein Kick-off-Meeting, das nach dem Start der Entwicklung stattfindet, ratifiziert bereits gefällte Entscheide. Es eröffnet eine Diskussion, die der Raum für offen hält und die der Terminplan bereits geschlossen hat, was mehr kostet, als gar keine Sitzung durchgeführt zu haben. Die Sitzung liegt nach der Phasenfreigabe und vor dem Beginn der ersten Arbeiten.

KI-Überlegungen

Die Vorbereitung ist der Ort, an dem die Hilfe am deutlichsten ist. Aus dem Business Case und dem Auftrag erzeugt ein Sprachmodell eine einseitige Zusammenfassung im Vokabular des Fachbereichs, die der Auftraggeber in zehn Minuten korrigiert, statt sie zu schreiben. Aus dem Stakeholderverzeichnis schlägt es eine Einladungsliste mit dem Grund für jede Teilnahme vor, was die Lücken sichtbar macht: Die Funktion, welche die Lösung betreiben wird, steht selten auf einer aus dem Gedächtnis erstellten Liste. Es erzeugt auch Vorschläge für Arbeitsregeln, die der Raum abändert, statt sie vor einer leeren Tafel zu erfinden.

Während und nach der Sitzung machen die automatische Transkription und die Extraktion der Aktionen den Abschluss schneller und das Ergebnisprotokoll vollständiger, unter zwei Bedingungen. Die Aufzeichnung einer Sitzung setzt das Einverständnis der Teilnehmenden und eine Aufbewahrungsregelung voraus, eine Einschränkung, die der Workshop im Detail behandelt. Und eine extrahierte Aktion ist noch zuzuweisen: Die Maschine gibt wieder, was gesagt wurde, der Raum entscheidet, wer es tut.

Drei Grenzen bleiben. Das Erzeugnis der Sitzung ist eine Gruppe von Personen, die einander begegnet sind, und nichts, was eine Maschine erzeugt, ersetzt das. Der Auftrag muss vom Auftraggeber in seinen eigenen Worten vorgetragen werden: Ein von einem Werkzeug erzeugter und laut vorgelesener Text überträgt die Information, ohne die vorlesende Person zu verpflichten. Und der Entscheid darüber, wer ausserhalb des Raums bleibt, ist ein politisches Urteil, das keine der dem Modell gelieferten Unterlagen stützt.

Beispiele

Transports du Léman eröffnet die Ablösung ihres Billettsystems. Der Raum versammelt neun Personen: den Leiter Betrieb, der den Auftrag trägt; die Projektleiterin; einen Business Analysten; den IT-Verantwortlichen und den Architekten des ausgewählten Lieferanten; die Leiterin Kundendienst; zwei Verkaufsmitarbeitende und einen Billettkontrolleur. Ein halber Tag, ein einziges Arbeitsfenster, eine gemeinsam erstellte RACI-Matrix.

Die Erfolgskriterien kommen als Hypothese in die Sitzung: Der schriftliche Auftrag spricht davon, den Billettverkauf zu modernisieren. Auf die Frage, was als Erfolg gelten wird, nennt der Leiter Betrieb drei Zahlen, die er von seiner Geschäftsleitung hat: den Anteil des Online-Verkaufs, die Zeit für die Kontrolle eines Billetts im Fahrzeug, die maximale Dauer eines Verkaufsunterbruchs. Die beiden Verkaufsmitarbeitenden bestreiten die zweite, gemessen auf Geräten, die sie nicht haben. Der Raum einigt sich nach einem Versuch am bestehenden Terminal auf acht Sekunden. Die Zeile fällt aus diesem Grund in den Zustand erarbeitet: Die Zahl bestand vor der Sitzung nicht und sie trägt nun die Zustimmung derjenigen, die sie einhalten müssen.

Die Spalte Zustand macht das Dokument einen Monat später nützlich. Sie sagt, welche Zeilen den Auftraggeber schon vor der Sitzung banden, welche Zeilen den Raum seit der Sitzung binden und welche Zeilen noch niemanden binden. Die offene Zeile zur Tarifschnittstelle zeigt es: Die beim regionalen Verbund auf den 12. September verlangte Spezifikation traf im November ein, unvollständig. Da die Zeile vom ersten Tag an den Zustand offen trug, hatte der Steuerungsausschuss vom Oktober sie bereits traktandiert und die Projektleiterin hatte eine manuelle Übernahme der Tarife beziffern lassen. Die Inbetriebnahme erfolgte mit zwei Monaten Verspätung, ohne Dringlichkeitsentscheid und ohne Budgetüberschreitung. Dasselbe Risiko unter den bestätigten Zeilen wäre erst in dem Moment wieder gelesen worden, in dem es fehlte.

Visualisierungen

Drei Gegenstände verlangen ein Bild. Die Sitzung hat drei Zeitabschnitte, die sich nicht überschneiden: über die Durchführung entscheiden und vorbereiten, die Sitzung durchführen, aufzählen, was am Ende vorliegen muss. Eine Abbildung bringt sie in eine Folge und hängt an jeden Abschnitt seine Bedingungen und seine Erzeugnisse; eine Aufzählung in Prosa gibt dieselben Elemente ohne ihre Reihenfolge. Die Wahl des Arbeitsformats ist eine Zuordnung zwischen einem Ziel und einem Mittel, also eine Tabelle mit drei Spalten. Der dritte Gegenstand ist das Ergebnisprotokoll selbst: eine Tabelle, deren Zustandsspalte die Zeilen in bestätigt, erarbeitet, offen sortiert.

Aufwand

Werkzeuge

Der gemeinsame Kalender entscheidet über die Sitzung. Das Zeitfenster des Auftraggebers wird sechs bis acht Wochen im Voraus reserviert, und diese Reservierung ist die erste Aktion des Projekts.

Die Sitzungsunterlagen passen auf eine oder zwei Seiten: der Auftrag, die Erfolgskriterien, die Traktandenliste mit einem erwarteten Ergebnis je Punkt.

Das kollaborative Whiteboard (Miro, Mural, Excalidraw oder eine Wand und A4-Blätter) trägt das Arbeitsfenster. Es übersteht die Teilnahme auf Distanz und hinterlässt eine fotografierbare Spur, was das Ergebnisprotokoll ohne Neuerfassung speist.

Das Werkzeug der Projektverfolgung (Jira, Azure DevOps, Planner, eine geteilte Liste) nimmt die Aktionen am selben Tag auf. Eine Aktion, die im Protokoll stehen bleibt, wird nicht wieder aufgenommen; dieselbe Aktion, im Werkzeug eröffnet, in dem das Team ohnehin arbeitet, taucht beim nächsten Punkt von selbst wieder auf.

Die Dokumentenablage (SharePoint, Confluence, ein geteilter Ordner) wird in der Sitzung als einziger Link abgegeben, mit den bereits erteilten Rechten für die Teilnehmenden. Den Zugang nachträglich zu verteilen kostet mehrere Tage.

Die Videokonferenz macht eine verteilte Sitzung tragbar, sofern sich ihre Form ändert, was der Workshop ausführt. Zum Kick-off gehört die eingeschaltete Kamera während des Teils, in dem sich die Personen vorstellen: Das Erzeugnis der Sitzung ist, dass sie einander gesehen haben.

Quellen

• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, HERMES 2022, Referenzhandbuch Projektmanagement, Aufgabe 5.4.3.33 Projekt führen und kontrollieren: die Tätigkeit "Kickoff-Sitzung mit Beteiligten durchführen und Projektkultur gestalten", die Grundlagen (Projektinitialisierungsauftrag, Projektmanagementplan, Durchführungsauftrag) und die Zuordnung der Reporting-Regeln zum Projektmanagementplan.
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, Project Management Institute: §2.1.6.1 Initiate Project or Phase, der die Sitzungen und die Verantwortlichkeitsmatrix unter die Werkzeuge des Starts stellt; §5 Tools and Techniques, Einträge "Meeting management" und "Meetings", welche den Projektstart unter die Sitzungsarten aufnehmen und die allgemeine Disziplin festlegen (Traktandenliste, Teilnehmende, Aktionsprotokoll mit einer verantwortlichen Person). Der Eintrag "Tuckman ladder" gibt dort die Phasen der Teamentwicklung.
• Diana Larsen und Ainsley Nies, Liftoff: Start and Sustain Successful Agile Teams, 2. Aufl., Pragmatic Bookshelf, 2016: das Kick-off als Start eines Teams, die drei Teile der Charta (Zweck, Ausrichtung, Kontext) und die konkurrierenden Namen der Praxis.
• Bruce W. Tuckman, "Developmental Sequence in Small Groups", Psychological Bulletin, Bd. 63, Nr. 6, 1965, S. 384-399: die Entwicklungsabfolge kleiner Gruppen, Quelle des Modells, das PMI unter dem Namen Tuckman ladder führt.