Kaizen-Event

Ziel

Das Kaizen-Event ist eine zeitlich begrenzte Verbesserungssitzung: Ein bereichsübergreifendes Team legt für einen bis sieben Tage den Grossteil seiner laufenden Aufgaben beiseite, um einen bestimmten Prozess zu ändern. Die US-Umweltschutzbehörde (EPA) beobachtet, dass das Team die beschlossenen Verbesserungen oft innert 72 Stunden nach Beginn des Events umsetzt.

Das Event klärt eine Frage: Welche der Änderungen, die das Team vor Ort testen kann, übernimmt es für diesen Prozess? Die EPA hält fest, dass das Team Lösungen ohne grosse Investition bevorzugt. Was ein Budget, eine IT-Entwicklung oder die Zustimmung Dritter verlangt, fällt aus dem Event heraus und geht an die Leitung.

Das Team liefert den geänderten Prozess, seinen schriftlichen Standard und die Messwerte vorher und nachher. Am Ende des Events präsentiert es der Leitung seine Ergebnisse, wie das Lean Enterprise Institute (LEI) beschreibt. Es hinterlässt eine Liste offener Massnahmen, jede mit einer verantwortlichen Person und einem Termin, und verfolgt sie bis zur letzten Kontrolle.

Einsatz

Wann einsetzen

• Engpass, Verzögerung oder Rückstau in einem abgegrenzten Prozess: Die EPA nennt sie unter den Zielen eines Events.
• Qualität unter den Erwartungen der Kundschaft in einem bestimmten Bereich: Rücksendungen, Erfassungsfehler oder Ausschuss lassen sich vorher und nachher messen.
• Bereich mit einem Kaizen-Blitz auf einer Wertstromkarte: Der Blitz markiert einen zu bearbeitenden Bereich, der zum Kandidaten für ein Event wird.
• Administrativer Prozess ebenso wie Produktion: Die EPA nennt beide; ein Visierungsablauf lässt sich ändern wie eine Produktionslinie.
• Änderung in Reichweite des Teams: Reihenfolge der Schritte, Formulare, interne Regeln, Anordnung der Arbeitsplätze, ohne grosse Investition.
• Personen, welche die Arbeit ausführen, sind mehrere Tage abkömmlich: Das Team muss fast in Vollzeit am Gemba sein.
• Vorgesetzte, die sich von ihren Mitarbeitenden widersprechen lassen: Die Analyse stützt sich auf das, was die Ausführenden sehen.

Wann nicht einsetzen

• Instabiler Prozess ohne Standard, mit häufigen Ausfällen oder Absenzen: Zuerst stabilisieren, durch Instandhaltung, verlässliche Anwesenheit und einen schriftlichen Arbeitsstandard.
• Lösung, die eine Investition oder eine Entwicklung über mehrere Monate verlangt: Ein Projekt eröffnen, mit einem Projektauftrag und einem Business Case.
• Verbesserung, die täglich in kleinen Schritten erwartet wird: Eine Routine wie die Toyota Kata einführen statt einer Reihe von Events.

Beschreibung

Die EPA teilt das Event in drei Phasen: vorbereiten, durchführen, nachverfolgen. Sie fügt an, dass jede Organisation diese Tätigkeiten anpasst und neu ordnet. Das LEI beschreibt den Ablauf eines typischen einwöchigen Events. Die Teilnehmenden lernen das Vorgehen und die Lean-Prinzipien, die das Problem verlangt. Sie gehen an den Gemba, um die tatsächlichen Bedingungen festzustellen, ändern dann den Prozess und testen ihn. Danach standardisieren sie den Prozess und präsentieren der Leitung die Ergebnisse. Beide Beschreibungen folgen derselben Reihenfolge.

Das Event vorbereiten

Der Prozesseigner und der Sponsor, das Mitglied der Leitung, das hinter dem Event steht, wählen zuerst den Bereich. Die EPA nennt als Ziele einen Bereich, in dem sich angefangene Arbeit staut, einen Verwaltungs- oder Produktionsprozess mit Engpässen oder Verzögerungen, einen Bereich, dessen Qualität den Erwartungen der Kundschaft nicht genügt, oder eine Tätigkeit mit grosser finanzieller Wirkung. In diesem Bereich wählen die beiden ein bestimmtes Problem: eine Durchlaufzeit verkürzen, die Qualität verbessern, die Ausbringung erhöhen.

Sie schreiben eine einseitige Charta, zum Beispiel für ein fiktives Event im Kreditorenprozess eines Spitals.

Ein schriftliches Mandat erspart dem Team, am dritten Tag zu entdecken, dass eine getestete Lösung nie bewilligt wird.

Laut EPA gehören die Personen ins Team, die im betroffenen Prozess arbeiten. Personen von ausserhalb des Prozesses können das Team ergänzen und einen frischen Blick einbringen. Das LEI zählt Fachleute, Beratende, Mitarbeitende aus der Ausführung und ihre direkten Vorgesetzten dazu. Jedes Mitglied kennt das Vorgehen oder wird vor dem ersten Tag darin geschult. Die Linienvorgesetzten regeln die Stellvertretung der Mitglieder vor dem Event.

Das Team gewinnt einen Tag, wenn die Ausgangswerte vor dem ersten Tag bereitliegen: Durchlaufzeiten, Mengen, Fehler, Systemauszüge. Die EPA sieht diese Erhebung während des Events vor; wer sie vorher erledigt, gewinnt Zeit für die Analyse. Auch die Logistik wird vorher geregelt: ein Raum nahe am Gemba, die Zugänge zu den Systemen, die Personen, die für die Versuche beizuziehen sind.

Das Event durchführen

1. Den Ist-Zustand verstehen. Das Team geht an den Gemba und verfolgt die Arbeit vom Anfang bis zum Ende: ein Teil, eine Rechnung, ein Dossier. Um den Ist-Zustand zu beschreiben, nennt die EPA das Value Stream Mapping und die fünf Warum. Jedes Mitglied soll dasselbe Problem sehen.
2. Messen. Jedes Mitglied erhält eine Erhebungsaufgabe. In der Produktion nennt die EPA die Qualität, den Ausschuss und seine Herkunft, die zurückgelegten Wege, die Umrüstungen, die Engpässe und die angefangene Arbeit. Im Büro erhebt das Team Durchlaufzeiten, Übergaben zwischen Abteilungen, wartende Dossiers, Rückläufer und die Bearbeitungszeit pro Dossier.
3. Verschwendung erkennen. Das Team fragt, welchen Zweck der Prozess hat, und dann, ob jeder Schritt dazu beiträgt. Es notiert jede beobachtete Verschwendung: Warten, Übergabe, Doppelerfassung, überflüssige Kontrolle, Nacharbeit.
4. Suchen und testen. Das Team sucht Lösungen im Brainstorming und testet sie vor Ort oder an einem Modell des Prozesses. Im Büro schickt das Team zwanzig echte Dossiers durch die neue Abfolge. Es behält die Lösungen, die sich im Versuch bewähren, und setzt sie um.
5. Den neuen Zustand messen. Laut EPA erhebt das Team die neuen Zykluszeiten und beziffert die Verbesserungen. Manche zeigen sich schon während des Events, etwa die Bearbeitungszeit. Andere, etwa eine Durchlaufzeit von Anfang bis Ende, lassen sich erst nach einigen Wochen messen.
6. Standardisieren. Taiichi Ohno, der Begründer des Toyota-Produktionssystems, sagte laut LEI, es gebe kein Kaizen ohne Standard. Die Ausführenden schreiben den Standard: die Reihenfolge der Schritte, wer was tut, die vorgesehene Zeit, die verbleibende Kontrolle. Der Prozesseigner übernimmt ihn.
7. Die Ergebnisse präsentieren. Das Team präsentiert der Leitung die Messwerte vorher und nachher, den Standard, die offenen Massnahmen und die Kontrolltermine. Die Leitung entscheidet, was ausserhalb des Mandats lag.

Eine Aufteilung auf fünf Tage

Keine der zitierten Quellen legt eine Aufteilung Tag für Tag fest. Das Team strafft oder dehnt die übliche Aufteilung eines fünftägigen Events je nach gewählter Dauer.

Nachverfolgen nach 30 und 90 Tagen

Nach dem Event verfolgt das Team die Kennzahlen der Charta, um die Verbesserung zu belegen. Die EPA erwähnt Folgesitzungen, manchmal 30 und 90 Tage nach dem Event, um die Leistung zu beurteilen und über Anpassungen zu entscheiden. Die Personen, die im Prozess arbeiten, geben dort ihre Einschätzung ab. Laut EPA hängen die Ergebnisse oft an einer Tafel, die alle sehen. Die offenen Massnahmen verfolgt man auf dieselbe Weise, zum Beispiel an einem Kaizen-Board: Jede Massnahme steht dort mit ihrer verantwortlichen Person und ihrem Stand.

Nach 30 Tagen erkennt die Kontrolle einen Rückfall in die alte Routine, solange er frisch ist. Nach 90 Tagen prüft sie, ob die Verbesserung gehalten hat. Ohne Nachverfolgung, so das LEI, gehen die Verbesserungen des Events rasch verloren, weil Mitarbeitende und Vorgesetzte zu ihrer alten Arbeitsweise zurückkehren. Deshalb leitet der Prozesseigner die Kontrollen, und das Event-Team kommt dafür zurück.

Jede Kontrolle vergleicht die Kennzahlen mit ihrem Ziel und geht die fälligen oder überfälligen Massnahmen durch. Der Prozesseigner geht auch zurück an den Gemba und prüft, ob der Standard angewendet wird. Ein Standard, dem niemand folgt, kündigt den Rückfall in den alten Ablauf an, bevor die Kennzahlen ihn zeigen.

Häufige Fehler

Events zählen. Das LEI nennt dieses Fehlerbild: Die verfolgte Kennzahl wird die Zahl der durchgeführten Events statt der Ergebnisse des Prozesses. Eine Organisation, die zwanzig Events im Jahr meldet, sagt nichts über ihre Durchlaufzeiten.

Das Event den Fachleuten überlassen. Das LEI nennt zwei verwandte Fehlerbilder: Die Leitung bezieht die Ausführenden nicht ein, oder Ingenieure fern der täglichen Arbeit führen die Verbesserung an Stelle der Vorgesetzten und der Mitarbeitenden vor Ort. Der Standard, der daraus entsteht, hat am Gemba keinen Eigentümer.

Das Event in einem instabilen Prozess starten. Das LEI verlangt von der Leitung, zuerst einen stabilen Betrieb herzustellen: Die Maschinen laufen, die Leute sind da, die Aufgaben wiederholen sich. In einem instabilen Prozess weiss das Team nicht, ob eine gemessene Abweichung von seiner Änderung kommt oder vom Zufall.

Den Umfang zu weit fassen. Einen ganzen Wertstrom ändert man nicht in einer Woche. Das Team verbringt das Event mit Kartieren und probiert nichts aus. Deshalb legt die Charta einen ersten und einen letzten Schritt fest.

Mitglieder an ihren Arbeitsplatz zurückrufen. Ein Mitglied, das jeden Nachmittag zurückgeht, um Dringendes zu erledigen, verpasst die Versuche. Die im Voraus geregelte Stellvertretung löst das.

Eine Kontrolle streichen, ohne zu prüfen, wozu sie diente. Die EPA warnt, dass ein Event Änderungen hervorbringen kann, die Umweltvorschriften zuwiderlaufen. Sie empfiehlt, das für Umweltfragen zuständige Personal beizuziehen. Dasselbe Risiko gilt für die Arbeitssicherheit, den Datenschutz und das interne Kontrollsystem (IKS). Ein Visum, das als überflüssig gilt, kann die Kontrolle sein, welche die Revisionsstelle erwartet: Bei der ordentlichen Revision prüft sie, ob ein IKS existiert. Bevor das Team ein Visum oder eine Kontrolle streicht, fragt es deren Verantwortliche, was die Kontrolle abdeckt. Die Charta nennt diese Verantwortlichen.

Abgrenzung zu benachbarten Methoden

Der Workshop bringt die Stakeholder zusammen, um einen Entscheid oder ein Dokument zu erarbeiten. Das Kaizen-Event ändert den Prozess während der Sitzung und misst ihn.

Das Value Stream Mapping zeichnet einen ganzen Wertstrom und markiert auf der Karte mit Kaizen-Blitzen die zu bearbeitenden Bereiche. Jeder Blitz kann zu einem Event werden. Im Event kartiert das Team den betroffenen Abschnitt.

Der Gemba-Walk führt eine Führungskraft an den Ort der Arbeit, um zu beobachten und Fragen zu stellen, ohne den Prozess während des Rundgangs zu ändern. Das Event geht an den Gemba, um zu ändern, was es dort sieht. Verursacht Unordnung am Arbeitsplatz die Verschwendung, kann ein Event 5S anwenden, eine Methode, die einen Arbeitsplatz ordnet und in Ordnung hält.

Das LEI hält fest, dass Events Kompetenzen aufbauen, die Leitung sich aber nicht allein auf sie verlassen darf. Die tägliche Verbesserung verlangt, dass Vorgesetzte die Problemlösung nahe an der Arbeit entwickeln. Die Toyota Kata ist eine Routine dafür. Das Event behandelt ein einzelnes Problem; die Kata hält die Verbesserung Tag für Tag am Laufen.

KI-Überlegungen

Vor dem Event bereitet ein Assistent die Ausgangswerte vor. Er zieht aus den Logdaten eines ERP oder eines Ticketsystems die Durchlaufzeiten, die Mengen, die Rücklaufschleifen und die Schritte, in denen Dossiers warten. Das Team prüft den Auszug an einigen von Hand verfolgten Dossiers: Ein Zeitstempel, der keinem realen Schritt entspricht, verfälscht die Ausgangsmessung. Der Assistent kann auch einen ersten Entwurf der Charta schreiben, ausgehend vom Auftrag des Sponsors.

Während des Events erstellt er eine saubere Fassung der an der Wand fotografierten Karte des Ist-Zustands, der Liste der Verschwendungen und der Beobachtungsnotizen. Am Ende schreibt er den Standard und die Präsentation aus den Entscheiden des Teams. Da das Team auf Französisch arbeitet, übersetzt er beides für einen Standort in der Deutschschweiz ins Deutsche. Das Team liest jeden Schritt des Standards gegen: Ein vergessener Schritt wird bei der ersten Kontrolle zur Abweichung.

Ein Assistent, der Lösungen allein aus den Daten vorschlägt, ersetzt, was das Event am Gemba sucht: das, was die Ausführenden sehen. Er liefert plausible Lösungen, die niemand im Raum vertritt.

Das Event misst den Prozess. Eine Bearbeitungszeit pro Person, gewonnen aus den Logdaten eines Systems, misst Mitarbeitende. Das Team erhebt die Zeiten pro Schritt und pro Dossier, ohne sie einer Person zuzuordnen.

Beispiele

Ein fiktives fünftägiges Event nimmt sich den Kreditorenprozess eines Regionalspitals in der Romandie vor. Die Tabelle verfolgt seine Kennzahlen vorher, am Ende des Events, an Tag 30 und an Tag 90.

Bei der Kontrolle an Tag 30 verfehlen drei Kennzahlen ihr Ziel: die Durchlaufzeit, die Rechnungen, die auf ein Visum warten, und die verlorenen Skonti. Das Team findet die Ursache: Vier Abteilungen, darunter die Radiologie, visieren die Rechnungen noch auf Papier. Die Leiterin der Kreditorenbuchhaltung lässt den IT-Sicherheitsverantwortlichen das elektronische Visum für die Leitungen dieser vier Abteilungen freischalten, mit Termin an Tag 45. Bei der Kontrolle an Tag 90 liegen die drei Kennzahlen im Ziel.

Die Durchlaufzeit von Anfang bis Ende und die verlorenen Skonti haben am Ende des Events keinen Wert. Sie lassen sich erst ablesen, wenn Rechnungen den neuen Ablauf ganz durchlaufen haben. Eine Präsentation, die sie am Freitag beziffert, hat sie geschätzt.

Visualisierungen

Das Schema der drei Phasen stellt das Event zwischen seine Vorbereitung und seine Nachverfolgung, mit den Kontrollen nach 30 und 90 Tagen auf der Zeitachse. Es zeigt, dass die Tage des Events nur dessen mittleren Teil bilden. Die Charta fasst das Mandat des Teams und das, was ausserhalb seiner Reichweite bleibt, auf einer Seite zusammen. Die Aufteilung auf fünf Tage sagt, was das Team jeden Abend in der Hand hat. Die Tabelle der Nachverfolgung zeigt die an Tag 30 entdeckte Abweichung und ihre Korrektur bis Tag 90.

Aufwand

Werkzeuge

Ein Event braucht wenig Material: Packpapier und Haftnotizen für die Karte des Ist-Zustands, eine Stoppuhr für die Zeiten, eine Tabellenkalkulation für die Messwerte. Ein Online-Whiteboard ersetzt die Wand, wenn ein Teil des Teams aus der Ferne arbeitet, doch den Gemba besucht man vor Ort.

Bei einem administrativen Prozess liefern die Logdaten eines ERP oder eines Ticketsystems die Ausgangswerte der Durchlaufzeiten. Eine Process-Mining-Software rekonstruiert aus diesen Daten den tatsächlichen Ablauf und lohnt sich, wenn der Prozess Tausende von Dossiers pro Monat bearbeitet. Sie zeigt, wo Dossiers warten. Die Ursache des Wartens sieht man am Gemba.

Die Nachverfolgung passt auf eine Tafel im Bereich, physisch oder elektronisch, mit den Kennzahlen und den offenen Massnahmen. Die Präsentation der Ergebnisse passt oft auf ein A3-Blatt.

Quellen

• U.S. Environmental Protection Agency, Lean Thinking and Methods: Kaizen: die drei Phasen des Events, seine Dauer von einem bis sieben Tagen, die Wahl des Ziels, die Zusammensetzung des Teams, die Umsetzung innert 72 Stunden, die Nachverfolgung nach 30 und 90 Tagen und das Umweltrisiko.
• Lean Enterprise Institute, Kaizen: A Resource Guide: die übliche Dauer von fünf Tagen, die Einführung des Kaizen im Westen durch Imai 1986, Ohnos Wort zum Standard, die vorgängige Stabilität und die Fehlerbilder des Events.
• Lean Enterprise Institute, Kaizen Workshop: die Zusammensetzung des Teams und der Ablauf eines typischen Events, von der Begehung des Gemba bis zur Präsentation der Ergebnisse vor der Leitung.
• Imai, Masaaki (2012), Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy, 2. Auflage, McGraw-Hill; 1. Auflage 1997: das Buch, in dem Imai, der den Begriff Kaizen im Westen bekannt gemacht hat, die Verbesserung am Gemba beschreibt.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Obligationenrecht (OR), SR 220, Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3: Bei der ordentlichen Revision prüft die Revisionsstelle, ob ein internes Kontrollsystem existiert.