Johari-Fenster
Das Johari-Fenster ist ein Modell, das in vier Bereiche ordnet, was eine Person über sich selbst weiss und was ihr Umfeld über sie weiss. Die Psychologen Joseph Luft und Harrington Ingham haben es 1955 veröffentlicht. Der offene Bereich fasst, was die Person und die anderen beide wissen, der blinde Fleck, was die anderen sehen und sie selbst nicht, der verborgene Bereich, was sie weiss und für sich behält, der unbekannte Bereich, was noch niemand weiss. Die Gesamtfläche bleibt gleich: Feedback verkleinert den blinden Fleck, Selbstoffenbarung verkleinert den verborgenen Bereich, der offene Bereich wächst um ebenso viel. Das Ergebnis ist ein ausgefülltes Fenster für eine Person oder ein Team, mit den Massnahmen, die jeder Bereich verlangt.
Ziel
Das Johari-Fenster zeigt die Lücke zwischen dem, was eine Person über sich selbst weiss, und dem, was ihr Umfeld an ihr beobachtet. Es wurde für die Ausbildung in Gruppendynamik entwickelt und wird in einer Sitzung moderiert, mit der betroffenen Person und einigen Kolleginnen und Kollegen, die sie arbeiten sehen.
Die Entscheidung, die es stützt, ist eine Entscheidung über Entwicklung: wer was braucht, in welcher Form. Ein gut gefüllter blinder Fleck zeigt einen Bedarf an regelmässigem Feedback oder an Begleitung an. Ein verborgener Bereich zeigt eine bereits vorhandene Kompetenz an, die das Team nicht nutzt, oder eine Schwierigkeit, die niemand gehört hat. Während der Einführung einer Veränderung entscheiden diese beiden Feststellungen über das weitere Vorgehen.
Das Ergebnis ist ein datiertes Fenster mit Beobachtungen im offenen Bereich, im blinden Fleck und im verborgenen Bereich, dazu eine kurze Liste von Massnahmen, jede einem Bereich zugeordnet, mit einer verantwortlichen Person und einem Termin.
Einsatz
Wann einsetzen
- Nach der Inbetriebnahme eines neuen Werkzeugs: erkennen, wer es bereits beherrscht und wer sich nicht zu sagen getraut, dass er nicht mehr mitkommt.
- Zusammenstellung eines Projektteams: die Kompetenzen bekannt machen, die jede Person mitbringt, bevor die Rollen verteilt werden.
- Team-Retrospektive: den Rückmeldungen eine Struktur geben, wenn sie vage bleiben oder in Vorwürfe kippen.
- Entwicklungsgespräch: das Gespräch auf einen benannten und beobachtbaren Unterschied zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung ausrichten.
- Projektteam vor seinen Nutzenden: benennen, was die Gruppe für sich behält, unausgesprochene Annahmen oder ungenannte Rahmenbedingungen.
Wann nicht einsetzen
- Fehlende psychologische Sicherheit: die Feedbackrunde schlägt in eine Abrechnung um, über eine anonyme Umfrage gehen.
- Leistungsbeurteilung oder Beförderungsentscheid: das Modell misst nichts, ein Kompetenzmodell nehmen.
- Ein Team, das sich nie hat arbeiten sehen: niemand kann den blinden Fleck füllen, mit der Beobachtung beginnen.
Beschreibung
Zwei Achsen, vier Bereiche
Das Modell kreuzt zwei binäre Achsen. Die erste trennt, was der Person bekannt ist, von dem, was ihr unbekannt ist, und wird in Spalten gelesen; die zweite trennt, was den anderen bekannt ist, von dem, was ihnen unbekannt ist, und wird in Zeilen gelesen. Die anderen sind in der Sitzung eine bestimmte Gruppe: die Kolleginnen und Kollegen, die die Person arbeiten sehen. Die Kreuzung ergibt vier Bereiche, die Luft in Of Human Interaction benennt.
Der offene Bereich enthält, was die Person über sich selbst weiss und was die anderen ebenfalls wissen: ihre Rolle, was sie beherrscht, ihre Arbeitsgewohnheiten. Er ist die Fläche, auf der ein Team zusammenarbeitet. Der blinde Fleck enthält, was die anderen sehen und die Person nicht kennt: eine sprachliche Angewohnheit, die Wirkung auf das Gegenüber, eine Kompetenz, die sie unterschätzt. Der verborgene Bereich enthält, was die Person weiss und nicht gesagt hat: eine Schwierigkeit mit einem Werkzeug, eine für sich behaltene Meinungsverschiedenheit. Der unbekannte Bereich enthält, was weder die Person noch die anderen bisher wissen, eine Fähigkeit, die noch keine Situation abgerufen hat.
Was verborgen ist, steht bereits zur Verfügung, und es genügt, dass die Person sich entscheidet, es zu sagen. Was im blinden Fleck liegt, verlangt, dass jemand es benennt, also einen Rahmen, in dem das Benennen möglich ist.
Eine konstante Fläche, bewegliche Grenzen
Luft setzt die Gesamtfläche des Fensters als fest: Jeder Zugewinn eines Bereichs geht zulasten der anderen. Das Fenster beschreibt einen Zustand zu einem gegebenen Zeitpunkt.
Zwei Bewegungen verschieben die Grenzen, eine je Achse. Das Feedback, die Rückmeldungen der anderen an die Person, schiebt die senkrechte Grenze nach rechts: Was im blinden Fleck lag, geht in den offenen Bereich über. Die Selbstoffenbarung, das, was die Person von sich aus sagt, senkt die waagrechte Grenze: Was verborgen war, geht in den offenen Bereich über.
Der unbekannte Bereich verkleinert sich, ohne dass man ihn ansteuern kann. Er leert sich, wenn eine neue Lage der Person und ihrem Umfeld zugleich etwas zeigt: eine kurzfristige Stellvertretung, eine Krise, eine nie übertragene Aufgabe. Deshalb enthält ein Massnahmenplan aus einem Fenster oft einen Einsatz in einer neuen Lage.
Je kleiner der offene Bereich, desto teurer wird die Zusammenarbeit: Jede Person arbeitet mit Vermutungen, und die Energie, die das Halten des verborgenen Bereichs bindet, fliesst nicht in die Arbeit. Luft beobachtet zudem, dass Bedrohung die Selbstwahrnehmung senkt, während Vertrauen sie hebt, was eine erzwungene Selbstoffenbarung kontraproduktiv macht.
Die Sitzung durchführen
Die Sitzung bringt vier bis acht Personen zusammen, die die betroffene Person haben arbeiten sehen, um eine einzige Fläche herum, auf der das Kreuz im Voraus gezogen ist.
- Den Rahmen setzen, bevor das Fenster geöffnet wird
Wer wessen Fenster ausfüllt, wo die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben verläuft, was den Raum verlässt. Die betroffene Person stimmt diesen drei Punkten zu. - Den offenen Bereich gemeinsam ausfüllen
Die Übung bringt das Vokabular in Stellung und richtet das Fenster auf die beobachtbare Arbeit aus. - Die Feedbackrunde durchführen
Jede teilnehmende Person benennt ein beobachtetes Verhalten, verortet und datiert, mit der Wirkung, die es hatte. Die betroffene Person hört zu und fragt nur nach Präzisierungen. Eine als Etikett formulierte Rückmeldung ("sie ist starr") gibt nichts zu bearbeiten; dieselbe als Beobachtung ("im Workshop vom 12. März haben Sie entschieden, bevor Marc fertig war") gibt etwas. - Die Runde der Selbstoffenbarung öffnen
Der Moderator gibt das Tempo vor und drängt auf nichts: Diese Runde ist freiwillig, Punkt für Punkt. - Das Fenster neu zeichnen
Die Grenzen in der Sitzung verschieben, vor aller Augen. Was soeben aus dem blinden Fleck oder dem verborgenen Bereich in den offenen übergegangen ist, ist das Ergebnis der vergangenen Stunde. - Die Massnahmen beschliessen
Jede festgehaltene Feststellung wird zu einer Massnahme mit einer verantwortlichen Person und einem Termin: eine Ausbildung, ein Tandem, eine Begleitung, eine anders vergebene Aufgabe. Drei eingehaltene Massnahmen sind mehr wert als zehn aufgelistete. - Das Fenster erneut durchspielen
Drei bis sechs Monate später, mit derselben Gruppe. Der Vergleich der beiden Fenster sagt, ob die Massnahmen gewirkt haben.
Das Fenster eines Teams
Das Modell gilt für eine Gruppe wie für eine Person. Ein Projektteam hat seinen offenen Bereich, das, was seine Anspruchsgruppen über es wissen. Sein blinder Fleck enthält, was die Nutzenden von seiner Arbeitsweise sehen und es selbst nicht kennt. Sein verborgener Bereich enthält die Rahmenbedingungen oder die Zweifel, die es nicht geteilt hat. In einer Retrospektive oder mit einer Gruppe von Nutzenden ausgefüllt, beantwortet diese Fassung eine Frage der Zusammenarbeit: Was weiss die andere Seite über uns, das wir nicht wissen. Sie lässt sich während einer Einführung mit der Kraftfeldanalyse verbinden, wobei das Fenster Widerstände zutage fördert, die die Kraftfeldanalyse danach bewertet und ordnet.
Was die Übung scheitern lässt
Das Fenster als Diagnose behandeln
Die vier Bereiche lassen sich nicht messen. Der auf dem Modell aufgebaute Selbsteinschätzungsfragebogen, 1978 untersucht, liefert einen Punktwert ohne den Austausch, der die Technik trägt. Das ausgefüllte Fenster ist die Spur eines Gesprächs.
Die Selbstoffenbarung erzwingen
Der verborgene Bereich gehört der Person. Berufliche Verschwiegenheit, ein medizinisches Dossier, eine private Lage haben dort ihren Platz und müssen ihn nicht verlassen. Ein Moderator, der drängt, erhält eine oberflächliche Zustimmung, und die Gruppe lernt, dass Schweigen beim nächsten Mal die bessere Wahl ist. Das Ziel ist ein offener Bereich, der zum Arbeiten genügt.
Die Machtverhältnisse übergehen
Das Modell blendet die Hierarchie aus. Was eine mitarbeitende Person in ihren verborgenen Bereich legt, hängt davon ab, wer zuhört, die vorgesetzte Person oder die Kolleginnen und Kollegen, und das Fenster hält den Unterschied nicht fest. Ebenso wenig trennt es eine mangels Gelegenheit verschwiegene Schwierigkeit von einem bewusst zurückgehaltenen Interesse. Der blinde Fleck hält fest, was der Raum zu sagen bereit war.
Feedback und Urteil verwechseln
Ein Etikett benennt die Person und schliesst die Sitzung; ein beobachtetes Verhalten eröffnet eine mögliche Massnahme. Der Moderator formuliert jedes Etikett auf der Stelle in eine Beobachtung um oder weist es zurück.
Den unbekannten Bereich füllen wollen
Von der Konstruktion her kann ihn niemand im Raum füllen. Ein Team, das es versucht, spekuliert über Menschen. Das Feld bleibt in der Sitzung leer.
Eine Sitzung ohne Folge
Ein gezeichnetes und dann abgelegtes Fenster ändert nichts. Wirkung hat eine Massnahmenliste, die eingehalten und überprüft wird, danach ein Fenster, das einige Monate später erneut durchgespielt wird, um zu zeigen, was sich bewegt hat.
KI-Überlegungen
Vor der Sitzung bereitet ein KI-Assistent die Moderation vor: ein Fragenraster, eine Erinnerung an die Regeln des beschreibenden Feedbacks, in Beobachtungen umformulierte Etiketten, die der Moderator live anbieten kann. Er sortiert auch einen Stapel schriftlicher Rückmeldungen und schlägt eine erste Zuordnung nach Bereichen vor, die die Sitzung bestreiten wird. Danach überführt er die festgehaltenen Feststellungen in einen Entwicklungsplan mit Terminen und bereitet den Vergleich zwischen dem ersten Fenster und dem später erneut durchgespielten vor.
Der blinde Fleck füllt sich mit Beobachtungen, die nur Kolleginnen und Kollegen liefern können, die die Person haben arbeiten sehen, und ein Modell, das nichts beobachtet hat, würde sie erfinden. Was in der Sitzung gesagt wird, sind Personendaten im Sinne des Datenschutzgesetzes (DSG), teilweise besonders schützenswerte Personendaten: ein Feedbackprotokoll in einen Online-Dienst zu geben, ist ein datenschutzrechtlicher Entscheid, der vor der Sitzung fällt. Schliesslich ist das, was die Grenzen bewegt, ein Austausch zwischen Menschen, die vor ihren Kolleginnen und Kollegen ein Risiko eingehen. Kein Werkzeug erzeugt dieses Risiko an ihrer Stelle.
Beispiele
Beim Service des automobiles et de la navigation des Kantons Waadt, dem kantonalen Strassenverkehrs- und Schifffahrtsamt, ging vor sechs Wochen der Online-Schalter in Betrieb. Eine Sachbearbeiterin füllt ihr Fenster mit fünf Kolleginnen und Kollegen desselben Schalters aus. Das veranschaulichte Konzept: Der offene Bereich wächst gleichzeitig an seinen beiden Seiten.
Zwei Bewegungen fanden in einer Stunde statt. Drei Kolleginnen und Kollegen benannten dasselbe Verhalten, telefonische Erklärungen, die ein Verwaltungsvokabular voraussetzen, über das die anrufende Person nicht verfügt, was der Betroffenen unbekannt war. Danach sagte sie, sie habe das Fakturierungsmodul nie benutzt und verlasse sich dabei auf eine Kollegin. Die beiden Feststellungen ergeben zwei Massnahmen unterschiedlicher Art, eine Begleitung am Schalter für die erste, einen halben Tag Einführung für die zweite.
Visualisierungen
Eine Information zählt nur durch die Seite jeder Achse, auf die sie fällt, und die Sitzung wird an der Verschiebung einer Grenze gemessen. Eine Tabelle mit vier Feldern würde die Listen tragen. Die Abbildung trägt zusätzlich die Bewegung, indem sie dasselbe Fenster zu zwei Zeitpunkten zeigt.
Aufwand
| Phase | Stufe | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Mittel | Das Einverständnis der betroffenen Person einholen, Kolleginnen und Kollegen wählen, die sie haben arbeiten sehen, an die Regeln des beschreibenden Feedbacks erinnern. Diese Rahmensetzung entscheidet über die Sitzung und lässt sich unterwegs nicht nachholen. |
| Durchführung | Gering | Ein bis zwei Stunden für eine Person, ein halber Tag für das Fenster eines Teams. Kein Material ausser einer Tafel und Haftnotizen. |
| Dokumentation | Gering | Das ausgefüllte Fenster und die Massnahmenliste haben auf einer Seite Platz. Die in der Sitzung ausgetauschten Rückmeldungen selbst werden nicht archiviert, sie verlassen den Raum nicht. |
Werkzeuge
Ein Whiteboard mit dem gezogenen Kreuz und eine Haftnotiz je Beobachtung genügen. Eine Notiz, die man aus dem blinden Fleck löst und in den offenen Bereich klebt, zeigt das Ergebnis in dem Moment, in dem es entsteht. Auf Distanz leisten die kollaborativen Whiteboards (Miro, Mural, FigJam) dasselbe und halten ein bearbeitbares Artefakt für das erneut durchgespielte Fenster bereit.
Selbsteinschätzungsfragebogen auf der Grundlage des Modells sind seit den 1970er-Jahren im Umlauf. Einer davon, der Johari Window Test, war 1978 Gegenstand einer Forschungsnotiz. Sie liefern einen Punktwert, nützlich, um ein Gespräch zu eröffnen, zu dünn, um es zu ersetzen. Für das Weitere zählt das Werkzeug, in dem der Entwicklungsplan der Person bereits lebt, das Dossier des Jahresgesprächs oder die Ausbildungsplattform: Das Fenster legt seine Massnahmen dort ab.
Quellen
- Luft, J. und Ingham, H. (1955), The Johari Window: A Graphic Model of Interpersonal Awareness, Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development, University of California, Los Angeles: der ursprüngliche Beitrag, der dem Modell seinen Namen gibt. Er erschien in den internen Tagungsakten eines Ausbildungslabors und ist nicht im Volltext im Umlauf.
- Luft, J. (1969), Of Human Interaction, Palo Alto, National Press Books: die massgebende Darstellung des Modells durch seinen Mitautor. Sie enthält die Namen der vier Bereiche, die konstante Fläche, die beiden Bewegungen und die Wirkung von Bedrohung oder Vertrauen darauf, was eine Person zu sehen bereit ist.
- Esposito, R. P., McAdoo, H. und Scher, L. (1978), The Johari Window Test: A Research Note, Journal of Humanistic Psychology, 18(1), 79-81: eine Forschungsnotiz zum Selbsteinschätzungsfragebogen auf der Grundlage des Modells, nützlich, um die Reichweite eines so gewonnenen Punktwerts einzuordnen.