Impact Mapping
Eine Impact Map ist ein vierstufiger Baum, der ein Ziel der Organisation mit den Arbeitsergebnissen verbindet, die es erreichen sollen, über die Personen, die auf dieses Ziel einwirken können, und über die von ihnen erwartete Verhaltensänderung. Jede Ebene beantwortet eine Frage: warum, wer, wie, was. Der Baum entsteht in einer moderierten Sitzung, in dieser Reihenfolge, mit den Stakeholdern und dem Team; die Karte bleibt danach sichtbar und wird überarbeitet, sobald Ergebnisse eintreffen. Die Technik stammt von Gojko Adzic, der sie 2012 unter diesem Namen veröffentlichte. Die Agile Extension zum BABOK-Leitfaden ordnet sie der Prozessanalyse zu, unter jenen Techniken, die mit Stakeholdern ausserhalb des Delivery-Teams durchgeführt werden.
Ziel
Impact Mapping erzeugt eine Karte mit vier Ebenen: das Ziel der Organisation, die Akteure, die es beeinflussen können, die Auswirkungen, also das, was diese Akteure anders tun würden, und schliesslich die Arbeitsergebnisse, die diese Änderung möglich machen. Die vier Ebenen beantworten der Reihe nach warum, wer, wie und was. Die Karte entsteht von oben nach unten, in einem moderierten Workshop mit dem Team und den betroffenen Stakeholdern.
Das behandelte Problem ist der direkte Sprung vom Ziel zur Funktionsliste: Die Agile Extension nennt als Absicht der Technik, alle Stakeholder auf die Wertschöpfung auszurichten, das Warum, statt auf die Funktionsentwicklung, das Was. Eine Organisation, die ihre Schaltergeschäfte verringern will, führt einen Workshop durch und verlässt ihn mit einer Liste zu bauender Bildschirmmasken, ohne gesagt zu haben, wer sich anders verhalten muss und inwiefern dieses Verhalten die Zahl bewegt. Die zwei mittleren Ebenen sind die Annahmen, die dieser Sprung unausgesprochen lässt. Sie aufzuschreiben macht sie in der Sitzung diskutierbar und danach überprüfbar.
Das Arbeitsergebnis ist eine Karte auf einer Seite, sichtbar gehalten und überarbeitet, sobald Ergebnisse eintreffen. Der Leitfaden schreibt ihr eine Eigenschaft zu: Weil das Ziel beziffert ist, sagt die Karte, wann das angestrebte Ergebnis erreicht ist, also wann die Finanzierung der nächsten Schritte endet. Sie verstärkt zudem die Rückkopplungen zwischen den Horizonten Strategie, Initiative und Delivery, indem sie die Aktivitäten an die Ziele der Organisation bindet.
Einsatz
Wann einsetzen
- Rahmen einer Initiative mit beziffertem Ziel abstecken: Ziel, Akteure und erwartete Auswirkungen festlegen, bevor das Backlog geöffnet wird.
- Backlog, das zur Funktionsliste abdriftet: jedes Element an die Auswirkung binden, die es erzeugen soll, oder es fallen lassen.
- Entscheidung, die mit Stakeholdern ausserhalb des Teams geteilt wird: Die Karte passt auf eine Seite und liest sich ohne Projektvokabular.
- Finanzierung nach Meilensteinen: Das bezifferte Ziel gibt das Stoppsignal, sobald das Ergebnis vorliegt.
Wann nicht einsetzen
- Ziel, das niemand zu messen weiss: Die Karte verliert ihr Stoppsignal; zuerst die Metriken und Key Performance Indicators festlegen.
- Bereits gewählte und budgetierte Lösung: Die Karte würde nur nachträglich begründen, was schon feststeht; die Verbindung zwischen Wert und Arbeitsergebnis über das Backlog-Management halten.
Beschreibung
Die Technik stammt von Gojko Adzic, der sie 2012 unter diesem Namen veröffentlichte und sie am Schnittpunkt der zielorientierten Anforderungsanalyse, der agilen Methoden und des Lean Startup verortete. Die Agile Extension katalogisiert sie und liefert ihre Einordnung für den Business Analysten. Die visuelle Form ist die einer Mindmap, gelesen von links nach rechts oder von oben nach unten.
Die vier Ebenen
| Ebene | Frage | Was darauf geschrieben wird | Was einen Fehler verrät |
|---|---|---|---|
| Ziel (goal) | Warum tun wir das? | Das Ergebnis, das die Organisation erreichen will, mit einer Zahl und einem Termin. | Ein Wunsch ohne Zahl, etwa "die Zufriedenheit verbessern". |
| Akteur (actor) | Wer kann das Ziel beeinflussen? | Eine Person oder eine Gruppe, deren Verhalten das Ziel beeinflusst. Kunden, Mitarbeitende, Partner, Regulator. | Eine Grösse, die zu allgemein ist, um zu handeln, etwa "der Markt" oder "die Geschäftsleitung". |
| Auswirkung (impact) | Wie wird dieser Akteur das Ziel beeinflussen? | Was der Akteur anders täte, formuliert als beobachtbares Verhalten. | Eine als Verhalten verkleidete Funktion: "nutzt die neue Bildschirmmaske". |
| Arbeitsergebnis (deliverable) | Was erzeugen wir, damit dieses Verhalten möglich wird? | Was das Team für den Akteur baut oder einführt: eine Funktion, ein Argumentarium, eine kurze Schulung, eine organisatorische Änderung. | Die vollständige Funktionsliste des Produkts, unter die Karte kopiert. |
Die Ebenen fächern sich auf: mehrere Akteure unter einem Ziel, mehrere Auswirkungen unter jedem Akteur, mehrere Arbeitsergebnisse unter jeder Auswirkung. Deshalb trägt eine einzige Seite den Kontext einer ganzen Initiative. Das begrenzt die Technik auch: Eine Karte mit dreissig Ästen ist auf einen Blick nicht mehr lesbar.
Die zwei Leserichtungen
Nach unten liest sich die Karte als Ableitung: für dieses Ziel diese Akteure; für diesen Akteur diese Verhaltensweisen; für dieses Verhalten diese Arbeitsergebnisse. In dieser Richtung wird sie gebaut.
Nach oben liest sie sich als Prüfung. Jedes Arbeitsergebnis ist eine Wette auf eine Auswirkung, jede Auswirkung eine Wette auf das Ziel. Ein Arbeitsergebnis, zu dem niemand das veränderte Verhalten nennen kann, hat keinen Grund, finanziert zu werden. Eine Auswirkung, zu der niemand sagen kann, um wie viel sie den Indikator bewegt, ist eine Vermutung, die entweder zu beziffern oder in kleinem Umfang zu erproben ist. Die Karte in dieser Richtung zu lesen, verwandelt eine Arbeitsliste in eine Reihe von Annahmen, die sich nach Aufwand und erwartetem Nutzen ordnen lassen.
Die Sitzung durchführen
- Das Ziel vor der Sitzung festlegen und beziffern
Die Open Practice Library rechnet mit zwei bis vier Stunden Vorbereitung. Ein zu Beginn noch strittiges Ziel verbraucht die ganze Sitzung und die Karte erreicht die Ebene der Arbeitsergebnisse nie. - Das Team und die entscheidungsbefugten Stakeholder in einem Raum versammeln
Ein halbes Dutzend Personen: der Auftraggeber, der Product Owner, eine moderierende Person, jemand, der die technische Einschränkung kennt, und jemand, der täglich mit dem Kunden spricht. - Die Fläche bereitstellen
Eine Wand, ein Whiteboard, Haftnotizen. Die Karte muss während der Sitzung wachsen und sich umstellen lassen. - Ebene für Ebene moderieren, in der Reihenfolge
Die Ziele, dann die Akteure, dann die Auswirkungen, dann die Arbeitsergebnisse. Wer während der Runde zu den Akteuren ein Arbeitsergebnis vorschlägt, wird gefragt, an welches Verhalten es anschliesst; die Notiz wartet, bis ihre Ebene an der Reihe ist. - Die Karte sichtbar halten und überarbeiten
Im Raum des Teams aufgehängt, aktualisiert, sobald eine Auswirkung gemessen wird oder ein Arbeitsergebnis enttäuscht.
Eine Sitzung, die beim fertigen Baum stehen bleibt, hat die halbe Arbeit getan: Danach wird der Ast gewählt, der für die geringste Arbeit die grösste Wirkung auf das Ziel verspricht, und die übrigen bleiben als schriftlich festgehaltene Optionen erhalten.
Was die Technik scheitern lässt
Das Ziel ohne Zahl
Der Leitfaden zählt die Bezifferbarkeit des Ziels zu den Stärken der Technik. "Die Schaltergeschäfte verringern" sagt weder um wie viel, noch bis wann, noch wie man es zählen wird. Ohne Zahl lässt sich keine Auswirkung bewerten, kein Ast mit einem anderen vergleichen, und die Karte wird nie sagen, dass es Zeit ist aufzuhören. Die Frage für die Sitzung: Welcher Bericht aus welchem System zeigt heute den Ausgangswert?
Das Arbeitsergebnis direkt unter dem Ziel
Das ist das Abdriften, das die Reihenfolge der Ebenen verhindern soll. Die Gruppe benennt das Ziel, geht dann zu den Funktionen über, und die beiden mittleren Ebenen werden nachträglich gefüllt, um das bereits Entschiedene zu rechtfertigen. Die Karte ist dann vollständig und falsch: Sie gibt einem bestehenden Backlog das Aussehen einer Wertschöpfungskette. Wer als moderierende Person ein Arbeitsergebnis ausserhalb seiner Runde durchgehen lässt, verliert die einzige Einschränkung, die die Gruppe zum Arbeiten bringt.
Die als Funktion formulierte Auswirkung
"Der Kunde nutzt die mobile App" beschreibt die Verwendung eines Arbeitsergebnisses. Die Ebene der Auswirkungen erwartet ein Verhalten, und die Probe besteht aus einer einzigen Frage: Bliebe dieser Satz wahr, wenn das Team etwas anderes lieferte? "Der Kunde führt seine Daueraufträge selbst aus, ohne den Weg in die Filiale" lässt offen, wie das möglich gemacht wird, der einzige Zustand, in dem die Ebene der Arbeitsergebnisse eine Wahl hat.
Die Karte vom Ende des Workshops
Die Agile Extension macht daraus eine Grenze: Die Karte muss sichtbar, zugänglich und überarbeitbar bleiben. Eine fotografierte und dann abgelegte Karte bringt ab der ersten ohne sie getroffenen Entscheidung nichts mehr ein. Sie dient dann als Protokoll des Workshops, was jedes Dokument günstiger leistet.
Die Arbeit auf Distanz
Der Leitfaden hält fest, dass die Technik am besten in Präsenz durchgeführt wird, ohne eine Anpassung vorzuschlagen. Ein verteiltes Team zahlt diese Grenze zweimal: Das geteilte Board ersetzt die Wand, aber die Karte verlässt das tägliche Blickfeld, sobald der Browser-Tab geschlossen wird. Wo der Raum kurzfristig zu haben ist, ist er der Videokonferenz vorzuziehen. Sonst trägt das geteilte Board den Aufbau; was danach kostet, ist das Zurückholen der Karte vor die Gruppe.
KI-Überlegungen
Bei dieser Technik ist ein Sprachmodell vor und nach der Sitzung nützlich, nie währenddessen. Davor erzeugt es aus dem Ziel und der Stakeholderliste eine Liste möglicher Akteure: Was die moderierende Person interessiert, sind die Namen, die das Modell vorschlägt und die im Raum niemand genannt hatte. Es schlägt auch Formulierungen von Auswirkungen für einen bestimmten Akteur vor, brauchbar als Provokation, wenn ein Ast leer bleibt. Danach findet es die Arbeitsergebnisse, die unter mehreren Auswirkungen auftauchen, ein Zeichen für eine Dublette oder einen falsch platzierten Ast. Es formuliert auch die in Funktionssprache geschriebenen Auswirkungen um.
Die Wahl der Akteure hängt davon ab, wer in der betreffenden Organisation Macht hat, was kein Modell weiss; es wird die generischen Akteure der Branche vorschlagen, plausibel und dem dort ausgetragenen Kräfteverhältnis fremd. Aufgefordert, ein Ziel zu beziffern, wird es einen Prozentsatz und einen Termin liefern, die vernünftig aussehen und aus keinem Messsystem des Hauses stammen: Die Zahl, die das Ende einer Finanzierung auslöst, wird einem bestehenden Bericht entnommen. Die Sitzung lebt von der Uneinigkeit der Anwesenden darüber, was der Kunde tun wird, und eine fertig gelieferte Karte beseitigt diese Uneinigkeit, statt sie aufzulösen. Schliesslich trägt eine Karte Kundensegmente, Mengen und mitunter Beträge, die das Unternehmen nicht verlassen sollen: Man entfernt sie vor jedem Versand an ein öffentliches Modell.
Beispiele
Eine Kantonalbank der Westschweiz will die am Schalter abgewickelten Alltagsgeschäfte verringern.
Das Ziel steht in einer Zeile: die am Schalter abgewickelten Alltagsgeschäfte, Daueraufträge und Adressänderungen, in zwölf Monaten um 30% senken, gemessen an der monatlichen Auswertung des Filialnetzes. Der erste Ast ist mit CHF 150'000 finanziert, und diese Auswertung sagt, wann die Finanzierung keinen Grund mehr hat.
Was die Karte sichtbar macht und eine Funktionsliste verbirgt, zeigt sich am dritten Ast: Das vom Schalterpersonal erwartete Verhalten, ein Standardanliegen an den Automaten zu verweisen, statt es selbst zu bearbeiten, hat als Arbeitsergebnis ein Argumentarium und eine kurze Schulung, ohne eine Zeile Code. Dieses Arbeitsergebnis wäre aus einem Workshop zur Produktdefinition nie hervorgegangen. Es ist zudem der günstigste der drei Wege zur selben Zahl.
Visualisierungen
Die Technik erzeugt einen Baum, also wird er gezeichnet: Die Karte des Beispiels zeigt das Ziel an der Wurzel, die Akteure am ersten Ast, die Auswirkungen unter jedem Akteur und die Arbeitsergebnisse als Blätter, mit den vier Fragen warum, wer, wie und was neben den Ebenen. Sichtbar werden muss das Auffächern.
Eine zweite Zeichnung dient der aufsteigenden Lesart: dieselben vier Ebenen, mit dem Pfeil des Aufbaus nach unten und dem Pfeil der Prüfung nach oben, wobei letzterer die beiden Fragen trägt, die über eine Finanzierung entscheiden, welches Verhalten dieses Arbeitsergebnis ändert und um wie viel dieses Verhalten den Indikator bewegt.
Aufwand
| Phase | Stufe | Begründung |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Mittel | Zwei bis vier Stunden, um das Ziel festzulegen und zu beziffern, dazu ein gemeinsamer halber Tag von Stakeholdern, von denen einige ausserhalb des Teams stehen. |
| Durchführung | Mittel | Ein halber bis ein ganzer Tag Moderation mit einem halben Dutzend Personen. Der Leitfaden hält fest, dass die Karte selbst schnell entsteht; der Aufwand liegt im Terminkalender. |
| Dokumentation | Niedrig | Eine Seite. Ins Gewicht fällt die Überarbeitung, sobald eine Auswirkung gemessen oder ein Ast aufgegeben wird. |
Werkzeuge
Die Wand und die Haftnotizen bleiben der Bezugsrahmen, weil die Technik eine Moderation in Präsenz voraussetzt und weil die Karte nach der Sitzung vor den Augen des Teams bleiben muss. Eine Notiz von einem Ast an einen anderen zu verschieben ist der häufigste Handgriff der Sitzung.
Kollaborative Whiteboards (Miro, Mural, FigJam und ihre Entsprechungen) sind der Ausweg für eine verteilte Gruppe. Sie liefern die Fläche und die Historie, sofern jemand die Karte wieder vor die Gruppe bringt.
Mindmap-Werkzeuge (XMind, Freeplane und ihre Entsprechungen) folgen der Baumform und stellen einen ganzen Ast mit einem Handgriff um. Sie eignen sich für die Reinschrift und die Überarbeitung, weniger für die Sitzung, wo der Bildschirm eines einzigen Laptops die Gruppe zum Publikum macht.
Werkzeuge zur Backlog-Verwaltung (Jira, Azure DevOps, GitLab und ihre Entsprechungen) nehmen die Blätter der Karte auf: Jedes behaltene Arbeitsergebnis wird zu einem Element, dessen Wertfeld die angestrebte Auswirkung trägt. Dieser Anschluss hindert das Backlog daran, schon im nächsten Sprint wieder abzudriften.
Bleibt das Werkzeug, von dem das Stoppsignal abhängt: das System, das die Messung des Ziels erzeugt, ein BI-Dashboard, ein Web-Analyse-Werkzeug oder ein Betriebsbericht. Ein beziffertes Ziel, dessen Messung niemand monatlich zu erzeugen weiss, ist Dekoration.
Quellen
- IIBA, Agile Extension to the BABOK Guide, §7.3 Impact Mapping: der Zweck der Technik, die vier Komponenten und die Frage, die jede von ihnen beantwortet, die Reihenfolge des Aufbaus und die vier Schritte der Sitzung, die Moderation in Präsenz, die genannten Stärken, darunter das bezifferbare Ziel und das Signal zum Ende einer Finanzierung, die Grenzen und die Einordnung der Technik in die Prozessanalyse mit Stakeholdern ausserhalb des Teams (Table 7.0.1).
- Gojko Adzic, Impact Mapping: Making a Big Impact with Software Products and Projects, Provoking Thoughts, 2012: die Quelle der Technik, die sie am Schnittpunkt der zielorientierten Anforderungsanalyse, der agilen Methoden und des Lean Startup verortet.
- impactmapping.org, die offizielle Website der Technik: die Definition der vier Elemente und die visuelle Form der Karte.
- Open Practice Library, Impact Mapping: die Logistik der Sitzung, zwei bis vier Stunden Vorbereitung zur Festlegung des Ziels und ein moderierter Workshop mit einer kleinen Gruppe.