Hoshin Kanri

Ziel

Hoshin Kanri verbindet die Strategie einer Organisation mit der Arbeit ihrer Teams. Die Geschäftsleitung wählt drei bis fünf Durchbruchsziele, also Veränderungen, die mehrere Jahre und mehrere Abteilungen beanspruchen. Jede Hierarchieebene übersetzt ihren Anteil in Jahresziele und Projekte, nachdem sie diese mit der Ebene darüber ausgehandelt hat. Eine Überprüfung in festem Takt, oft monatlich, vergleicht den Fortschritt mit den Zielen und korrigiert den Plan im Lauf des Jahres.

Mit Hoshin Kanri entscheidet die Geschäftsleitung, welche Veränderungen die Organisation in diesem Jahr vornimmt. Jede Ebene handelt danach mit der Ebene darüber aus, wer sie verantwortet und mit welchen Mitteln.

Das Ergebnis sind Entfaltungsdokumente, eines je Ebene: die Ziele, ihre bezifferten Zielwerte, die Projekte, die ihnen dienen, deren Verantwortliche und der Kalender der Überprüfungen. Viele Organisationen halten sie auf einer einseitigen X-Matrix fest. Für jedes entfaltete Projekt führt die verantwortliche Person danach ein Blatt der A3-Problemlösung.

Einsatz

Wann einsetzen

• Durchbruch, der mehrere Abteilungen über mehrere Jahre bindet: Die Kaskade verteilt die Last und hält den Kurs über ein Geschäftsjahr hinaus.
• Schriftliche Strategie, die die Teams nicht erreicht: Die Entfaltung knüpft jedes Projekt an ein Jahresziel.
• Überladenes Projektportfolio: Die Auswahl zwingt dazu, wenige Prioritäten zu nennen und den Rest zu stoppen.
• Jährlicher Budgetzyklus vorhanden: Das Catchball läuft gleichzeitig mit dem Budget.
• Mittleres Kader, das ein Ziel bestreiten darf: Das Catchball setzt voraus, dass das Kader dieses Recht vor der Hierarchie ausübt.
• Projekt, das an die Strategie anzubinden ist: Der Business Analyst liest an der Matrix ab, welchem Jahresziel das Projekt dient und wer dafür einsteht.

Wann nicht einsetzen

• Strategie noch nicht formuliert: Das Hoshin entfaltet eine Strategie, ohne sie zu erarbeiten; zuerst eine SWOT-Analyse oder eine andere strategische Analyse durchführen.
• Umfeld, das sich von Quartal zu Quartal ändert: Der Jahreszyklus reagiert zu spät; OKR beginnen mit jedem Zyklus bei null.
• Keine Messung an den betroffenen Prozessen: Die Überprüfung hat nichts zu vergleichen; zuerst die Metriken und Key Performance Indicators festlegen.

Beschreibung

Eine Unternehmenspraxis, erst später dokumentiert

Mehrere japanische Unternehmen der TQC-Bewegung bauten Hoshin Kanri Anfang der 1960er-Jahre parallel auf, ohne einzelnen Urheber. Toyota schrieb im Januar 1963 sein erstes Unternehmens-Hoshin. Komatsu brach 1964 seine Zielwerte mit seiner "Flaggenmethode" auf die Abteilungen herunter. Der Name erscheint 1965 in einer Studie von Bridgestone darüber, wie die Träger des Deming-Preises planten.

Yoji Akao hat die Methode eine Generation später dokumentiert und gelehrt. Das Sammelwerk, das er herausgab, erschien 1988 in Japan und 1991 auf Englisch unter dem Titel Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Es behandelt die Grundsätze, die Kontrollpunkte des Tagesgeschäfts und Fallstudien mehrerer japanischer Unternehmen. Mit Shigeru Mizuno begründete Akao auch das Quality Function Deployment (QFD), eine auf Matrizen gebaute Methode der Produktentwicklung. Die X-Matrix stammt aus dieser Methode.

Wenige Ziele und nur das, was sich ändern muss

Hoshin Kanri trennt zwei Arten von Arbeit. Das Tagesgeschäft sichert die Leistung des laufenden Prozesses: Durchlaufzeiten, Qualität, Kosten. Das Hoshin ist für die wenigen Veränderungen zuständig, die das Tagesgeschäft allein nicht hervorbringt. Liker und Shook beschreiben beide als PDCA-Zyklen. Das Hoshin steuert den langen Zyklus über Monate und Jahre, das Tagesgeschäft den kurzen.

Die Geschäftsleitung wählt die Ziele aus. Drei bis fünf Durchbruchsziele auf drei bis fünf Jahre, heruntergebrochen auf wenige Jahresziele, beschäftigen eine ganze Organisation. Jedes zusätzliche Ziel nimmt den anderen Mittel weg, weil dieselben Führungskräfte und dieselben Analystinnen und Analysten sie tragen. Eine Geschäftsleitung, die zwölf Durchbrüche aufschreibt, hat nicht gewählt.

Der Jahreszyklus

Die drei Stufen des Hoshin bei Toyota

Das Unternehmens-Hoshin von Toyota hat seit seiner ersten Fassung drei Stufen. Das grundlegende Hoshin legt die dauerhafte Richtung des Unternehmens fest und hat sich in fünfzig Jahren wenig verändert. Das langfristige Hoshin enthält die Zielwerte und Gegenmassnahmen auf drei bis fünf Jahre. Das Jahres-Hoshin legt die Ziele und Massnahmen des Jahres fest. Der Präsident bestimmt seinen Inhalt selbst. Er gab das Jahres-Hoshin jeweils in seiner Neujahrsansprache bekannt.

Die Kaskade

Das Hoshin wird Ebene für Ebene heruntergebrochen. Die Geschäftsleitung übergibt die Jahresziele den Abteilungsleitungen. Jede übersetzt sie in Zielwerte und Mittel für ihre Abteilung und übergibt sie dann ihren Sektionsleitungen, die ebenso verfahren. Die Mittel einer Ebene werden zu den Zielen der Ebene darunter. Will die Geschäftsleitung die Rückerstattungsfrist verkürzen, entscheidet sich die Abteilung Leistungen dafür, die Rechnungsprüfung zu automatisieren, und die Sektion, die die Regeln schreibt, erhält dieses Ziel.

Bei Toyota endet die schriftliche Kaskade bei der Sektionsleitung. Darunter arbeiten die Gruppenleitungen an Kennzahlen und Verbesserungsthemen, die auf das Hoshin ausgerichtet sind, im Tagesgeschäft der Fertigung. Eine Kaskade, die bis zu einem Blatt je Person reicht, bildet die Führung durch Zielvereinbarung nach. Peter Drucker beschrieb diese Methode 1954. Sie legt individuelle Ziele fest und bewertet sie. Über die Mittel, die das Hoshin aushandelt, sagt sie wenig.

Catchball, die Verhandlung zwischen zwei Ebenen

Im Catchball einigen sich zwei Ebenen auf einen Zielwert und seine Mittel. Das Wort ist englisch, von Toyota übernommen und in Katakana geschrieben. Die obere Ebene gibt eine Richtung und einen Zielwert vor. Die untere Ebene antwortet mit dem, was sie halten kann, was sie dafür braucht und nach welcher Methode sie vorgehen würde. Der Austausch geht weiter, bis die beiden Ebenen Zielwert und Mittel geklärt haben, ohne dass die Zahl der Runden im Voraus feststeht.

Die empfangende Ebene ist verpflichtet, einen unrealistischen Zielwert, unzureichende Ressourcen oder eine zum Scheitern verurteilte Methode zu bestreiten. Dieser Widerspruch zeigt der Geschäftsleitung, was sie nicht sieht. Er macht die empfangende Ebene auch zur Eigentümerin des Zielwerts. Zielwert, Umfang, Ressourcen und Methode verschieben sich von einem Austausch zum nächsten.

Den Plan der vierten Runde hatte in der ersten keine der beiden Seiten. Eine absteigende Kaskade mit einer einzigen Rückmeldesitzung führt nicht zu diesem Plan.

Die horizontale Abstimmung

Zwei Abteilungen, die je für sich mit der Geschäftsleitung verhandeln, können sich auf widersprüchliche Pläne verpflichten. Der Kundendienst verspricht einen Rückruf innert 48 Stunden, während die Leistungen dieselben Mitarbeitenden der Rechnungsprüfung zuteilen. Toyota behandelt diese Abhängigkeiten in fünf ständigen Funktionssitzungen, die das Hoshin von einer Abteilung zur anderen abstimmen. Vier betreffen Qualität, Kosten, Produktion und Technik; die fünfte vereint Verkauf und Personalwesen. Eine Organisation ohne ein solches Gremium entdeckt ihre Konflikte zwischen Abteilungen in der ersten Überprüfung.

Die X-Matrix

Die X-Matrix ist ein einseitiges Formular, das die Entfaltung um ein zentrales X anordnet. Ihre vier Felder werden in dieser Reihenfolge ausgefüllt:

• unten die Durchbruchsziele auf drei bis fünf Jahre;
• links die Jahresziele, der in diesem Jahr zu erreichende Anteil jedes Durchbruchs;
• oben die Verbesserungsprioritäten, die Projekte, die die Jahresziele liefern werden;
• rechts die Kennzahlen und ihre Zielwerte, die zeigen, ob die Projekte vorankommen.

In den vier Ecken des X markiert ein Korrelationsraster die Paare, die sich gegenseitig stützen: ein voller Kreis für eine starke Verbindung, ein leerer Kreis für eine schwache. Eine Spalte am Rand weist jedes Projekt einer verantwortlichen Person zu. Sind die Felder ausgefüllt, markiert man die Korrelationen und benennt die Verantwortlichen.

Ehrlich ausgefüllt, prüft die Matrix den Plan. Dient jedes Projekt einem Jahresziel? Hat jedes Jahresziel ein Projekt, das es trägt? Hat jedes Projekt eine verantwortliche Person? Eine Zeile ohne Markierung zeigt ein Projekt ohne Strategie oder ein Ziel ohne Mittel an.

Die X-Matrix übernimmt die Beziehungsmatrix des QFD. Laut Art Smalley, einem ehemaligen Toyota-Mitarbeiter, hat Akao den Ansatz entwickelt, und die amerikanische Beratungsorganisation GOAL/QPC hat das Format in den Vereinigten Staaten verbreitet. Smalley zitiert auch Mark Reich, der den Hoshin-Prozess von Toyota in Nordamerika 23 Jahre lang leitete: Reich ist der Matrix bei Toyota nie begegnet. Toyota führt sein Hoshin über das dreistufige Dokument, das Catchball, die Funktionssitzungen und die Überprüfungen.

Verhandlung, horizontale Abstimmung und Überprüfung erscheinen nicht auf dem Formular. Reich beschreibt Unternehmen, die ihre Ziele für abgestimmt hielten, weil das Formular korrekt ausgefüllt war. Sie betrieben Führung durch Zielvereinbarung: "Das brauche ich, besorgen Sie es mir." Eine Korrelationsmarkierung hält ein Catchball fest; sie ersetzt es nicht.

Die Überprüfung im Lauf des Jahres

Die Geschäftsleitung überprüft das Hoshin in festem Takt, oft monatlich. Jede verantwortliche Person legt dort die Abweichung zwischen Kennzahl und Zielwert, deren Ursache und die Gegenmassnahme dar, auf dem A3-Blatt ihres Projekts. Ein verfehlter Zielwert eröffnet eine Ursachenanalyse. Bestraft die Geschäftsleitung die verantwortliche Person, liefert das nächste Catchball Zielwerte, die darauf ausgelegt sind, erreicht zu werden.

Von den 1960er- bis in die 1980er-Jahre ergänzte Toyota diese Überprüfungen um Audits vor dem Präsidenten. Vier bis sechs Themen kamen jedes Jahr an die Reihe: zehn Minuten Präsentation auf einem beidseitig bedruckten A3, fünf Minuten Fragen, danach eine schriftliche Rückmeldung, die der Präsident selbst verfasste.

Hoshin Kanri und OKR

Beide Methoden brechen bezifferte Ziele von einer Ebene auf die nächste herunter, und man verwechselt sie. Ihr Mechanismus unterscheidet sich.

Liker und Shook beschreiben das häufigste Scheitern des Hoshin: eine umbenannte Führung durch Zielvereinbarung, manchmal als OKR etikettiert, mit einer von oben verordneten Kaskade von Kennzahlen. Diese Fassung hat weder das Catchball des Hoshin noch den Neubeginn der OKR.

Benachbarte Techniken

Die Balanced Scorecard misst eine Strategie aus vier Perspektiven. Hoshin Kanri entfaltet sie. Die Balanced Scorecard hilft, die Durchbruchsziele zu wählen, und ihre Messgrössen speisen das rechte Feld der Matrix. Diese Messgrössen sind Key Performance Indicators, entworfen wie jeder andere KPI. Die VMOST-Analyse prüft im Nachhinein, ob die Taktiken der Vision noch dienen; das Hoshin legt diese Taktiken zu Beginn fest.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell prüft eine Matrix auf Stimmigkeit. Erhält es die Liste der Ziele, Projekte und Kennzahlen, meldet es die Zeile ohne Markierung, die Kennzahl, die kein Projekt bewegt, und die verantwortliche Person, die fünf Projekte trägt. Es erkennt auch ein Jahresziel, das als Aufgabe formuliert ist, "das neue Werkzeug einführen", wo die Seite ein beziffertes Ergebnis erwartet.

Es bereitet das Catchball vor. Bevor eine Abteilungsleitung der Ebene darüber antwortet, legt sie dem Modell den Zielwert, den Personalbestand und die Zahlen des Jahres vor. Das Modell zählt die Einschränkungen und die Abhängigkeiten zwischen Abteilungen auf, die auf den Tisch gehören. Im Lauf des Jahres verdichtet es die A3 der Projekte zu einer Notiz für die Überprüfung, sofern jede Zahl aus den Erhebungen stammt.

Die Verhandlung entzieht sich ihm. Das Catchball macht die empfangende Ebene zur Eigentümerin ihres Zielwerts, und ein Gegenvorschlag, den ein Modell verfasst, gehört niemandem. Auch die Wahl der Durchbruchsziele entzieht sich ihm, weil sie Menschen und ein Budget für mehrere Jahre bindet. Schliesslich enthält das Unternehmens-Hoshin die unveröffentlichte Strategie der Organisation. Es gelangt nur mit dem Einverständnis der Geschäftsleitung in einen Assistenten und nur in ein Werkzeug, dessen Datenaufbewahrung bekannt ist.

Beispiele

Eine Westschweizer Krankenkasse legt ihre X-Matrix für 2026 am Ende des Catchball fest.

Anhand der vollen Kreise verfolgt man ein Durchbruchsziel über die ganze Seite. Der Durchbruch P1, die Rückerstattung innert fünf Arbeitstagen, führt zu den Jahreszielen A1 und A2. Diese beiden Ziele führen zu den Projekten I1 und I2, der automatischen Erfassung und den Prüfregeln. Diese Projekte bewegen die Kennzahlen M1 und M2, und der Rand weist sie der Informatik und den Leistungen zu. Die links eingetragene Quote von 55% stammt aus der vierten Catchball-Runde; die Geschäftsleitung hatte mit 60% begonnen.

Visualisierungen

Die X-Matrix passt auf eine Seite, mit ihren vollen und leeren Kreisen. Eine Tabelle aus Zeilen und Spalten verlöre die Ecken, welche die Korrelationen enthalten. Das A3-Blatt jedes Projekts zeigt dessen Zielwert, die Ursachenanalyse, die Gegenmassnahmen und die Nachverfolgung.

Die Monatsüberprüfung arbeitet mit einer Kennzahlentabelle, welche die Lean-Praxis Bowling Chart nennt: eine Zeile je Kennzahl, eine Spalte je Monat, Zielwert und Istwert in jeder Zelle. Jede Zeile zeigt den Ausgangswert der Kennzahl, sonst sagt ein Prozentsatz nichts über den verlangten Aufwand. Jeder verfehlte Zielwert trägt ein Zeichen, das sich ohne Farbe lesen lässt, denn farbenblinde Leserinnen und Leser können einen reinen Rot-Grün-Code nicht lesen.

Aufwand

Werkzeuge

Ein A3-Blatt, das im Überprüfungsraum hängt, genügt für das Hoshin einer Abteilung. Es macht die Zielwerte öffentlich, und das Team korrigiert es während der Sitzung mit dem Bleistift.

Eine Tabellenkalkulation führt die X-Matrix, deren Ecken zu Zellrastern werden. Sie führt auch die monatliche Reihe der Kennzahlen, welche die Jahresendüberprüfung erneut liest.

Ein digitales Whiteboard wie Miro oder Mural führt eine Vorlage der X-Matrix, wenn die verhandelnden Ebenen keinen gemeinsamen Raum haben.

Software für Strategieentfaltung wie i-nexus oder KPI Fire verknüpft Ziele, Projekte und Kennzahlen in einer Datenbank. Sie lohnt sich, wenn mehrere Ebenen und mehrere Standorte dieselbe Überprüfung speisen. Sie läuft Gefahr, das Catchball auf einen Freigabeablauf für Formulare zu verkürzen.

Auf Teamebene zeigen die Tafeln des visuellen Managements die auf das Hoshin ausgerichteten Kennzahlen. Dort trifft das Hoshin auf das Tagesgeschäft.

Quellen

• Akao, Yoji (Hrsg.) (1991), Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press: das Standardwerk zur Methode, ihren Grundsätzen, den Kontrollpunkten des Tagesgeschäfts und Fallstudien japanischer Unternehmen. Japanische Ausgabe 1988.
• Dennis, Pascal (2006), Getting the Right Things Done: A Leader's Guide to Planning and Execution, Lean Enterprise Institute: die Bestandteile der Strategieentfaltung, darunter das Catchball, der PDCA-Zyklus und das A3-Blatt.
• Liker, Jeffrey und Shook, John (2025), "Hoshin Kanri as a Foundational Piece of a Lean Management System", Lean Enterprise Institute: das Hoshin als langer PDCA-Zyklus neben dem kurzen Zyklus des Tagesgeschäfts sowie sein häufigstes Scheitern, die umbenannte Führung durch Zielvereinbarung.
• Smalley, Art (2026), "Who Invented Hoshin Kanri?", Art of Lean: die Chronologie von Toyota, Komatsu und Bridgestone sowie die Rolle Akaos.
• Smalley, Art (2026), "Does Toyota Use Hoshin Kanri?", Art of Lean: die drei Stufen des Hoshin, die Kaskade bis zur Sektionsleitung, die Funktionssitzungen und die Audits vor dem Präsidenten, nach der Schilderung von Mikio Sugiura.
• Smalley, Art (2026), "What Is Catchball in Hoshin Kanri?", Art of Lean: das Catchball, sein Gegenstand und die Pflicht der empfangenden Ebene zum Widerspruch.
• Smalley, Art (2026), "What Is the Hoshin Kanri X-Matrix?", Art of Lean: die vier Felder, die Korrelationen und der Ursprung im QFD und bei GOAL/QPC sowie die Schilderung von Mark Reich (Managing on Purpose, 2025).
• Smalley, Art (2026), "What Does Hoshin Kanri Mean in Japanese?", Art of Lean: die Bedeutung der Schriftzeichen von hoshin und kanri.