Grössenordnung (ROM)

Zweck

Die Grössenordnung liefert eine einzelne Zahl, grob und offen als solche ausgewiesen, umgeben von einer breiten Bandbreite, die das Unwissen, in dem sie entsteht, offen benennt. Sie besteht für genau einen Moment: den, in dem eine Entscheidung getroffen werden muss, bevor die Arbeit, über die entschieden wird, bekannt ist. Ob für ein Projekt eine Budgetlinie eröffnet, eine Machbarkeitsstudie finanziert oder in einem Portfolio von dreissig Ideen die eine der anderen vorgezogen wird. Diese Abwägungen fallen ganz am Anfang, wenn weder der Umfang noch die Anforderungen noch die Architektur festliegen, und sie können nicht auf die Detailschätzung warten, deren Erstellung Wochen an Arbeit kosten würde.

Die Entscheidung, die sie stützt, ist ein Tor: sie gibt den nächsten Schritt frei, ohne ein Budget zu verpflichten. Eine Punktzahl, die im selben Stadium genannt würde, trüge eine Lüge durch Auslassung, denn sie verschwiege ihre eigene Fragilität und liesse sich als Versprechen lesen. Die Grössenordnung tut das Gegenteil: die Bandbreite, die sie zeigt, trägt die Information. Sie besagt, dass die wahren Kosten in diesem Stadium deutlich unter oder weit über der zentralen Zahl liegen können, und dass die einzige vernünftige Frage lautet, ob die Sache es wert ist, in eine ernsthaftere Schätzung zu investieren.

Das Ergebnis umfasst vier Angaben: eine Basiszahl, eine explizite Bandbreite um sie herum, die Annahmen, auf denen sie beruht, und den klaren Hinweis, dass es sich um eine Grössenordnung handelt. Die Grössenordnung ist eine der Methoden der Schätzung, jene, die am frühesten und mit dem geringsten Material entsteht, wenn alle anderen eine Zerlegung oder eine Historie verlangen, über die man noch nicht verfügt.

Einsatz

Wann einzusetzen

• Sehr früh, vor jeder Analyse: Vorstudie, Chancenprüfung, Portfolio-Triage, wenn eine grobe Zahl genügt, um über die Investition in eine ernsthafte Schätzung zu entscheiden.
• Go/No-Go-Entscheidung: es ist die relative Grössenordnung der Kosten, die den Entscheid fällt.
• Glaubwürdiger Analogfall vorhanden: ein vergleichbares früheres Projekt oder eine Fachperson, welche die Arbeit ausgeführt hat, verankert die Zahl.
• Ferne Komponente eines Rolling-Wave-Plans: definitiv für die nahe Phase, Grössenordnung für den Rest.
• Geringer Einsatz gemessen an den Schätzkosten: die Entscheidung rechtfertigt noch keine Detailschätzung.

Wann nicht einzusetzen

• Zahl, die verbindlich zugesagt oder als Budget gesetzt werden soll: eine definitive Schätzung per Bottom-up-Schätzung aus einer Zerlegung der Arbeit aufbauen.
• Kein Analogfall und keine Historie zur Verankerung: die minimale Erhebung durchführen, die eine parametrische Schätzung ermöglicht, statt eine Zahl ohne Grundlage zu nennen.
• Punktgenaue Antwort ohne Toleranz erwartet: ist die breite Bandbreite inakzeptabel, eine belastbare Spanne mit PERT oder einen Konsens mit der Delphi-Methode erzeugen.

Beschreibung

Was sie schnell macht

Die Grössenordnung verlangt weder eine Zerlegung der Arbeit noch eine Gliederungsstruktur noch eine Summe einzeln geschätzter Elemente. Genau das trennt sie von der Bottom-up-Schätzung und macht sie schnell. Die schätzende Person nimmt einen Analogfall der gesamten Arbeit, skaliert ihn und versieht ihn mit einer breiten Bandbreite. Sie steigt nie auf die Ebene der einzelnen Aufgabe hinab. Es ist von Natur aus ein Top-down-Vorgehen, die gröbste und früheste der Top-down-Schätzungen.

Der BABOK führt im Abschnitt Schätzung die Informationsquellen auf, aus denen eine Grössenordnung ihr Material schöpft. Analoge Situationen liefern ein vergleichbares Element, ein Projekt oder eine Initiative ähnlich der geschätzten. Die Organisationshistorie bringt die Erfahrung bereits geleisteter ähnlicher Arbeit ein, umso nützlicher, wenn dasselbe Team sie mit denselben Methoden erbracht hat. Das Expertenurteil greift auf das Wissen derjenigen zurück, die diese Arbeit schon getan haben. Diese drei Quellen haben eines gemeinsam: keine verlangt, dass die Arbeit definiert ist. Das erlaubt es, eine Zahl zu erzeugen, wenn es fast nichts gibt, woran man sich halten kann.

Die Konvention der Bandbreite

Eine Grössenordnung wird nie als nackte Zahl angegeben. Sie wird mit einer bewusst breiten Bandbreite genannt. Diese Bandbreite trennt eine ehrliche Schätzung von einer Scheingenauigkeit. Die gewählte Breite ist eine Konvention, und drei Referenzwerke schlagen drei verschiedene vor, die man zuordnen muss, statt sie zu einem erfundenen Durchschnitt zu verschmelzen. Der BABOK hält im Abschnitt Schätzung fest, dass eine Grössenordnung oft nicht genauer ist als plus/minus 50 %. Der PMBOK Guide ordnet in seiner sechsten Ausgabe der Grössenordnung eine Bandbreite von −25 % bis +75 % zu und der definitiven Schätzung eine von −5 % bis +10 %; seine siebte Ausgabe hat diese festen Grenzen aufgegeben und lädt die Teams ein, ihre eigenen aus dem Kontext abzuleiten. Das System der AACE International teilt in seiner Recommended Practice 18R-97 die Schätzung in fünf Stufen ein und gibt ihrer Klasse 5, jener der Grössenordnung, eine typische Spanne von −50 % bis +100 %.

Diese drei Konventionen weichen voneinander ab, weil drei Organisationen je ihre eigene Praxis zitieren. Sie zu einer vierten Zahl zu mitteln hiesse, ein Datum zu erfinden, hinter dem niemand steht. Worauf es für die analysierende Person ankommt, ist, eine Konvention zu wählen, sie zu benennen und bei ihr zu bleiben. Die obere Grenze einer Grössenordnung ist stets weiter entfernt als die untere. Die Asymmetrie ist strukturell: die Unbekannten einer schlecht erfassten Arbeit fügen fast immer Aufwand hinzu und nehmen nur ausnahmsweise welchen weg, sodass eine Arbeit häufiger überläuft als sie unterschreitet und eine symmetrische Bandbreite dem Optimismus schmeichelt.

Der Unsicherheitskegel

Die Bandbreite gilt für einen Moment des Projekts. Sie verengt sich schrittweise, während die Definition der Arbeit fortschreitet. Dieser Verlauf trägt einen Namen: den Unsicherheitskegel. Die Vorstellung, dass der Schätzfehler enger wird, während das Wissen wächst, wurde unter diesem Begriff von Steve McConnell verbreitet, nachdem Barry Boehm die ursprüngliche Kurve veröffentlicht hatte, die er Trichterkurve nannte, und dabei zeigte, dass eine Schätzung zu Projektbeginn um den Faktor vier danebenliegen kann. Die AACE liefert die bezifferte Fassung: ihre fünf Klassen entsprechen Stufen der Projektdefinition, von 0 bis 2 % Definition für die Klasse 5 bis zu 65 bis 100 % für die Klasse 1, und die Genauigkeitsspanne verengt sich Klasse um Klasse. Die Grössenordnung besetzt die breite Mündung des Kegels, die definitive Schätzung sein enges Ende. Dasselbe Projekt trägt, nach einer Machbarkeitsstudie neu geschätzt, eine engere Bandbreite: es hat an Definition gewonnen.

Wie man sie erstellt

Das Vorgehen umfasst sechs Schritte. Zuerst festlegen, was geschätzt wird und welche Entscheidung die Zahl bedienen soll, denn eine Grössenordnung, die ohne zu informierende Entscheidung erstellt wird, hat keinen Adressaten. Dann den nächstliegenden Analogfall oder die bestplatzierte Fachperson finden. Daraus durch Skalierung des Analogfalls eine einzelne Basiszahl ableiten. Ihr gemäss der gewählten Konvention eine explizite Bandbreite anhängen. Die Annahmen benennen, auf denen sie beruht, und benennen, was sie verengen würde, typischerweise der nächste Analyseschritt. Schliesslich das Ergebnis unmissverständlich als Grössenordnung kennzeichnen, damit niemand es für eine Verpflichtung hält.

Die Fallstricke

Die Scheingenauigkeit ist der erste. Eine Grössenordnung mit «CHF 1'237'400» anzugeben, zerstört, was ihren Wert ausmacht, denn die Ehrlichkeit der Technik steckt ganz in der Bandbreite; eine Zahl auf den Franken genau suggeriert eine Gewissheit, die das Projektstadium verbietet. Der zweite und häufigste ist, dass die Grössenordnung zum Budget wird. Ein Auftraggeber behält die zentrale Zahl, schreibt sie in einen Vertrag, und der +75-%-Ausläufer wird später als Überschreitung bezeichnet. Die Zahl bedient ein Entscheidungstor und verpflichtet kein Budget, eine Unterscheidung, die bei jeder Weitergabe wiederholt werden muss. Der dritte ist das Fehlen einer historischen Basis: ohne Analogfall und ohne Organisationshistorie ist eine Grössenordnung nur eine Vermutung, die einen Prozentsatz trägt, und der BABOK erinnert unter seinen Grenzen daran, dass eine Schätzung nur so gut ist wie der Wissensstand über die geschätzte Arbeit. Der vierte ist, sie nie zu überarbeiten: der Kegel verengt sich nur, wenn man neu schätzt, und eine Grössenordnung, die unverändert bleibt, während das Projekt reift, veraltet, was der Daseinsgrund von Rolling Wave ist. Der fünfte ist das Vertrauen auf eine einzige Methode, von der der BABOK anmerkt, dass sie unrealistische Erwartungen nährt.

KI-Überlegungen

Die Grössenordnung enthält keine komplexe Berechnung: eine Zahl, eine Bandbreite, einige Annahmen. Der Beitrag eines Modells liegt daher vor der Zahl und in der Pflege ihrer Annahmen.

Im Vorfeld beschleunigt ein Sprachmodell die Suche nach dem Analogfall, die der eigentliche Aufwand der Technik ist. Zu vergleichbaren Projekten, vergangenen Kostenaufzeichnungen, Marktreferenzen befragt, schlägt es Ankerpunkte und belegte Grössenordnungen vor, die eine Fachperson korrigiert, was besser ist als eine aus dem Gedächtnis gesetzte Zahl. Es kann auch aus der bei analoger Arbeit beobachteten Varianz eine plausible Bandbreite ableiten und das Annahmenprotokoll verfassen, das die Zahl begleitet, eine mühsame Aufgabe, die von Hand zu erledigen nichts gebietet.

Was die Maschine nicht liefern kann, ist eine Sache des Urteils. Die Einschlägigkeit des Analogfalls ist eine fachliche Einschätzung: zu wissen, ob der von einer anderen Gemeinde gelieferte Schalter dem geschätzten ähnelt, verlangt Feldwissen, über das kein allgemeines Modell verfügt. Die Breite der Bandbreite muss das tatsächliche Unwissen abbilden, und ein ohne Kontext befragtes Modell erzeugt eine plausible und grundlose Zahl, genau den Fallstrick der Vermutung, die einen Prozentsatz trägt, verschärft durch einen Anschein von Sicherheit. Die Disziplin der Kennzeichnung, die Zahl als Grössenordnung zu behandeln und der Scheingenauigkeit zu widerstehen, bleibt schliesslich eine menschliche Entscheidung, die kein Werkzeug an der Stelle der analysierenden Person trifft.

Beispiele

Eine Gemeinde der französischsprachigen Schweiz erwägt den Ersatz ihres virtuellen Schalters, des Portals, über das ihre Einwohnerinnen und Einwohner ihre Behördengänge online erledigen. Am Vorstudien-Tor, vor jeder Anforderungsarbeit, braucht die Business-Analystin oder der Business-Analyst grobe Kosten, um zu entscheiden, ob sich die Finanzierung einer Machbarkeitsstudie lohnt.

Die Bandbreite von −25 % / +75 % rahmt die Basiszahl ein. Die Gemeinde setzt in diesem Stadium nur die wenigen Zehntausend Franken einer Machbarkeitsstudie ein, angesichts wahrscheinlicher Kosten dieser Grössenordnung. Nach durchgeführter Machbarkeitsstudie neu geschätzt, wird dasselbe Projekt eine deutlich engere Bandbreite tragen, weil die Anforderungs- und Rahmenarbeit einen zu 2 % definierten Umfang in etwas verwandelt hat, das die schätzende Person zerlegen kann.

Visualisierungen

Der Unsicherheitskegel zeichnet einen Trichter, der sich von links nach rechts verengt, während die Definition des Projekts wächst, die Grössenordnung an der breiten Mündung, die definitive Schätzung am engen Ende. Er lehrt das Einzige, was der Grössenordnung eigen ist: die Bandbreite ist breit, weil die Schätzung früh ist, und sie verengt sich planmässig.

Die Schätztabelle trägt das Ergebnis selbst: eine Basiszahl, ihre Bandbreite und die Entscheidung, der sie dient. Die Tabelle der Genauigkeitskonventionen stellt die drei konkurrierenden Bandbreiten nebeneinander, damit die Zuordnung jeder auf einen Blick lesbar ist und die Versuchung, sie zu mitteln, von selbst wegfällt.

Aufwand

Werkzeuge

Eine Tabellenkalkulation genügt, um eine Grössenordnung zu tragen: eine Basiszahl, ein Bandbreitenfaktor, eine Zeile mit Annahmen. In diesem Stadium fügt ein schwereres Werkzeug Reibung hinzu, ohne etwas beizutragen.

Die Qualität der Zahl hängt vor allem von der Quelle des Analogfalls ab. Eine Datenbank vergangener Projekte, ein Verzeichnis historischer Kosten, eine Basis interner oder marktbezogener Vergleichswerte sind es, die eine Vermutung in eine verankerte Schätzung verwandeln; je reicher und näher die Historie an der zu schätzenden Arbeit ist, desto besser der Anker. Werkzeuge für parametrische Schätzung und Portfolio-Management-Plattformen führen die Grössenordnung oft als Einstiegsschätzung, jene, die ein Abwägungstor bedient, bevor ein Projekt im Detail aufbereitet wird. Ihr Nutzen liegt darin, die Historie von einer Schätzung zur nächsten zu bewahren und den Analogfall leichter auffindbar zu machen.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.19 Estimation: die Einordnung der Grössenordnung unter die Schätzmethoden, ihr Status als übergeordnete Schätzung mit sehr breitem Konfidenzintervall, ihre Bandbreite von plus/minus 50 %, ihre Informationsquellen (analoge Situationen, Organisationshistorie, Expertenurteil) und ihre Grenzen (eine Schätzung ist nur so gut wie der Wissensstand über die Arbeit; eine einzige Methode nährt unrealistische Erwartungen). Der BABOK beschreibt diese Methoden und schreibt keine einzelne Bandbreite vor; die bezifferten Grenzen stammen aus dem PMBOK Guide und von der AACE International.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 6. Ausgabe: die der Grössenordnung zugeordnete Bandbreite von −25 % bis +75 % und die von −5 % bis +10 % der definitiven Schätzung. Die 7. Ausgabe gibt diese festen Grenzen zugunsten aus dem Kontext abgeleiteter Spannen auf.
• AACE International, Recommended Practice No. 18R-97, Cost Estimate Classification System, As Applied in Engineering, Procurement, and Construction for the Process Industries: das Fünf-Klassen-System der Schätzung und ihre Genauigkeitsspannen, darunter Klasse 5, jene der Grössenordnung, bei −50 % / +100 % und Klasse 1, definitiv, bei −10 % / +15 %.
• Steve McConnell, Software Estimation: Demystifying the Black Art, Microsoft Press, 2006: der Unsicherheitskegel, ein Begriff, der durch dieses Werk und durch seinen Software Project Survival Guide (1997) verbreitet wurde.
• Barry W. Boehm, Software Engineering Economics, Prentice Hall, 1981: die ursprüngliche Trichterkurve, die festhält, dass eine Schätzung zu Projektbeginn um den Faktor vier danebenliegen kann.