Geschäftsfähigkeitsanalyse

Zweck

Die Geschäftsfähigkeitsanalyse ist die Inventur dessen, was eine Organisation zu leisten vermag, gefolgt von der Bewertung jeder einzelnen Fähigkeit. Eine Geschäftsfähigkeit ist das, was die Organisation kann, um Wert zu schaffen oder zu schützen. Die Inventur nimmt die Form einer Fähigkeitenkarte an, welche die Bewertung Dimension für Dimension einstuft.

Die Technik dient drei Entscheidungen: dem Umfang eines Projekts, der Reihenfolge konkurrierender Investitionen und der Gestaltung eines Zielbetriebsmodells. Alle drei werden in einem einheitlichen Vokabular behandelt, das die Geschäftsleitung, die Finanzabteilung und die Informatik gleich lesen. Der BABOK (§10.6.1) verortet die Technik als Filter für Umfang und Priorisierung, der ein gemeinsames Verständnis der erwarteten Ergebnisse hervorbringt.

Fähigkeit, Prozess, Funktion und Wertstrom

Vier Objekte beschreiben eine Organisation, und in den meisten Workshops werden sie verwechselt. Die Fähigkeit sagt, was die Organisation kann. Der Prozess sagt, wie sie es tut: eine Folge von Tätigkeiten, die eine oder mehrere Fähigkeiten ausübt, um ein Ergebnis zu erzeugen. Die Funktion sagt, wer es tut und wo: eine Organisationseinheit, welche Fähigkeiten innehat. Der Wertstrom sagt den Weg von Ende zu Ende, ausgelöst durch den Bedarf einer Stakeholderin und abgeschlossen, wenn ihr der Wert übergeben ist; jeder seiner Schritte wird durch Fähigkeiten möglich.

Der Test liegt in der Stabilität. Wird das Unternehmen umorganisiert, wechseln die Fähigkeiten die Funktion, ohne sich selbst zu verändern. Wird die Standardsoftware ersetzt, wird der Prozess neu geschrieben, die Fähigkeit bleibt. Der BABOK (§10.6.2) formuliert es so: solange das Unternehmen dieselbe Art von Geschäft betreibt, bleiben die Fähigkeiten, die es braucht, konstant, auch wenn sich die Art der Ausführung von Grund auf ändert. Dieselbe Fähigkeit ermöglicht Schritte mehrerer Wertströme.

Die Verwechslung zeigt sich auf der Karte. Ein Feld mit dem Namen "Eine Beschwerde bearbeiten" beschreibt einen Prozess; ein Feld mit dem Namen "Schadenabteilung" benennt eine Organisationseinheit. In beiden Fällen verliert die Karte die Eigenschaft, die sie nützlich gemacht hat, ihre Lebensdauer. Die richtige Formulierung benennt, was die Organisation kann: "Schadenmanagement".

Einsatz

Wann einsetzen

• Rahmen eines Transformationsprogramms: die betroffenen Fähigkeiten benennen, bevor die Projekte zugeschnitten werden.
• Priorisierung eines Portfolios: konkurrierende Investitionsanträge auf derselben Skala vergleichen.
• Neues Produkt oder neuer Markt: feststellen, ob die Organisation schon kann, was das Angebot verlangt.
• Zielbetriebsmodell: Fähigkeit für Fähigkeit zwischen Aufbauen, Einkaufen, Teilen und Aufgeben entscheiden.
• Fusion oder Übernahme eines Geschäfts: zwei Karten überlagern, um Doppelspurigkeiten und Lücken vor der Integration zu finden.
• Silos ohne gemeinsame Sprache: Einheiten, die weder Prozess noch System teilen, einen gemeinsamen Bezugsrahmen für das Gespräch geben.

Wann nicht einsetzen

• Keine Absprache zur Zusammenarbeit zwischen den Einheiten: eine Karte, die eine einzige von ihnen baut, schafft keine Ausrichtung; die Stakeholderliste und die Stakeholder-Map legen fest, wer das Modell mittragen muss.
• Frage, die auf einen bekannten Prozess begrenzt ist: bei einem bereits lokalisierten Engpass zur Prozessanalyse gehen.
• Entscheidung, die in wenigen Tagen fallen muss: der Workshop zur Kartierung kostet mehr, als er einbringt; die multikriterielle Entscheidungsanalyse auf die vorliegenden Optionen anwenden.

Die Fähigkeitenkarte erstellen

Die Ebenen der Zerlegung

Die Karte entsteht von oben nach unten. Die erste Ebene legt Domänen fest, die das ganze Unternehmen abdecken. Die zweite zerlegt jede Domäne in Gruppierungen von Fähigkeiten. Die dritte zerlegt diese Gruppierungen in einzelne Fähigkeiten. Der BIZBOK Guide (Kapitel "Capability Mapping") und die TOGAF-Leitfäden sind sich über diese Tiefe von drei Ebenen für Strategie- und Portfolioentscheidungen einig. Sie verorten die erste Ebene bei fünf bis einem Dutzend Domänen, je nach Grösse der Organisation. Die Ebene, auf der Bewertung und Finanzierung entschieden werden, ist die zweite oder die dritte: ein mittelgrosser Krankenversicherer entscheidet auf der zweiten, ein internationaler Konzern auf der dritten. Über die ganze Karte hinweg tiefer zu gehen, deutet meist darauf hin, dass der Modellierer in die Beschreibung eines Prozesses abgeglitten ist, denn die gestellte Frage ist wieder die, wie gearbeitet wird.

Eine Fähigkeit, ein Feld

Jede Fähigkeit erscheint einmal auf der Karte, auch wenn mehrere Einheiten sie ausüben. Der BIZBOK Guide macht daraus eine Regel für den Aufbau der Karte, und der BABOK formuliert sie mit denselben Worten (§10.6.3.1). Diese Disziplin macht die Karte für eine Portfolioentscheidung brauchbar: zwei Einheiten, die dieselbe Fähigkeit ausüben, ohne es zu wissen, finanzieren dasselbe Werkzeug zweimal; die Karte macht beide Ausgaben unter einem einzigen Feld sichtbar. Ein Feld unter zwei Domänen zu verdoppeln, weil zwei Geschäftsbereiche es beanspruchen, macht aus der Karte wieder ein Organigramm.

Benennen und einem Geschäftsobjekt zuordnen

Der BIZBOK Guide (Kapitel "Business Capabilities") ordnet jede Fähigkeit dem Geschäftsobjekt zu, auf das sie wirkt: "Schadenmanagement" wirkt auf den Schadenfall, "Tarifierung" wirkt auf den Vertrag. Das Objekt liefert den Test für die Zerlegung: ein Kind, das das Objekt wechselt, gehört unter eine andere übergeordnete Fähigkeit. Der Name bleibt eine Nominalphrase.

Fähigkeiten bewerten

Die Bewertung macht aus der Karte ein Instrument der Entscheidung. Sie gibt jeder Fähigkeit eine Stufe auf wenigen vereinbarten Dimensionen. In der Literatur gibt es keinen einheitlichen Satz von Dimensionen: die Abbildung des BABOK (Figure 10.6.1) nennt den geschäftlichen Wert, den Wert für die Kundin, die Leistungslücke und das Risiko, jeweils mit hoch, mittel oder gering bewertet. Der BIZBOK Guide (Kapitel "Capability Mapping") und die Praxis der Kartierungswerkzeuge behalten einen ähnlichen Satz: strategische Bedeutung, Leistung, Risiko und Reifegrad. Der BABOK hält fest, dass es für Fähigkeitenkarten keine normierte Notation gibt (§10.6.3.6). Die Organisation legt ihren Satz und ihre Skala fest, bevor sie bewertet, sonst lassen sich zwei Bewertungen im Abstand von sechs Monaten nicht vergleichen.

Zwei Dimensionen brauchen eine Definition. Die Leistungslücke ist der Unterschied zwischen der heutigen Leistung und der Leistung, welche die Strategie verlangt (§10.6.3.3): sie setzt Messungen voraus, die vorliegen oder aufzubauen sind, über Benchmarking oder über die Metriken und Key Performance Indicators, die bereits erhoben werden. Das Risiko liegt in der Ausübung der Fähigkeit oder darin, dass sie unterbleibt; der BABOK (§10.6.3.4) unterscheidet vier Familien: geschäftliche, technologische, organisatorische und marktbezogene. Die Risikoanalyse und das Risikomanagement liefern die Skala, um sie einzustufen.

Von der Bewertung zur Heatmap

Die Heatmap ist die Fähigkeitenkarte, deren Felder je nach bewerteter Stufe eine Farbe tragen. Das Kapitel "Capability Mapping" des BIZBOK Guide beschreibt zwei Formen davon. Die erste vergibt eine einzige Farbe pro Fähigkeit, was mehrere Dimensionen zu einer einzigen Note verschmelzen lässt und die Widersprüche zwischen ihnen tilgt. Die zweite wiederholt die Liste der Fähigkeiten in Spalten, eine pro Dimension, und färbt jede Zelle; das Raster des BABOK (Figure 10.6.3) ist eine Ausprägung davon. Die zweite Form ist vorzuziehen, weil der Widerspruch die Information ist, die entscheidet: eine Fähigkeit mit schwacher Leistung und geringem Risiko verlangt eine andere Abwägung als eine leistungsstarke Fähigkeit, deren Ausfall teuer würde.

Die warme Farbe markiert die Stufe, welche Aufmerksamkeit verlangt, was die Skala von einer Spalte zur nächsten umkehrt: die Legende trägt diese Konvention, ohne die sich die Karte auf einer Spalte verkehrt liest.

Zu vermeidende Fallstricke

Der häufigste Fehler ist die Karte, die das Organigramm nachbildet: die Domänen der ersten Ebene tragen die Namen der Geschäftsbereiche und jedes Feld übernimmt eine Abteilung. Diese Karte geht bei der ersten Reorganisation unter und sie deckt keine Doppelspurigkeit auf, denn zwei Einheiten, die dasselbe tun, behalten je ihr eigenes Feld. Die Organisationsmodellierung beschreibt die Struktur; die Fähigkeitenkarte beschreibt, was die Struktur kann.

Der zweite Fehler ist die Vollständigkeit. Eine Karte, die bis auf die vierte oder fünfte Ebene hinabreicht, zählt mehrere Hundert Felder, kostet Monate und dient keiner Entscheidung, denn kein Gremium berät über dreihundert Zeilen. Die nützliche Tiefe ist die, welche eine Abwägung erlaubt: eine weitere Ebene wird nur bei den Fähigkeiten geöffnet, welche die Bewertung herausgestellt hat.

Der dritte Fehler ist die Bewertung ohne Daten und ohne Gegenprüfung. Von einer einzelnen Analystin bewertet, spiegelt die Heatmap die Meinung ihrer Verfasserin wider, und die Organisation weist sie zurück, sobald sie deren Farben entdeckt. Der BABOK führt diese Grenze unter denen der Technik auf (§10.6.4.2): im Alleingang erstellt, verfehlt sie ihr Ziel der Ausrichtung. Das Fähigkeitenmodell und die Wertkriterien, nach denen es bewertet wird, zu definieren, verlangt eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Schliesslich zeigt die Karte die schwache Fähigkeit an und hört dort auf: das Mittel dagegen sucht man über die Prozessanalyse, über die Ursachenanalyse oder über einen Umbau der Organisation, je nachdem, was blockiert.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell beschleunigt den ersten Entwurf der Karte. Gespeist mit Stellenbeschreibungen, internen Weisungen und dem Applikationsinventar, schlägt es eine Zerlegung in Domänen und Fähigkeiten vor, welche die Analystin korrigiert und gegenprüft. Es findet in einer bestehenden Karte doppelte Benennungen, zwei Felder, die unter zwei Bezeichnungen dasselbe sagen. Über ein Portfolio von Projekten oder Anträgen ordnet es jedes Element einer Fähigkeit zu und zeigt, wo sich die Investition schon konzentriert, was den erklärten Prioritäten gegenüberzustellen ist.

Die Bewertung bleibt menschlich und wird verhandelt. Ein Modell kennt weder die unausgesprochene Strategie noch die politische Geschichte einer Einheit. Es liefert für jede Fähigkeit, die man ihm vorlegt, eine plausible Stufe, auch dort, wo es keine Messung gibt, und eine erfundene Heatmap unterscheidet sich nicht von einer, die auf erhobenen Werten beruht. Jede Stufe wird deshalb an eine Messung oder an eine datierte Absprache zwischen den Personen gebunden, welche die Fähigkeit innehaben. Die Empfindlichkeit der Daten setzt die zweite Grenze: das Applikationsinventar und die Schadenstatistiken, welche die Übung speisen, bleiben im Rahmen der zulässigen Datenbearbeitung, was es ausschliesst, Gesundheitsdaten in einen Onlinedienst zu geben, um eine Fähigkeit bewerten zu lassen.

Beispiele

Die Alpina Assurances SA ist ein mittelgrosser Krankenversicherer im Kanton Waadt, tätig in der Grundversicherung (KVG, beaufsichtigt durch das BAG) und in den Zusatzversicherungen (VVG, beaufsichtigt durch die FINMA). Sieben Fähigkeiten der zweiten Ebene unter drei Domänen, bewertet auf vier Dimensionen.

Zwei Zeilen tragen die Entscheidung. Das Schadenmanagement vereint hohe Bedeutung, hohe Lücke und geringen Reifegrad: es ist die erste Investition, ein Programm zur Digitalisierung der Schadenfälle, beziffert auf CHF 2'400'000 über achtzehn Monate. Die regulatorische Compliance zeigt eine geringe Lücke und ein hohes Risiko, denn der Prozess hält, aber ein Verstoss kostet viel, was CHF 900'000 für die Automatisierung der Kontrollen rechtfertigt. Wer nur die Leistungslücke gelesen hätte, hätte die erste behalten und die zweite liegen gelassen.

Kosten

Der Aufwand fällt vor dem Workshop an: die Vorbereitung kostet mehr als das Zeichnen der Karte und entscheidet über den Wert des Ergebnisses.

Werkzeuge

Ein Whiteboard und Haftnotizen genügen für den ersten Entwurf: die Diskussion über den Namen eines Feldes ist die Arbeit, und ein Träger, den man verschieben kann, dient ihr besser als ein Werkzeug. Eine Tabellenkalkulation trägt danach die bewertete Liste und ihre Färbung, über bedingte Formatierung, was eine einmalige Übung mit einigen Dutzend Fähigkeiten abdeckt. Ein Diagrammwerkzeug hält die Karte für die Kommunikation an die Geschäftsleitung sauber gezeichnet.

Ab einer gewissen Grösse sind die Repositories für Unternehmensarchitektur (Bizzdesign, LeanIX, Ardoq, MEGA) die Werkzeuge, die für diesen Zweck gebaut sind: sie halten die Hierarchie der Fähigkeiten, kreuzen jede Fähigkeit mit den Applikationen, die sie stützen, sowie mit den Wertströmen, die sie ermöglicht, und erzeugen bei jeder Bewertungskampagne die Heatmap neu. Ihre Kosten für Lizenz und Pflege rechtfertigen sich nur, wenn das Modell Jahr für Jahr unterhalten wird, sonst zahlt die Organisation für ein Repository, um eine Karte zu erzeugen, welche die Tabellenkalkulation geliefert hätte.

Quellen

• Business Architecture Guild, A Guide to the Business Architecture Body of Knowledge (BIZBOK Guide), Kapitel "Business Capabilities": die Definition einer Fähigkeit, ihre Zuordnung zu einem Geschäftsobjekt, die Ebenen der Zerlegung und die Regeln der Benennung. Die Business Architecture Guild ist die Fachorganisation, welche dieses Instrument begründet hat.
• Business Architecture Guild, BIZBOK Guide, Kapitel "Capability Mapping": der Aufbau der Karte, die Heatmap und die Kreuzung der Fähigkeiten mit den Wertströmen.
• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.6 Business Capability Analysis: die Verortung der Technik in der Business Analyse, die Einmaligkeit jeder Fähigkeit auf der Karte, die vier Dimensionen ihres Bewertungsrasters, die vier Familien von Risiken, das Fehlen einer normierten Notation, ihre Stärken und ihre Grenzen.
• The Open Group, TOGAF Series Guide: Business Capabilities (G189): zweite Stimme zur Unterscheidung zwischen Fähigkeit, Prozess und Funktion.
• The Open Group, TOGAF Series Guide: Business Capability Planning (G233): der Einsatz der Fähigkeitsbewertung für die Planung und die Zuteilung einer Investition.