Gemba-Walk

Ziel

Nach dem Lean Enterprise Institute (LEI) ist der Gemba-Walk eine Managementpraxis, mit der die Führung die aktuelle Lage durch direkte Beobachtung und Fragen erfasst, bevor sie handelt.

Ein Bericht liefert Durchschnitte und Durchlaufzeiten. Er zeigt weder das Dossier, das auf einem Schreibtisch wartet, noch die doppelte Erfassung noch die Tabelle, die eine Mitarbeiterin neben dem System führt, um die Frist zu halten. Der Rundgang ersetzt die am Schreibtisch gebildete Annahme durch einen Befund.

Der Rundgang bereitet einen Entscheid vor: wo am Prozess anzusetzen ist und womit zu beginnen ist. Die Führungskraft bringt ein Rundgangsprotokoll zurück. Es enthält:

• für jeden Schritt die Abweichungen zwischen Soll und Ist;
• die festgestellten Verschwendungen und Probleme;
• die mit dem Team vereinbarten Massnahmen, jede mit einer verantwortlichen Person und einem Termin;
• das Datum des Folgerundgangs.

Einsatz

Wann einsetzen

• Eine Kennzahl verschlechtert sich ohne erkennbare Ursache in den Berichten: nachsehen, wo die Verzögerung oder der Fehler entsteht.
• Ein Prozess läuft über mehrere Abteilungen: ein Dossier von Anfang bis Ende verfolgen, wo kein Abteilungsleiter das Ganze sieht.
• Vor einem Value Stream Mapping: den Fluss sehen, wie er abläuft, bevor man ihn zeichnet.
• Nach einem Kaizen-Event oder einem neuen Standard: vor Ort prüfen, ob die Änderung hält.
• Eine Führungskraft übernimmt eine neue Stelle: die Arbeit der Einheit neben den Dashboards auch vor Ort kennenlernen.
• Büroprozesse: Der Gemba ist der Erfassungsarbeitsplatz und der Bildschirm; der Rundgang läuft wie in der Werkstatt.
• Ein Team wagt es, seinen Vorgesetzten seine Probleme zu zeigen: Ohne dieses Vertrauen sieht die Führungskraft einen inszenierten Prozess.

Wann nicht einsetzen

• Anforderungen für ein künftiges System elizitieren: eine Beobachtung durchführen.
• Die Ursache ist bekannt, das Team muss eine Änderung entwerfen und testen: ein Kaizen-Event durchführen.
• Ein vollständig automatisierter Fluss: die Logdateien des Systems mit einem Process-Mining-Werkzeug lesen.

Beschreibung

Gemba, genchi genbutsu und Gemba-Walk

Der Gemba kann die Werkstatt, der Schalter oder der Erfassungsarbeitsplatz sein. In seinem Vorwort zu Womacks Buch übersetzt John Shook genchi mit "realer Ort" und genbutsu mit "reale Sache". Nach Shook betonen beide Begriffe den Empirismus. Toyota Europe fasst das Prinzip zusammen: den Ort oder Prozess aufsuchen, an dem das Problem liegt, um es zu erfassen, die Fakten zu bestätigen, die Ursachen zu analysieren und es schneller zu lösen. Shook zitiert Toyota-Präsident Fujio Cho. Für ihn muss eine Lean-Führungskraft "hingehen und sehen, nach dem Warum fragen, Respekt zeigen".

Art Smalley wurde bei Toyota ausgebildet. Er hält fest, dass Toyota den Begriff gemba walk nicht verwendet. Er stellt den planmässigen Rundgang des westlichen Lean dem genchi genbutsu von Toyota gegenüber.

Smalley veranschaulicht den Unterschied mit Taiichi Ohno. Ohno zog aus seinem Vizepräsidentenbüro in einen Sitzungsraum neben dem Leitstand der Produktion. Er liess die Wand zwischen den beiden Räumen entfernen. Er hörte die Gespräche mit der Werkstatt und ging hinunter, sobald er ein Problem spürte.

Für Smalley ist ein planmässiger Rundgang besser, als ausschliesslich aus einem Sitzungsraum zu führen. Das Risiko liegt darin, den Rundgang mit dem Prinzip zu verwechseln: "Wenn eine Führungskraft ihren wöchentlichen Gemba-Walk absolviert und ihre Pflicht damit für erfüllt hält, hat sie das Ziel verfehlt." Eine Organisation, die mit der Praxis beginnt, kann regelmässige Rundgänge festlegen. Die Führungskraft geht zudem jedes Mal hin, wenn ein Sachverhalt es verlangt.

Zweck, Prozess, Menschen

Der Wert durchläuft die Abteilungen bis zum Kunden. Womack empfiehlt deshalb, einer einzigen Produktfamilie, einem Entwicklungsprojekt oder einem kundenorientierten Prozess über Abteilungen, Funktionen und Organisationen hinweg von Anfang bis Ende zu folgen. Er empfiehlt, die Menschen zusammenzubringen, die mit dem Prozess zu tun haben. Sie gehen gemeinsam und besprechen diese Themen:

• Der Zweck: Welches Problem löst der Prozess für den Kunden?
• Der Prozess: Wie funktioniert er in der Praxis?
• Die Menschen: Wirken sie daran mit, den Prozess zu gestalten, zu erhalten und zu verbessern?

Den Rundgang durchführen

1. Fluss und Frage wählen. Die Führungskraft wählt einen Fluss: eine Produktfamilie, eine Dossierart, eine Kundenanfrage. Sie geht von einer genauen Frage aus, zum Beispiel "Warum ist die Rückerstattungsdauer von 5 auf 9 Arbeitstage gestiegen?". Sie kündigt dem Team den Rundgang an und nennt seinen Zweck. Das Team organisiert sich dann so, dass der Rundgang seine Arbeit nicht unterbricht. Ein Rundgang ohne Ankündigung wirkt wie eine Kontrolle.
2. Die Fragen vorbereiten. Die Führungskraft schreibt sie im Voraus auf und streicht jene, die sich mit Ja oder Nein beantworten lassen. Sie ordnet die übrigen den drei Themen zu. "Was tun Sie, wenn die Verordnung fehlt?" ergibt mehr als "Haben Sie alle Unterlagen?".
3. In der Reihenfolge des Flusses gehen. Mit den Menschen, die daran arbeiten, beginnt die Führungskraft beim ersten Schritt und folgt dem Dossier bis zum letzten. Die Reihenfolge des Flusses macht die Verschwendung zwischen zwei Arbeitsplätzen sichtbar. Ein Rundgang Abteilung für Abteilung zeigt jede Abteilung und verliert die Verbindung zwischen ihnen.
4. Schauen, bevor man fragt. An jedem Schritt beobachtet die Führungskraft schweigend einige Zyklen. Danach vergleicht sie das Soll mit dem Ist. Wo Standardarbeit besteht, legt diese das Soll fest. Bei einer Abweichung fragt die Führungskraft wie bei den Fünf Warum nach dem Warum, dann noch einmal.
5. Fakten ohne Namen notieren. Die Führungskraft notiert jede Beobachtung mit Uhrzeit, Schritt und einer Menge. Sie beobachtet den Prozess, ohne ihn zu beeinflussen. Nur eine Gefahr für die Sicherheit rechtfertigt es, die Arbeit sofort anzuhalten.
6. Massnahmen vereinbaren, dann zurückkommen. Die Führungskraft und das Team legen die Massnahmen fest. Jede Massnahme erhält eine verantwortliche Person und einen Termin. Die Führungskraft kommt zurück, sobald der Termin verstrichen ist. Der Folgerundgang fällt auf einen anderen Wochentag als der erste: Der Prozess muss zu jeder Stunde und an jedem Tag halten.

Der Gemba im Büro

In einer Verwaltungsabteilung geschieht die Arbeit an einem Erfassungsarbeitsplatz, in einer Anwendung und in einem E-Mail-Postfach. Die Führungskraft setzt sich neben die Person und verfolgt ein Dossier am Bildschirm. Sie sieht die offenen Fenster, das Kopieren und Einfügen und die Tabelle neben dem System. Die Papierstapel und die Warteschlangen im Werkzeug sind die Bestände des Büros. Eine Bildschirmfreigabe aus der Ferne zeigt die Erfassung. Sie zeigt weder die Ablage mit den wartenden Dossiers noch die Frage an den Kollegen gegenüber.

Fallstricke

Rundgänge zählen. Ein Dashboard zählt die Rundgänge. Es sagt nicht, was sie verändert haben. Die Führungskraft, die auf die Zahl zielt, macht die geplante Runde und hakt das Kästchen ab.

Menschen beurteilen. Für das Lean Construction Institute (LCI) untersucht der Rundgang den Prozess: Er dient nicht dazu, die Produktivität einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters zu kritisieren. Weist die Führungskraft ein Teammitglied vor den Kollegen zurecht, verbirgt das Team beim nächsten Rundgang seine Probleme.

Vor Ort korrigieren. Die Führungskraft, die ein Problem vor dem Team löst, handelt, bevor sie die Ursache verstanden hat. Das Team lernt zudem, seine Probleme erst zu lösen, wenn die Führungskraft kommt. Das LCI verlangt, Notizen zu machen, wegzugehen und dann mit einem Plan zum Team zurückzukehren.

Ohne Frage kommen. Wer ohne Frage kommt, sieht das bereits Bekannte und geht beruhigt wieder.

Nicht zurückkommen. Eine Massnahme ohne Folgerundgang bleibt eine Absicht. Das Team stellt fest, dass der Rundgang nichts ändert. Es meldet dort keine Probleme mehr.

Abgrenzung zu benachbarten Techniken

Die Beobachtung betrachtet die Arbeit, um die Anforderungen an eine Lösung zu elizitieren. Der Gemba-Walk betrachtet sie, um den Prozess zu verbessern. Die für den Prozess verantwortliche Führungskraft geht mit dem Team selbst hin.

Die Business-Analystin bereitet mit der Führungskraft den zu verfolgenden Fluss und die Fragen vor. Während des Rundgangs führt sie das Rundgangsprotokoll. Verlangt eine Abweichung eine Änderung am System, übersetzt sie die Abweichung in eine Anforderung.

Der Weg, den Womack empfiehlt, folgt einem Wertstrom. Der Rundgang geht deshalb dem Value Stream Mapping voraus.

Die während des Rundgangs notierten Wege, Distanzen und Umwege fliessen in die Analyse der Arbeitsplatzanordnung und ihr Spaghettidiagramm ein. Die acht Verschwendungsarten sagen der Führungskraft, wonach sie an jedem Schritt sucht.

Der Rundgang findet das Problem; das Kaizen-Event behebt es. Das Event versammelt ein Team für mehrere Tage, um den Prozess zu ändern und die Wirkung zu messen.

KI-Überlegungen

Vor dem Rundgang bereitet ein Assistent die Fragen vor. Aus den Kennzahlen und der Ausgangsfrage schlägt er offene Fragen zu Zweck, Prozess und Menschen vor. Die Führungskraft behält etwa zehn. Eine Liste mit dreissig Fragen macht aus dem Rundgang ein Verhör.

Nach dem Rundgang bereinigt der Assistent die Notizen. Er transkribiert die Sprachnotizen, ordnet jede Beobachtung ihrem Schritt zu und schlägt vor, sie einer der acht Verschwendungsarten zuzuordnen. Er entwirft eine erste Fassung der Massnahmenliste. Die Führungskraft gleicht jede Beobachtung mit ihren eigenen Notizen ab: Ein Assistent, der einen unvollendeten Satz ergänzt, erfindet eine Tatsache.

Von Rundgang zu Rundgang vergleicht der Assistent die Rundgangsprotokolle und meldet wiederkehrende Beobachtungen. Über ein Problem, das dreimal ohne Massnahme notiert wurde, muss die Leitung entscheiden.

Eine KI-Zusammenfassung der Logdateien bleibt ein Bericht. Sie sagt, wo man suchen soll; der Rundgang sagt, warum.

Die Notizen, Fotos und Aufnahmen betreffen Mitarbeitende. Die Führungskraft schreibt keine Namen hinein und sendet nichts an einen KI-Dienst, den der Arbeitgeber nicht freigegeben hat. Art. 328b des Obligationenrechts (OR) begrenzt die Daten, die der Arbeitgeber über Mitarbeitende bearbeitet. Sie müssen die Eignung für das Arbeitsverhältnis betreffen oder für die Durchführung des Arbeitsvertrags erforderlich sein. Die Führungskraft führt den Rundgang im Namen des Arbeitgebers durch: Ihre Notizen fallen unter Art. 328b. Art. 26 der Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3) verbietet Systeme, die das Verhalten der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz überwachen sollen. Eine Kamera, die ihre Bewegungen analysiert, gehört dazu.

Beispiele

Das Rundgangsprotokoll ist das Arbeitsergebnis. Das Beispielprotokoll folgt dem Weg einer Physiotherapie-Rechnung in einer Westschweizer Krankenkasse. Die Ausgangsfrage: Warum ist die Rückerstattungsdauer von 5 auf 9 Arbeitstage gestiegen?

Die Spalte "Was geschieht" enthält bezifferte Fakten: 38 Rechnungen, 4 Fehllesungen bei 20. Kein Name steht darin. Der Monatsbericht zeigte nur, dass die durchschnittliche Rückerstattungsdauer von 5 auf 9 Arbeitstage gestiegen war. Die vier Ursachen verschwanden im Durchschnitt.

Visualisierungen

Die Wegskizze verortet den Rundgang auf dem Weg der Rechnung. Sie zeigt den Gang in der Reihenfolge des Flusses. Die drei Themen des Rundgangs begleiten den ganzen Weg. Beim Schritt der fehlenden Verordnung stellt die Wegskizze dem Bericht gegenüber, was man vor Ort sieht. Die Tabelle nach Smalley stellt den planmässigen Rundgang dem genchi genbutsu gegenüber. Die Abgrenzungstabelle trennt den Rundgang von der Beobachtung. Das Rundgangsprotokoll zeigt das Arbeitsergebnis.

Aufwand

Werkzeuge

Ein Notizbuch oder ein Rundgangsprotokoll im A3-Format genügt. Eine Stoppuhr misst eine Zykluszeit oder eine Wartezeit. Ein Grundriss dient dazu, die Wege einzuzeichnen, wenn die Anordnung in Frage steht.

Ein Mobiltelefon fotografiert einen Bestand, einen Aushang oder ein Formular. Die Führungskraft bittet die Anwesenden um ihr Einverständnis und fotografiert den Gegenstand ohne Gesichter. Sprachnotizen lassen die Hände frei und werden nach dem Rundgang transkribiert.

Das Team verfolgt die Massnahmen an einer Tafel nahe den Arbeitsplätzen oder in seiner Aufgabenverwaltung. Bei einem digitalen Prozess liest ein Process-Mining-Werkzeug die Logdateien des Systems und zeigt vor dem Rundgang, wo die Dossiers warten.

Quellen

Keine Normungsorganisation definiert den Gemba-Walk. Er gehört zur industriellen Tradition von Toyota und Lean.

• Lean Enterprise Institute, Gemba Walk, Lean Lexicon: die Definition des Rundgangs, die Bedeutung von Gemba, der Weg einer Produktfamilie durch die Abteilungen und die drei Themen Zweck, Prozess und Menschen nach James Womack.
• Shook, John (2013), Vorwort zu James P. Womack, Gemba Walks, 2. Auflage, Lean Enterprise Institute, S. xiii bis xv: die Bedeutung von genchi und genbutsu, der Empirismus und der Satz von Fujio Cho.
• Toyota Motor Europe, The Toyota Way: das Prinzip genchi genbutsu, nach dem man den Ort oder Prozess aufsucht, an dem das Problem liegt.
• Smalley, Art, What Is a Gemba Walk?, Art of Lean: die westliche Herkunft des Begriffs, der planmässige Rundgang im Gegensatz zu genchi genbutsu, Ohnos Büro und das Risiko einer Verwechslung von Rundgang und Prinzip.
• Lean Construction Institute, Gemba Walk: die im Voraus geschriebenen offenen Fragen, die Ankündigung an das Team, die Analyse des Prozesses statt der Personen, der Gang in der Reihenfolge des Flusses und der Folgerundgang.
• Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press; japanische Originalausgabe 1978: das Produktionssystem, aus dem der Rundgang stammt.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3), SR 822.113, Art. 26: das Verbot von Systemen, die das Verhalten der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz überwachen sollen.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Obligationenrecht (OR), SR 220, Art. 328b: die Beschränkung der Bearbeitung von Personendaten der Mitarbeitenden auf die Eignung für das Arbeitsverhältnis und die Durchführung des Arbeitsvertrags.