Gap-Analyse

Ziel

Die ASQ definiert die Gap-Analyse als strukturierte Bewertung des Unterschieds zwischen dem Ist-Zustand eines Prozesses, eines Systems oder einer Organisation und dem angestrebten Zustand. Die Analyse beantwortet eine Entscheidungsfrage: Kann die Organisation den Bedarf mit ihren heutigen Strukturen, Ressourcen, Fähigkeiten und Technologien decken? Wenn ja, bleibt die Veränderung gering oder entfällt. Wenn nein, benennt die Analyse die Fähigkeiten, die aufzubauen, zu stärken und abzubauen sind.

Das Ergebnis ist das Lückenregister. Jede Zeile enthält eine Fähigkeit, ihren Ist-Zustand, ihren Soll-Zustand, den Lückentyp und die Massnahme, die die Lücke schliesst. Mit dem Register wählt man die Veränderungsstrategie und beziffert den Business Case. Der BPM CBOK der ABPMP beschreibt den Fall eines Prozesses: Das Team simuliert den neu gestalteten Prozess und vergleicht ihn mit seiner heutigen Referenz, um die angekündigten Einsparungen zu prüfen.

Mehrere verwandte Techniken messen eine Lücke an einem einzigen Gegenstand. Die Prozessanalyse sucht die Lücke eines Prozesses und führt sie auf ihre Ursachen zurück. Die Geschäftsfähigkeitsanalyse bewertet die Leistungslücke jeder Fähigkeit auf ihrer Karte. Das Benchmarking liefert eine externe Referenz, die als Soll-Zustand dienen kann. Die Gap-Analyse vergleicht alle Dimensionen einer Veränderung zugleich und liefert die Liste der Massnahmen.

Anwendung

Wann einsetzen

• Eine Veränderungsstrategie ist zu wählen: Der Soll-Zustand ist beschrieben. Feststellen, was aufzubauen, zu stärken oder abzubauen ist.
• Ablösung einer Applikation: Die dokumentierten und undokumentierten Funktionen der heutigen Applikation mit denen der vorgesehenen Standardsoftware vergleichen.
• Neue regulatorische Pflicht: Die heutige Praxis dem Gesetzestext gegenüberstellen, zum Beispiel dem revidierten Datenschutzgesetz (DSG).
• Fusion oder Reorganisation: Beide Einheiten mit demselben Raster beschreiben und dann mit der Zielorganisation vergleichen.
• Ergebnis eines Benchmarkings: Den Abstand zu einer Referenz in bezifferte Veränderungsmassnahmen übersetzen.
• Schulungsplan: Ausgehend von einem Kompetenzmodell die vorhandenen Kompetenzen mit denen vergleichen, welche die künftige Rolle verlangt.

Wann nicht einsetzen

• Problem mit unbekannter Ursache: Die Analyse sagt, was fehlt, nicht warum. Die Ursache mit der Ursachenanalyse suchen.
• Ziel, das durch Versuche entsteht: Ein im Voraus geschriebener Soll-Zustand wäre fiktiv. In kurzen Inkrementen liefern und jede Hypothese an einem Minimum Viable Product testen.

Beschreibung

Zwei Bedeutungen des Wortes Lücke

In der strategischen Planung trennt die Lücke die Ziele des Unternehmens von seiner Leistung ohne Veränderung. Sie wird in Umsatz, Marktanteil oder Marge gemessen. In der Business-Analyse trennt die Lücke zwei Zustände einer Fähigkeit: ein Prozess, der nicht existiert, eine fehlende Kompetenz, Daten, die niemand pflegt. Bei einem Auftrag für eine "Gap-Analyse" prüft die Analystin, welche Bedeutung gemeint ist. Für die strategische Lücke ordnet die Ansoff-Matrix die Wachstumsoptionen.

Dasselbe Raster für beide Zustände

Die Analystin beschreibt den Ist-Zustand und den Soll-Zustand mit derselben Technik und im selben Detaillierungsgrad. Der BABOK hält fest, dass eine einzige Technik für beide Zustände den Vergleich vereinfacht. Eine Asymmetrie erzeugt fiktive Lücken. Umfasst der Ist-Zustand vierzig Aktivitäten in BPMN und der Soll-Zustand fünf Sätze, zeigt der Vergleich Dutzende von Lücken. Es sind nur Unterschiede im Detaillierungsgrad.

Das Raster legt die verglichenen Dimensionen fest. Der BABOK zählt die vergleichbaren Fähigkeiten auf: Prozesse, Funktionen, Geschäftsbereiche, Organisationsstrukturen, Kompetenzen des Personals, Wissen und Know-how, Schulung, Räumlichkeiten, Standorte, Daten und Informationen, Applikationen und technische Infrastruktur. Die Analystin wählt die Dimensionen aus, welche die Veränderung berührt. Sie lässt sie vom Sponsor bestätigen, bevor sie irgendetwas beschreibt.

Die Analyse durchführen

1. Umfang und Raster festlegen. Der Sponsor und die Analystin grenzen die untersuchte Organisation ab. Sie wählen die Vergleichseinheit: die Fähigkeit, den Prozess oder die Rolle. Eine Registerzeile verbindet eine Dimension mit einem Gegenstand: "Daten: Bewerbungsdossier". Eine Lücke ausserhalb des Umfangs geht auf die Liste der offenen Punkte und scheidet aus der Analyse aus. Der Projektleiter weist ihr eine verantwortliche Person zu.
2. Den Ist-Zustand beschreiben. Die Analystin beschreibt die heutige Arbeit der Organisation im Detaillierungsgrad, den der Vergleich verlangt. Quellen sind die bestehenden Prozessmodelle, das Organigramm, das Applikationsinventar, die Leistungskennzahlen und Interviews mit den Personen, welche die Arbeit verrichten. Eine schriftliche Verfahrensanweisung beschreibt oft die vorgesehene Arbeit. Die Analystin gleicht sie mit der beobachteten Arbeit ab.
3. Den Soll-Zustand beschreiben. Der Soll-Zustand stammt aus der Strategie, den Anforderungen, einem Benchmarking oder einem Zielmodell. Die Analystin beschreibt ihn mit demselben Raster und wenn möglich mit einem messbaren Ziel. "Antwort auf die Bewerbung innert zwei Arbeitstagen" lässt sich vergleichen. "Schnellerer Prozess" lässt sich mit nichts vergleichen. Ohne beschriebenen Soll-Zustand fehlt dem Vergleich das Ziel. Die Analystin beschreibt ihn dann zuerst, zum Beispiel mit der Geschäftsfähigkeitsanalyse.
4. Zeile für Zeile vergleichen. Für jede Zeile stellt die Analystin zwei Fragen. Deckt der Ist-Zustand den Soll-Zustand ab? Braucht der Soll-Zustand noch, was der Ist-Zustand enthält? Die beiden Antworten ergeben den Lückentyp: fehlend, unzureichend, überflüssig oder keine. Die Analystin beziffert eine Lücke vom Typ "unzureichend", wenn eine Messgrösse vorliegt: Durchlaufzeit, Fehlerquote, Stückkosten. Ohne Messgrösse beschreibt sie die Lücke in Worten und kennzeichnet sie als Schätzung.
5. Jede Lücke in eine Massnahme übersetzen. Die Analystin formuliert die Massnahme als überprüfbares Ergebnis: "zwei Personen in der Bearbeitung von Ausnahmen schulen" statt "die Schulung verbessern". Eine Lücke verlangt oft Massnahmen in mehreren Dimensionen: Ein neuer Prozess braucht eine geschulte Person und Daten. Umgekehrt teilen sich mehrere Lücken manchmal eine Massnahme. Die Analystin vermerkt diese Verbindung im Register und zählt die Massnahme nur einmal.
6. Priorisieren und das Register übergeben. Der Sponsor ordnet die Massnahmen nach ihrem Wert für das Ziel, ihrem Risiko und ihren Abhängigkeiten. Eine Massnahme, von der andere abhängen, kommt zuerst, auch wenn ihr eigener Wert gering ist. Das Register geht an die Veränderungsstrategie. Diese verteilt die Lücken auf die Übergangszustände und den Soll-Zustand.

Der Typ "überflüssig" gerät leicht in Vergessenheit. Eine nicht abgebaute Applikation oder ein nicht abgebauter Bericht verursacht nach der Veränderung weiter Kosten. Die Zeilen ohne Lücke bleiben im Register und zeigen so, dass die Analystin die Dimension geprüft hat.

Die Fallstricke

Die Lücke als Lösung formulieren. "Es fehlt ein CRM" benennt ein Produkt und wählt die Option, bevor die Veränderungsstrategie die Optionen verglichen hat. Die Lücke lautet: "Der Schalter hat keine einheitliche Sicht auf die Kundschaft."

Das Raster auf Prozesse beschränken. Ein neuer Prozess scheitert oft an einer fehlenden geschulten Person oder an unzuverlässigen Daten. Ein auf Prozesse beschränktes Raster sieht weder das eine noch das andere.

Den Ist-Zustand unnötig detailliert beschreiben. Wochenlanges Modellieren des Bestehenden verzögert die Analyse, ohne sie genauer zu machen. Der Soll-Zustand bestimmt den nützlichen Detaillierungsgrad.

Einen geschönten Ist-Zustand übernehmen. Wo es teuer ist, eine Schwäche zuzugeben, beschreiben die Verantwortlichen das vorgesehene Verfahren statt der Praxis. Die Analystin stützt sich dann auf die Leistungskennzahlen und auf die Beobachtung.

Ein Register ohne Prioritäten abliefern. Ein Register, in dem alle Lücken gleich viel wiegen, stützt keinen Entscheid. Jede Massnahme erhält eine Priorität und eine verantwortliche Person.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell beschleunigt die Beschreibung des Ist-Zustands. Es ordnet den Inhalt von Verfahrensanweisungen, Protokollen und Applikationsinventaren in das Raster ein. Es vergleicht zwei Beschreibungen und schlägt je Zeile einen ersten Lückentyp vor. Es meldet die fiktiven Lücken: die Zeilen, in denen die beiden Zustände nicht denselben Detaillierungsgrad haben. Es formuliert eine vage Massnahme als überprüfbares Ergebnis um.

Das Modell weiss nichts über die Organisation, die es beschreibt. Ohne Quelle füllt es den Ist-Zustand mit dem, was in der Branche üblich ist. Es erzeugt dann plausible Lücken, die nicht existieren. Die Analystin verlangt deshalb, dass es für jede Zeile das Dokument nennt, aus dem sie stammt. Der Sponsor wählt den Soll-Zustand und die Priorität der Massnahmen, weil diese Entscheide ein Budget und Personen binden.

Eine Kompetenzlücke nennt oft Personen. Diese Daten unterstehen dem Datenschutzgesetz (DSG). Die Analystin anonymisiert sie oder fasst sie auf der Ebene der Rolle zusammen, bevor sie sie einem externen Dienst übergibt.

Beispiele

Eine Fachhochschule ersetzt die Bewerbung auf Papier durch eine Online-Einreichung. Das veranschaulichte Konzept ist das Lückenregister: Jede Zeile ordnet eine Lücke ein und übersetzt sie in eine priorisierte Massnahme.

Die Datenübernahme steht an erster Stelle, obwohl ihre Lücke am wenigsten sichtbar ist: Die Online-Einreichung funktioniert nicht ohne einheitliches Dossier.

Visualisierungen

Das Schema stellt die beiden Zustände auf denselben Zeilen einander gegenüber. Dazwischen trägt jede Zeile ihren Lückentyp. Alle Zeilen gelangen mit ihrer Massnahme ins Lückenregister, darunter die Zeile ohne Lücke.

Die Tabelle im Beispiel ist das Ergebnis. Das Team führt sie nach, bis die Veränderungsstrategie gewählt ist.

Aufwand

Werkzeuge

Eine Tabellenkalkulation oder ein gemeinsames Dokument genügt für das Register: eine Zeile je Fähigkeit, eine Spalte je Zustand, der Lückentyp, die Massnahme, die Priorität und die verantwortliche Person. Das Team füllt es im Workshop oder aus der Ferne aus. Für die Vergleichssitzung mit den Verantwortlichen mehrerer Dimensionen nutzt das Team ein physisches oder digitales Whiteboard.

Für die Prozesszeilen beschreibt ein BPMN-Werkzeug für die Prozessmodellierung beide Zustände in derselben Notation. Werkzeuge der Unternehmensarchitektur nach ArchiMate modellieren den Ist-Zustand und den Soll-Zustand als Plateaus. Ein Plateau ist dort ein stabiler Zustand der Architektur zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Lücke (Gap) ist das Element, das zwei Plateaus verbindet. Diese Werkzeuge passen, wenn der Umfang mehrere Domänen umfasst und die Organisation bereits ein Architektur-Repository führt. Die freie Software Archi gehört dazu. Für Kompetenzlücken liefert die Kompetenzmatrix im HR-System den Ist-Zustand.

Quellen

• American Society for Quality, Quality Glossary, "Gap Analysis": die Definition der Technik als strukturierte Bewertung des Unterschieds zwischen dem Ist-Zustand und dem angestrebten Zustand. Das Glossar schreibt ihr die Priorisierung des Verbesserungsaufwands und den Massnahmenplan zu.
• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §6.4.4.2 Gap Analysis: die Verwendung einer einzigen Technik für beide Zustände, die Liste der vergleichbaren Fähigkeiten und die Übergabe der Lücken an die Veränderungsstrategie und die Übergangszustände.
• ABPMP, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK), Version 3.0, §5.9 Simulation Modeling: der Vergleich eines neu gestalteten und simulierten Prozesses mit seiner heutigen Referenz, um die Wirkung der Veränderung zu messen und die Einsparungen des Business Case zu prüfen.