Funktionale Dekomposition

Zweck

Die funktionale Dekomposition zerlegt ein Thema, das zu gross ist, um als Ganzes behandelt zu werden, einen Prozess, ein System, einen zu schätzenden Wert, in einfachere Teile. Sie greift zwei verschiedene Probleme an, und es lohnt sich zu wissen, welches der beiden man behandelt, bevor man die Sitzung eröffnet.

Das erste ist die Komplexität. So zerlegt, ergibt das Thema eine Menge von Teilen, die klein genug sind, um unabhängig voneinander analysiert, zugewiesen, gemessen und geschätzt zu werden. Jedes Teil lässt sich dann für sich verfolgen, und sein Erfolg an seinen Geschwisterteilen und an seinem Elternknoten beurteilen. Es ist der Schritt, der fast der gesamten übrigen Analysearbeit vorausgeht: man spezifiziert keine Funktion, die man nicht zuvor zerlegt hat.

Das zweite ist die Unsicherheit. Einen komplexen Wert in seine Faktoren zu zerlegen senkt den Fehler der Schätzung des Ganzen, und der Mechanismus trägt eine Bedingung. Sofern der Baum vollständig ist, gleichen sich die unabhängigen Fehler auf den einzelnen Faktoren teilweise aus, während eine einzige Gesamtbeurteilung sie auf einer einzigen Zahl bündelt. Die Bedingung wiegt schwer: ein unvollständiger Baum entzieht dem Mechanismus seine Grundlage, denn was im Baum fehlt, fehlt auch in der Schätzung, und der Vollständigkeitsvertrag erklärt, weshalb der Fehler dann systematisch wird. Unter diesem Vorbehalt ist dies der Grund, weshalb jede ernsthafte Schätzmethode mit einer Zerlegung beginnt und weshalb eine Schätzung, die auf die Spitze des Baums gesetzt wird, eine erfundene Zahl ist, die wie eine gerechnete aussieht.

Das BABOK zählt acht Zwecke auf, und der gewählte Zweck bestimmt alles Weitere: er entscheidet, was zerlegt wird, entlang welcher Achse und bis zu welcher Tiefe.

• Messen und steuern: die Faktoren isolieren, die zum Ergebnis beitragen und die steuerbar sind, und ihnen je eine Kennzahl zuordnen.
• Entwerfen: ein Entwurfsproblem vereinfachen, indem der Gegenstand des Entwurfs verkleinert und isoliert wird.
• Analysieren: die Eigenschaften und das Verhalten einer Komponente losgelöst von ihrer Umgebung untersuchen.
• Schätzen und prognostizieren: die Unsicherheit senken, indem ein komplexer Wert auf seine Faktoren zurückgeführt wird.
• Wiederverwenden: einen Baustein herauslösen, der mehreren Prozessen denselben Dienst leistet.
• Optimieren: einen Engpass erkennen oder entschärfen, die Kosten einer Funktion senken, die Qualität eines Prozesses verbessern.
• Substituieren: eine Komponente austauschbar machen, ohne dass das ganze System betroffen ist.
• Kapseln: mehrere Elemente zu einem einzigen zusammenfassen, die Gegenbewegung zur Zerlegung.

Der Liefergegenstand ist der Baum selbst, gezeichnet oder als nummerierte Liste geschrieben, begleitet von zwei Dingen, die über seinen Nutzen entscheiden. Zuerst ein Knotenverzeichnis: für jedes Blatt eine Definition in einem Satz, eine verantwortliche Person und die Messgrösse oder die Schätzung, die es trägt. Dann die drei Entscheidungen, die den Baum hervorgebracht haben: der Zweck, die gewählte Zerlegungsachse und die angewandte Abbruchregel. Ein Baum, der ohne diese drei Entscheidungen geliefert wird, lässt sich nicht bestreiten und ist damit unbrauchbar: niemand kann mehr sagen, ob ein Knoten fehlt, ob die Tiefe stimmt oder weshalb die Zerlegung dieser Achse folgt und keiner anderen.

Anwendung

Wann sie einzusetzen ist

• Thema zu gross für eine Analyse am Stück: zerlegen, bevor irgendeine andere Technik darauf anwendbar wird.
• Schätzung oder Abgrenzung eines Umfangs: ein Projekt, ein Portfolio oder ein Budget zu beziffern setzt eine Zerlegung voraus.
• Zuordnung einer Kennzahl: eine Messgrösse oder Kosten an einen Faktor binden, den jemand steuern kann.
• Suche nach einem Engpass: die Komponente isolieren, welche die Kosten oder die Verzögerung trägt, bevor eine Optimierung angegangen wird.
• Make-or-Buy-Entscheid: die wiederverwendbare oder ersetzbare Komponente auffinden, Service-Auslösung, Wahl einer Standardsoftware.
• Heterogene Gruppe von Anspruchsgruppen: der Baum gibt ein gemeinsames Bild eines komplexen Themas.
• Zerlegung eines Epics bis zur lieferbaren Story: der Grundschritt der skalierten agilen Rahmenwerke, unter der Auflage von Wert je Story.
• Verteiltes Team: das Artefakt ist eine eingerückte Liste, sie lebt in einem geteilten Dokument, ohne Wand und ohne Haftnotizen.

Wann sie nicht einzusetzen ist

• Stark gekoppeltes System mit emergentem Verhalten: der Wert liegt in den Wechselwirkungen, zum Datenflussdiagramm oder zur Schnittstellenanalyse (10.24) wechseln.
• Frage nach Reihenfolge oder Frist: die Enthaltensein-Beziehung sagt nichts über die Ordnung, zur Prozessmodellierung (10.35) greifen.
• Bereits veröffentlichte Standardzerlegung (APQC PCF, MIL-STD-881, die Modulkarte einer Standardsoftware): sie übernehmen und anpassen, statt sie neu herzuleiten.

Beschreibung

Die Wahl des Themas

Die Mechanik des Baums ist überall dieselbe. Was eine funktionale Dekomposition von einer anderen Zerlegungstechnik unterscheidet, ist das Thema, das man an die Wurzel stellt. Das BABOK stellt die Liste auf, und sie ist als Startmenü zu lesen.

• Ein Geschäftsergebnis: ein Ertrag, eine Marge, ein Aufwand, ein Produktions- oder Dienstleistungsvolumen, in seine Faktoren zerlegt.
• Die zu leistende Arbeit: die Zerlegung eines Vorhabens, eines Projekts oder eines Programms, in Phasen, Meilensteine, Arbeitsschritte, Aufgaben, Arbeitspakete und Liefergegenstände. Das BABOK benennt diese Zerlegung selbst: es ist der Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure, WBS).
• Ein Geschäftsprozess: um ihn zu messen, zu steuern, zu optimieren oder Teile davon wiederzuverwenden.
• Eine Funktion: um ihre Optimierung oder ihre Umsetzung zu ermöglichen.
• Eine Organisationseinheit: um sie zu durchleuchten und neu zu gestalten.
• Eine Lösungskomponente: um sie zu entwerfen, zu bauen oder zu ändern.
• Eine Aktivität: um sie umzusetzen, zu ändern, zu optimieren, zu messen oder zu schätzen.
• Ein Produkt oder eine Dienstleistung: um sie zu entwerfen, zu erbringen und zu verbessern.
• Ein Entscheid: indem seine Eingaben, die ihm zugrunde liegenden Modelle, seine Abhängigkeiten und seine Ausgänge bestimmt werden.

Eine mehrdeutige Wurzel bringt einen Baum hervor, der nichts bedeutet, und die Mehrdeutigkeit ist fast immer eine Verwechslung des Themas. «Leistungsmanagement» und «Ablösung des Leistungssystems» sind zwei legitime Wurzeln, die eine ist eine Funktion, die andere ist Arbeit, und sie auf derselben Stufe zu mischen ist der häufigste Fehler der Technik.

Die zwei Verträge

Der erste Vertrag ist die Vollständigkeit: die Kinder eines Knotens beschreiben ihren Elternknoten vollständig. Das PMI führt sie in seinem Practice Standard for Work Breakdown Structures als grundlegendes Merkmal des Projektstrukturplans, unter dem Namen 100-Prozent-Regel, und sie gilt hier gleichermassen: die Summe der Kinder ist der Elternknoten. Die praktische Folge ist arithmetisch. Ein unvollständiger Baum verzerrt die Schätzung in nur eine Richtung, denn was fehlt, ist nie negativ: der Fehler ist eine systematische Unterschätzung, und er wächst mit jedem vergessenen Knoten. Die Prüfung erfolgt auf jeder Stufe, mit einer einzigen Frage an die Gruppe: wenn wir alles täten, was hier steht, hätten wir dann den ganzen Elternknoten getan.

Der zweite Vertrag ist der eindeutige Elternknoten: jeder Knoten hängt an genau einem Elternknoten, was die Struktur zu einem Baum im strengen Sinn macht, und das BABOK formuliert es so: eine Teilkomponente hat in der funktionalen Hierarchie nur einen Elternknoten. Dieser Vertrag wirkt formal, bis er zubeisst, und er beisst immer an derselben Stelle zu: beim gemeinsam genutzten Knoten. Eine Fähigkeit dient zu Recht zwei Elternknoten, ein Scannen von Dokumenten, eine Authentifizierung, eine Fakturierung, ein Postversand. Zwei Antworten sind richtig und eine dritte ist falsch.

• Den Knoten hochziehen, auf die Stufe, auf der er nur noch einen Elternknoten hat, und ihn als Geschwister derer setzen, denen er dient. Der Baum wird asymmetrisch, und das ist das Zeichen, dass er etwas Wahres über die Organisation sagt.
• Ihn einmal als wiederverwendbaren Baustein modellieren und ihn von den Knoten aus referenzieren, die ihn aufrufen. Das ist der BABOK-Zweck Wiederverwenden, und es ist der Weg, wenn der Baustein eigene Verantwortung und eigene Kosten hat.
• Ihn unter beiden Elternknoten zu duplizieren ist die falsche Antwort. Jede Schätzung, jede Kostenposition und jeder Personalbestand, die auf dem Baum aufbauen, werden dann doppelt gezählt, und die 100-Prozent-Regel wird unsichtbar verletzt, denn beide Äste wirken vollständig.

Die Zerlegung durchführen

Das BABOK gibt die Elemente der Technik statt eines nummerierten Vorgehens. Die Praxis ordnet diese Elemente zu einer Reihenfolge, wobei jede Regel, die sie anwendet, aus dem Standard oder aus den zitierten Quellen stammt.

1. Den Zweck festlegen, unter den acht. Ohne Zweck gibt es keine Abbruchregel, und der Baum wächst, bis der Raum müde ist.
2. Thema und Grenze benennen. Die Wurzel als eindeutige Aussage schreiben und sagen, was ausserhalb des Umfangs liegt. Die Umfangsmodellierung (10.41) zieht diese Grenze, die Zerlegung führt aus, was darin liegt.
3. Die Zerlegungsachse wählen: nach Funktion, nach Ergebnis, nach Liefergegenstand, nach Lebenszyklusphase, nach Produkt, nach Organisationseinheit. Das BABOK stellt es als Grenze der Technik dar: jedes komplexe Thema lässt mehrere gültige Zerlegungen zu. Die Achse ist eine Wahl, sie begründet sich aus dem Zweck und sie wird aufgeschrieben.
4. Eine einzige Achse je Stufe. Eine Stufe, die «nach Produkt» und «nach Region» mischt, lässt die Geschwister überlappen, und die Vollständigkeitsprüfung geht durch, während die Rechnung falsch ist.
5. Eine Stufe nach der anderen zerlegen, in die Breite vor der Tiefe. Auf jeder Stufe beide Verträge prüfen, bevor man tiefer geht.
6. Die Knoten innerhalb einer Stufe einheitlich benennen: Verb und Objekt für eine Funktion oder eine Aktivität (eine Rechnung prüfen), ein Substantiv für einen Liefergegenstand oder ein Ergebnis. Eine Benennung, die mitten in einer Stufe kippt, ist das erste Symptom einer gemischten Achse.
7. Die gemeinsam genutzten Knoten behandeln, indem man sie eine Stufe hochzieht oder sie einmal als wiederverwendbaren Baustein modelliert.
8. Die Abbruchregel anwenden, vor der Sitzung ausgesprochen und überprüfbar.
9. Die Knoten nummerieren (1, 1.1, 1.1.2). Die Nummerierung ist es, die den Baum aus einer Anforderung, einer Schätzung oder einer Verfolgbarkeitsmatrix heraus zitierbar macht, und sie muss von Version zu Version stabil bleiben. Einen bereits zitierten Baum neu zu nummerieren zerreisst jede Referenz, die darauf zeigte.
10. Mit vier mechanischen Prüfungen validieren, danach mit den Verantwortlichen der Teile: die Abdeckung (ergeben die Kinder den Elternknoten), die Überlappung (beanspruchen zwei Geschwister dasselbe), den eindeutigen Elternknoten und den Gebrauch (kann die nachgelagerte Aufgabe diesen Baum in dieser Tiefe verwerten).

Die Abbruchregel

Das BABOK legt das Prinzip fest: man hört auf, sobald die Business-Analystin gerade genug Verständnis und Detail hat, um weiterzuarbeiten, und das Ergebnis in der Ausführung der folgenden Aufgaben einsetzen kann. Die Tiefe ist somit eine Entscheidung, und sie leitet sich aus der Aufgabe ab, die den Baum verbrauchen wird. Es bleibt, sie handhabbar zu machen. Zwei Formulierungen halten sich in der Praxis gut, und eine davon ist vor der Sitzung zu wählen.

• Zum Schätzen: ein Blatt ist eine Aktivität, die von einer einzigen Rolle mit einem einzigen System ausgeführt wird und deren Kosten oder Dauer sich innerhalb der vom Zweck geforderten Toleranz schätzen lassen.
• Zum Messen und Steuern: ein Blatt lässt sich einer einzigen verantwortlichen Person übertragen und mit einer einzigen Kennzahl verfolgen.

Eine Folge ergibt sich daraus: die Tiefe ist ungleich. Eine Teilfunktion geht drei Stufen hinunter, weil sich dort die Kosten verstecken, ihre Nachbarin hört bei einer auf, weil niemand dort hinsehen muss. Ein symmetrischer Baum, in dem jeder Ast gleich viele Stufen und ungefähr gleich viele Kinder hat, beschreibt selten eine reale Organisation, und er ist als Zeichen zu lesen, dass eine Abbruchregel aus Gewohnheit angewandt wurde.

Funktionale Dekomposition, Projektstrukturplan, Prozessmodell und Mind Map

Die Technik liegt zwischen zwei Nachbarn, und beide Grenzen werden nach demselben Kriterium gezogen: dem Thema an der Wurzel und dem Konsumenten des Baums.

Der Projektstrukturplan (WBS) ist eine funktionale Dekomposition, jene, deren Thema die zu leistende Arbeit ist. Das BABOK sagt es genau so: die Mechanik ist identisch, die zwei Verträge sind dieselben und das PMI führt die 100-Prozent-Regel als grundlegendes Merkmal dieser Variante. Was sich ändert, ist das Thema und der Konsument. Eine Zerlegung einer Funktion sagt, was die Organisation tut, sie besteht unabhängig von jedem Projekt und überdauert es; sie wird von der Business-Analystin gelesen, um einen Umfang abzugrenzen, Anforderungen zu strukturieren oder Messgrössen anzuhängen. Ein Projektstrukturplan sagt, was ein Projekt hervorbringen wird, er entsteht und vergeht mit ihm; er wird vom Projektleiter gelesen, um einen Terminplan, ein Budget und Zuweisungen aufzustellen.

Auf einem agilen Projekt ordnet der PMBOK Guide dem Projektstrukturplan das Product Backlog zu, dessen Elemente sich in Epics und dann in Stories zerlegen. Die Entsprechung betrifft die Rolle, die zu leistende Arbeit zu strukturieren. Sie überträgt den Vertrag der Vollständigkeit nicht: das Backlog ist eine priorisierte Liste der bekannten Elemente, während der prädiktive Projektstrukturplan seinen Elternknoten ausschöpft.

Die Prozessmodellierung (10.35) trägt Ordnung und Fluss: was worauf folgt, wer es ausführt, wo es sich verzweigt, was sich schliesst. Eine Zerlegung trägt allein das Enthaltensein: den Elternknoten, seine Kinder, die Stufen. Die beiden ergänzen sich: die Blätter einer funktionalen Dekomposition sind die Prozesse und Aktivitäten, die man anschliessend modelliert. Das Zeichen, dass eine Zerlegung abgedriftet ist, kommt sofort: ein Pfeil erscheint zwischen zwei Geschwistern, oder jemand beginnt, den Baum von links nach rechts als Chronologie zu lesen. In diesem Moment ist er ein schlechtes Prozessmodell.

Steht an der Wurzel ein Prozess, so gibt das Geschäftsprozessmanagement den Stufen eigene Namen. Das BPM CBOK der ABPMP nennt dafür beispielhaft vier Stufen: das Unternehmensprozessmodell, das Geschäftsprozessmodell, das Workflow-Modell und die Aufgabenschritte, wobei die ersten drei je einer Perspektive auf die Organisation zugeordnet sind, von der Geschäftsleitung über den Prozessverantwortlichen bis zum Betrieb. Zahl und Bezeichnung der Stufen richten sich nach den Methoden und den Namenskonventionen des jeweiligen Unternehmens. Das Handbuch verbindet mit dieser Hierarchie eine Ausrichtungsregel: die Information einer Stufe richtet sich an der Information der übergeordneten Stufe aus, der sie eine zusätzliche Einzelheit hinzufügt.

Die Mind Map (10.29) ist assoziativ, radial und erzeugend: man setzt sie ein, um zu erkunden und um zu behalten, sie kennt keine Vollständigkeitsregel, sie duldet, dass dieselbe Idee auf zwei Ästen erscheint, und sie verlangt keinen eindeutigen Elternknoten. Die Verwechslung der beiden ist häufig, weil das BABOK die Mind Map unter den möglichen Darstellungen des Zerlegungsergebnisses aufführt: eine Mind Map kann eine Zerlegung also tragen, sofern die Zerlegung zuvor den zwei Verträgen unterworfen wurde. Die Mind Map ist die einzige dieser Techniken, in der beide Verträge fehlen, und diese Abwesenheit macht verständlich, was die Verträge kosten und was sie einbringen.

Die Fallstricke

Achsen auf derselben Stufe mischen

Geschwister, die «nach Produkt» und «nach Region» geschnitten sind, überlappen sich. Die Vollständigkeitsprüfung geht durch, die Rechnung ist falsch und die darauf aufgebaute Schätzung zählt einen Teil des Umfangs doppelt. Der Test besteht in einer Frage: können zwei Geschwister denselben Franken an Kosten oder denselben Kunden beanspruchen. Wenn ja, ist die Achse gemischt.

Tiefer zerlegen, als der Konsument nutzt

Ein fünfstufiger Baum, dessen Schätzung nie über die zweite Stufe hinaus liest, ist Dokumentationsschuld: er kostet in der Herstellung, er kostet in der Pflege und er verdirbt von unten. Der Test besteht darin, für jede Stufe die nachgelagerte Aufgabe zu benennen, die sie lesen wird. Eine Stufe ohne benannte Leserschaft wird gestrichen.

Den Baum für das System halten

Das BABOK macht daraus ausdrücklich eine Grenze: viele Systeme lassen sich nicht vollständig durch einfache hierarchische Beziehungen darstellen, weil die Wechselwirkungen zwischen den Komponenten emergentes Verhalten hervorbringen. Eine Hierarchie verdeckt die Kopplungen, und ein Baum, der nahelegt, seine Äste seien unabhängig, obwohl sie es nicht sind, führt die Schätzung ebenso in die Irre wie den Entwurf. Die Systemtechnik behandelt das Problem, indem sie die logische Zerlegung mit einer ausdrücklichen Zuordnung der Anforderungen zu den Komponenten koppelt.

Die erstbeste Zerlegung einfrieren

Jedes komplexe Thema lässt mehrere zu, bei der ersten zu bleiben lässt bessere Optionen liegen und alle zu erkunden kostet zu viel. Die Spannung ist real und das BABOK lässt sie offen, was sie zur Stelle macht, an der die Unterstützung durch ein Modell messbaren Wert hat.

Auf fehlender oder falscher Information zerlegen

Der Baum wirkt lange autoritativ, bevor er richtig ist, und die Überarbeitung, teilweise oder ganz, kommt dann, wenn sich alle bereits darauf gestützt haben. Der PMBOK Guide nennt den Ausweg: den Ast entwickeln, dessen Liefergegenstand vereinbart ist, die übrigen grobkörnig halten, solange der ihre es nicht ist. Trägt der Baum eine Schätzung, siehe die rollierende Schätzung.

Das Organigramm nachzeichnen

Eine Funktion danach zu zerlegen, wer sie heute ausführt, meisselt die aktuelle Organisation ins Modell und macht jede Neugestaltung unsichtbar. Das Symptom ist von Auge sichtbar: die zweite Stufe des Baums ist die Liste der Abteilungen.

Einen gemeinsam genutzten Knoten duplizieren

Die Doppelzählung ist lautlos, denn beide Äste wirken vollständig. Es ist die einzige Verletzung der Technik, die sich mit einer Textsuche aufspüren lässt: zwei Knoten mit demselben Namen unter zwei verschiedenen Elternknoten.

Die Reihenfolge hineinlassen

Ein Pfeil zwischen zwei Geschwistern, ein «dann» in einer Beschriftung, ein Lesen von links nach rechts in der Zeit. Der Test wird der Autorin in einer Frage gestellt: trägt die Reihenfolge der Geschwister eine Bedeutung. Ein Ja zeigt an, dass der Baum Zeit transportiert, und Zeit wird anderswo modelliert, in einem Prozessmodell.

KI-Überlegungen

Der Gewinn, der dieser Technik eigen ist, sitzt in der Grenze, die das BABOK offen lässt: jedes komplexe Thema lässt mehrere gültige Zerlegungen zu, bei der ersten zu bleiben kann die beste Lösung kosten und alle zu erkunden ist unbezahlbar. Das war eine Kostenabwägung, und ein grosses Sprachmodell verändert deren Preis. Dieselbe Funktion entlang dreier verschiedener Achsen zerlegen zu lassen, nach Funktion, nach Ergebnis, nach Kundenreise, dauert wenige Minuten, und der Wert sitzt an den Stellen, an denen die drei Bäume auseinandergehen. Ein Knoten, der in einem Baum erscheint und in den beiden anderen verschwindet, ist entweder eine Funktion, welche die vorherrschende Achse verdeckt, oder eine Erfindung des Modells, und beides verdient die Nachfrage. Die gewählte Achse bleibt jene, die dem Zweck dient, und diese Wahl gehört der Business-Analystin.

Der zweite Einsatz ist die mechanische Prüfung der Regeln, und das ist die Arbeit, welche die Maschine besser erledigt als ein am Ende eines Workshops ermüdeter Mensch. Die Verträge der Technik sind formal, also prüfbar: ein Knoten, der unter zwei Elternknoten auftaucht, eine Stufe, deren Geschwister sichtbar zwei Achsen mischen, eine Benennung, die mitten in einer Stufe von Verb und Objekt zum Substantiv wechselt, ein Ast, der tiefer geführt wurde als die ausgesprochene Abbruchregel, Kinder, die ihren Elternknoten offensichtlich nicht abdecken. Man liefert den Baum und die Abbruchregel, und man verlangt die Liste der Verletzungen.

Der dritte Einsatz ist der erste Entwurf. Ausgehend von einer öffentlichen Referenz, dem APQC PCF oder der Modulkarte einer Standardsoftware, schlägt ein Modell schneller einen Startbaum vor als das leere Blatt. Es ist ein Entwurf, der zu bestreiten ist: der Workshop gewinnt Zeit bei der Formgebung, nie bei der Validierung.

Drei Grenzen sind fest. Zweck und Abbruchregel sind Geschäftsentscheide: ein Modell zerlegt bereitwillig ins Unendliche, und die nützliche Tiefe hängt davon ab, was die nächste Aufgabe braucht, eine Information, die es nicht hat. Vollständigkeit lässt sich nicht erzeugen: ob diese Kinder diesen Elternknoten tatsächlich abdecken, ist eine Frage über diese Organisation, und das Modell wird eine plausible Funktion erfinden oder eine reale mit derselben Selbstsicherheit auslassen, wobei beide Fehler in gleich gut geschriebener Form auftreten. Schliesslich verrät die Symmetrie die Generierung: ein Baum, in dem jeder Knoten drei Kinder hat und jeder Ast dieselbe Tiefe, wurde von der Maschine erzeugt, und er ist noch einmal zu lesen, wobei zuerst zu suchen ist, was er geglättet hat. Ein letzter Punkt ist schlichte Vorsicht: ein Baum von Funktionen ist eine Karte des Unternehmens und der Stellen, an denen seine Kosten sitzen, was ihn zu einem sensiblen Dokument macht, bevor er ein Liefergegenstand ist.

Beispiele

Zerlegung einer Funktion

Eine Schweizer Krankenkasse zerlegt ihre Funktion Leistungsmanagement, im Bereich der obligatorischen Krankenpflegeversicherung (KVG). Der gewählte Zweck ist messen und steuern: jeder Teilfunktion Bearbeitungskosten und eine Durchlaufzeit zuordnen, bevor entschieden wird, wo automatisiert wird. Das Thema ist eine Funktion, die Achse ist funktional und die Abbruchregel wird vor der Sitzung ausgesprochen: ein Blatt ist eine Aktivität, die von einer einzigen Rolle mit einem einzigen System ausgeführt wird und deren Stückkosten der Bearbeitung sich schätzen lassen.

Eine Regel, mehrere Tiefen: die ungleiche Tiefe des Baums ist ein Ergebnis der Abbruchregel, Knoten für Knoten angewandt, und ein Baum, dessen Äste alle auf dieselbe Stufe liefen, würde anzeigen, dass niemand sie angewandt hat.

Zerlegung eines Geschäftsergebnisses

Dasselbe Thema zerlegt sich entlang einer anderen Achse, wenn der Zweck wechselt. Um zu schätzen und zu prognostizieren, zerlegt man ein Ergebnis: jährliche Kostenbeteiligung = Franchise + Selbstbehalt + Spitalbeitrag, drei durch Bundesrecht festgelegte Faktoren, auf zwei erwachsene versicherte Personen angewandt.

Die zu leistende Arbeit in derselben Organisation

Die Krankenkasse startet das Projekt Ablösung des Leistungssystems. Das Thema wird zur zu leistenden Arbeit, und die Zerlegung erhält den Namen Projektstrukturplan: gleiche Mechanik, dieselben zwei Verträge, ein gänzlich anderer Inhalt. Das Arbeitspaket 4 ist eine Stufe tiefer geführt, dorthin, wo ein Paket schätzbar und einem Team zuweisbar wird.

Das unterste Element eines Projektstrukturplans ist das Arbeitspaket. Der Practice Standard for Work Breakdown Structures des PMI hält die Zerlegung auf dieser Stufe an und verbindet jedes Element mit einem Eintrag im WBS-Wörterbuch, einer Beschreibung der Arbeit, die das Element abdeckt. Die DIN 69901, der Standard hinter dem Projektstrukturplan im deutschsprachigen Projektwesen, definiert das Arbeitspaket als unterstes Element des Plans, einer einzigen verantwortlichen Person zuweisbar, das einen definierten Umfang, einen Aufwand, Kosten, Termine und ein Ergebnis trägt. Beide sind sich im Wesentlichen einig: unterhalb des Arbeitspakets hört der Baum auf, und jedes Arbeitspaket trägt eine Beschreibung von fester Form.

Der PMBOK Guide setzt eine Stufe über das Arbeitspaket, den Control Account: den Punkt der Steuerung, an dem Umfang, Budget und Termine zusammengeführt und der erbrachten Leistung gegenübergestellt werden, um den Fortschritt zu messen. Ein Control Account fasst mindestens zwei Arbeitspakete zusammen und jedes Arbeitspaket gehört zu genau einem Control Account. Zwischen Control Account und Arbeitspaket schiebt sich das Planning Package, dessen Arbeitsinhalt bekannt ist, dessen Aktivitäten aber noch nicht im Terminplan stehen. Die vier Arbeitspakete des Astes 4 bilden hier einen Control Account, in dem das Paket 4.4 auf 12 Personentage und CHF 14'000 kommt.

Visualisierungen

Das BABOK widmet eines seiner vier Elemente der Darstellung des Ergebnisses, und es schreibt keine davon vor. Eine Zerlegung wird als textliche Beschreibung, als hierarchische Liste, in einer formalen Notation (eine mathematische Formel, BPEL, eine Programmiersprache) oder als Diagramm ausgedrückt, und der Standard nennt zehn zulässige Diagrammfamilien. Der gezeichnete Baum ist die Vorgabeform, und bei manchen Themen ist er die falsche Wahl.

Die massgebende Regel ist immer dieselbe: die Darstellung folgt dem Thema. Das Thema an der Wurzel entscheidet, was zerlegt wird und in welcher Form das Ergebnis geschrieben wird. Ein Entscheid zerlegt sich in einen Entscheidungsbaum oder in DMN, denn die Logik, die zum Ergebnis führt, muss lesbar bleiben. Eine Lösungskomponente zerlegt sich in ein Komponentendiagramm, denn dort wird die Verdrahtung zwischen den Bausteinen sichtbar. Ein Geschäftsergebnis zerlegt sich in eine Formel, und die Tabelle participation-facteurs ist genau das: eine formale Notation im Sinn des BABOK, die einem Baum in nichts gleicht und dennoch einer ist, mit drei Faktoren, die ihren Elternknoten ausschöpfen.

Ein zweites Kriterium entscheidet, was das Thema offen lässt: der Konsument entscheidet über den Träger. Ein Baum, der eine Schätzung speist, lebt in einer Tabellenkalkulation, denn dort laufen die Aufwände der Blätter nach oben zusammen. Ein Baum für eine Besprechung im Raum wird gezeichnet, denn die ungleiche Tiefe und die Abbruchlinie werden gesehen und nicht gelesen. Die Darstellung zu wählen, bevor man weiss, wer sie verbraucht, bringt ein Dokument hervor, das niemand zweimal öffnet.

Die Wahl der Darstellung erspart keine Prüfung, und die Durchsicht richtet sich überall auf dieselben Punkte, von denen drei der Fallstricke bereits benennen: die Regelmässigkeit der Äste, den Inhalt der zweiten Stufe und die Natur der Kanten. Was die Zeichnung ändert, ist die Geschwindigkeit, mit der sie sichtbar werden. Eine Darstellung, die einen Fallstrick unsichtbar macht, ist eine schlechte Wahl: das gilt für die Mind Map beim eindeutigen Elternknoten, den sie mit keinem Mittel anzeigen kann.

Aufwand

Werkzeuge

Das Whiteboard und die Haftnotizen, physisch oder in einem geteilten Board-Werkzeug (Miro, Mural, FigJam), dienen der Sitzung, in der hergeleitet wird. Ihr Vorteil ist einzigartig: solange die Achse noch zur Diskussion steht, ist es kostenlos, einen Knoten von einem Ast zum anderen zu verschieben, und das trifft auf kein strukturiertes Werkzeug zu.

Die eingerückte Liste in einem Dokument oder einer Tabellenkalkulation ist das günstigste vollständige Artefakt, und das BABOK anerkennt sie ausdrücklich als gültige Darstellung des Ergebnisses. Die Tabellenkalkulation fügt hinzu, was dem Dokument fehlt: eine Spalte für die Stufe, eine Spalte für die Schätzung je Blatt und eine Summe, die den Baum hinaufläuft. Das ist es, was die Zerlegung in eine Schätzung verwandelt, und oft ist es alles, was ein Projekt braucht.

Die Baum- und Mind-Map-Werkzeuge (XMind, FreeMind, draw.io, Lucidchart, Visio) übernehmen, sobald das Diagramm veröffentlicht, geprüft oder in ein Dokument eingebettet werden muss. Sie zeichnen, sie prüfen nichts: weder die Vollständigkeit noch den eindeutigen Elternknoten.

Die Werkzeuge der Arbeitssteuerung tragen den Baum von Haus aus, wenn das Thema die zu leistende Arbeit ist: Jira und Azure DevOps halten die Hierarchie aus Epic, Feature und Story, MS Project hält einen Projektstrukturplan mit seiner Nummerierung und seinen Aufwandssummen.

Die Modellierungs- und Unternehmensarchitektur-Werkzeuge (Sparx Enterprise Architect, Archi für eine Funktionszerlegung in ArchiMate, ARIS, Signavio, Bizagi) sind die einzige Stufe, auf der der Baum zu einem erstklassigen Objekt wird, verfolgt zu den Anforderungen, den Prozessen und den Anwendungen und von Projekt zu Projekt wiederverwendbar. Es ist die Stufe, die zu wählen ist, wenn die Zerlegung über das Projekt hinaus leben soll, das sie hervorgebracht hat, und der Dokumentationsaufwand ist das Argument, das sie rechtfertigt.

Zwei formale Notationen sind es wert, gekannt zu werden. IDEF0, normiert als FIPS PUB 183, bleibt die Referenznotation der funktionalen Dekomposition: sie schreibt eine strenge Nummerierung der Stufen vor (A-0, A0, A1, A11), eine begrenzte Zahl von Kindern je Knoten und vor allem die Konsistenz zwischen einem Diagramm und seinem Elternknoten, was weder eine Tabellenkalkulation noch ein Zeichenwerkzeug prüft. DMN dient, wenn das Thema ein Entscheid ist. Schliesslich liefert oft ein veröffentlichtes Referenzmodell einen vertretbaren Startbaum: das APQC Process Classification Framework für Unternehmensprozesse, MIL-STD-881 für einen industriellen Projektstrukturplan, die Modulkarte einer Standardsoftware für eine werkzeuggestützte Domäne.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.22 Functional Decomposition: die Definition, die acht Zwecke, die Themen der Zerlegung, die zwei Verträge, die Zerlegungstiefe und die Darstellungen des Ergebnisses.
• NIST, FIPS PUB 183, Integration Definition for Function Modeling (IDEF0), 1993: die Referenznotation der funktionalen Dekomposition und ihre Stufendisziplin.
• PMI, Practice Standard for Work Breakdown Structures, dritte Auflage: die 100-Prozent-Regel, geführt als grundlegendes Merkmal des Projektstrukturplans, und die liefergegenstandsorientierte Zerlegung.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 8. Auflage, §4 Inputs and Outputs, "Scope baseline": der Control Account und das Planning Package, die zwei Stufen über dem Arbeitspaket. Ebenso §5 Tools and Techniques, "Decomposition" (das Aufschieben der Zerlegung eines fernen Liefergegenstands) und §2.2.2.4 Develop Scope Structure (die Entsprechung zwischen Projektstrukturplan und Product Backlog).
• ABPMP, Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK), §3.5 Process Model Levels: beispielhaft vier Stufen des Prozessmodells (Unternehmensprozessmodell, Geschäftsprozessmodell, Workflow-Modell, Aufgabenschritte), deren Zahl und Bezeichnung sich nach den Konventionen des jeweiligen Unternehmens richten, die den ersten drei zugeordnete Perspektive auf die Organisation und die Regel, dass sich jede Stufe an der darüberliegenden ausrichtet.
• DIN, DIN 69901-5, Projektmanagement – Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe: der Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure) und die Definition des Arbeitspakets als unterstes Element des Plans, einer einzigen verantwortlichen Person zuweisbar, mit definiertem Umfang, Aufwand, Kosten, Terminen und Ergebnis.
• NASA, Systems Engineering Handbook, §4.3 Logical Decomposition: die logische Zerlegung und die Zuordnung der Anforderungen zu den Komponenten, die Behandlung der Kopplungen, die eine Hierarchie allein verdeckt.
• APQC, Process Classification Framework: eine veröffentlichte und anpassbare funktionale Zerlegung eines Unternehmens, zu übernehmen statt neu herzuleiten.
• US Department of Defense, MIL-STD-881, Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items: ein normierter Projektstrukturplan, der Musterfall des Start-Referenzmodells.
• Scaled Agile, Story: die Zerlegungskette des SAFe, vom Epic über die Capability und das Feature bis zur Story, und die Auflage lieferbaren Werts je Story.
• BAG, Krankenversicherung: Prämien und Kostenbeteiligung: die Franchise, der Selbstbehalt und seine Obergrenze, der Beitrag an die Kosten des Spitalaufenthalts, die Zahlen des durchgerechneten Beispiels.
• BAG, TARDOC und ambulante Pauschalen: das neue Tarifsystem: der seit dem 1. Januar 2026 geltende Tarif für ambulante ärztliche Leistungen.