Fünf-Kräfte-Modell von Porter

Ziel

Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter zerlegt den Wettbewerb einer Branche in fünf Kräfte und beurteilt deren Intensität einzeln. Zwei Faktoren erklären nach Porter die Rentabilität eines Unternehmens: die Struktur der Branche, in der es tätig ist, und seine relative Position in dieser Branche. Das Modell behandelt den ersten. Es hält fest, dass der Wettbewerb über die bestehenden Konkurrenten hinausreicht: ein Kunde, der seine Bedingungen durchsetzen kann, ein Lieferant in Monopolstellung oder ein günstigeres Substitut schöpfen denselben Wert ab wie ein Preiskrieg.

Die Technik beantwortet die Frage, die den Rahmen setzt: wer in dieser Branche den geschaffenen Wert abschöpft. Die Antwort steuert teure Entscheide, darunter die Frage, ob ein Preisvorteil Bestand hat oder bei der nächsten Vertragserneuerung von einem Lieferanten zurückgeholt wird. Sie speist auch andere Techniken: die SWOT-Analyse übernimmt die Chancen und Risiken, die sie qualifiziert hat; das Business Model Canvas stützt sich auf die Kunden- und Lieferantenmacht, die sie gemessen hat.

Das Ergebnis ist eine Beurteilung jeder einzelnen Kraft: je Kraft eine Intensität, gering, mittel oder hoch, die Faktoren, die sie tragen, die Fakten, die sie belegen, und die Richtung, in die sie sich bewegt. Hinzu kommt die dominierende Kraft, jene, von der der grösste Teil der Branchenrentabilität abhängt.

Einsatz

Wann einsetzen

• Eintritts- oder Austrittsentscheid: messen, was sich in einer Branche verdienen lässt, bevor Kapital gebunden wird.
• Abwägung zwischen Geschäftsfeldern: die Struktur zweier Märkte vergleichen, die der Umsatz allein nicht trennt.
• Vorgelagerte Rahmensetzung eines Transformationsprogramms: die Kräfte benennen, deren Druck die Lösung verringern soll.
• Dauerhaft schwache Rentabilität: in der Branchenstruktur suchen, was die interne Analyse nicht erklärt.
• Ein neuer Akteur aus einer anderen Branche: die Bedrohung als Markteintritt oder als Substitution einordnen, was zwei unterschiedliche Antworten verlangt.

Wann nicht einsetzen

• Die eigene Position der Organisation ist zu beurteilen: das Modell beschreibt die Branche; anschliessend die SWOT-Analyse für das darin tätige Unternehmen heranziehen oder das Benchmarking, wenn die Frage eine Leistungslücke ist.
• Junge Branche ohne gefestigte Struktur: Grenzen und Akteure bewegen sich zu schnell, als dass eine Intensität Bestand hätte; den Markt bis zur Stabilisierung über die Marktanalyse verfolgen.

Beschreibung

Zuerst die Branche abgrenzen

Die Analyse beginnt damit, zu sagen, was das Wort "Branche" umfasst. Porter gibt ihm zwei Dimensionen: die Breite der einbezogenen Produkte oder Dienstleistungen und die geografische Ausdehnung. Die Wahl entscheidet über alles Weitere, denn sie ordnet jeden Akteur einer Kraft zu. Ein Versicherer, der Hypotheken vergibt, ist ein etablierter Wettbewerber, wenn als Branche das Hypothekargeschäft gilt. Er wird zum neuen Anbieter, wenn die Branche die Finanzdienstleistungen für Privatkunden insgesamt umfasst.

Eine zu weite Abgrenzung verwischt die Strukturunterschiede: das "Bankgeschäft" als eine einzige Branche vermischt die Vermögensverwaltung mit dem Zahlungsverkehr, deren Rentabilität nichts gemeinsam hat. Eine zu enge Abgrenzung macht das Modell blind für die Kräfte, die zählen: wer allein die Festhypothek analysiert, lässt die variable Hypothek und die Miete ausser Acht. Der Test: prüfen, ob die einbezogenen Akteure denselben Kräften in derselben Intensität ausgesetzt sind; reagieren zwei Gruppen von Akteuren unterschiedlich auf denselben Druck, gibt es zwei Branchen. Die folgende Tabelle vergleicht zwei mögliche Abgrenzungen, Kraft für Kraft.

Die fünf Kräfte einzeln betrachtet

Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern steht im Zentrum des Modells. Ihre Form zählt so viel wie ihre Intensität: eine Rivalität, die über den Preis ausgetragen wird, verschiebt den Wert zum Kunden und zerstört die Rentabilität der ganzen Branche, während eine Rivalität über Lieferfrist, Service oder Eigenschaften, die verschiedene Kunden unterschiedlich bewerten, die Rentabilität unberührt lassen kann.

Die Bedrohung durch neue Anbieter lastet auf der Branche, auch wenn niemand eintritt. Ein möglicher Eintritt deckelt die Preise, denn die etablierten Akteure verzichten auf Erhöhungen, welche die Branche attraktiv machen würden. Porter zählt sieben Quellen von Markteintrittsbarrieren auf, dazu die Gegenwehr, die ein neuer Anbieter von den Etablierten erwartet.

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten schöpft Wert über den Preis der Vorleistungen, deren Qualität oder die auferlegten Bedingungen ab. Ein starker Lieferant ist stärker konzentriert als die von ihm belieferte Branche, erzielt in dieser Branche nur einen kleinen Teil seines Umsatzes, ist nur mit hohen Kosten zu ersetzen oder kann das Geschäft seines Kunden selbst übernehmen.

Die Verhandlungsmacht der Kunden ist dieselbe Mechanik von der anderen Seite gesehen, und Porter unterscheidet darin zwei Bestandteile. Das Kräfteverhältnis beruht auf der Zahl der Käufer, dem Volumen, das sie bewegen, dem Standardisierungsgrad des Produkts und ihren Wechselkosten. Die Preisempfindlichkeit beruht auf dem Gewicht des Einkaufs in den Kosten des Kunden, auf seinen eigenen Margen und auf der Wirkung des gekauften Produkts auf die Qualität dessen, was er verkauft. Ein starker, aber preisunempfindlicher Kunde übt nicht den Druck aus, den seine Grösse erwarten liesse.

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder Ersatzdienstleistungen sehen die Teams am spätesten, denn das Substitut kommt aus einer anderen Branche und erfüllt dieselbe Funktion auf einem anderen Weg. Sie ist auch die Kraft, die sich am schnellsten bewegt; eine technologische Entwicklung in einer Nachbarbranche genügt, um sie entstehen zu lassen.

Die abzuwägenden Faktoren sind in der folgenden Tabelle zusammengestellt.

Die Analyse durchführen

1. Die Abgrenzung festlegen
   In einem Satz die einbezogenen Produkte oder Dienstleistungen und das geografische Gebiet festhalten.
2. Die Akteure jeder Kraft benennen
   Eine Liste von Eigennamen: eine Bezeichnung wie "die IT-Lieferanten" lässt sich nicht abwägen; drei namentlich genannte Softwarehersteller lassen sich abwägen.
3. Jede Kraft anhand ihrer Faktoren beurteilen
   Die Faktoren der obigen Tabelle einzeln durchgehen und jedes Urteil an einem datierten Fakt festmachen: einem Marktanteil, einer Vertragslaufzeit, einer regulatorischen Auflage, einem erhobenen Preis.
4. Die dominierende Kraft bestimmen
   Die fünf Intensitäten ordnen und jene benennen, welche die Rentabilität der Branche bestimmt. Zwei Kräfte können gemeinsam dominieren; der Entscheid wird dann an jeder von beiden gemessen. Über zwei hinaus steht die Reihenfolge noch aus.
5. Die Entwicklungsrichtung festhalten
   Für jede Kraft sagen, in welche Richtung sie sich bewegt und unter welchem Einfluss: eine regulatorische Änderung, eine Technologie, eine Konsolidierung bei den Lieferanten, eine Verschiebung der Nachfrage.
6. Daraus einen Entscheid ableiten
   Drei Verwendungen, je nach Handlungsspielraum: sich dort positionieren, wo die Kräfte am wenigsten lasten, einen Strukturwandel vor den Wettbewerbern nutzen oder auf die Struktur selbst einwirken, indem eine Barriere erhöht oder eine Abhängigkeit verringert wird.

Was verfälscht die Analyse?

Die schlecht gesetzte Abgrenzung ist die schwerste Falle. Sie bleibt im Ergebnis unsichtbar: die Beurteilung ist ausgefüllt, die fünf Kräfte tragen Text und der Fehler steckt im Titel des Dokuments. Die Abhilfe: die Abgrenzung an den Anfang des Dokuments schreiben, sie von einer Fachperson gegenlesen lassen und erst danach die erste Kraft beurteilen.

Die Liste, die eine Analyse ersetzt, kommt als Nächstes. Ein Feld, gefüllt mit sechs Aufzählungspunkten ohne Intensität und ohne Beleg, ergibt ein Dokument, das nichts entscheidet. Die Disziplin besteht darin, jede Kraft mit einer Intensität und mit dem Satz abzuschliessen, der sie begründet; das zwingt dazu, den fehlenden Fakt zu suchen, statt einen Punkt hinzuzufügen.

Die gleichmässig auf die fünf Kräfte verteilte Aufmerksamkeit ist die dritte Falle. Das Modell dient dazu, zu finden, was die Rentabilität bestimmt, und fünf Analysen gleicher Tiefe lassen die Frage offen. Eine schwache Kraft verdient einen Abschnitt und die dominierende Kraft verdient die übrige Arbeit.

Die Verwechslung von Faktor und Kraft ist der Fehler, vor dem Porter 2008 ausdrücklich warnt. Branchenwachstum, Technologie, staatliche Eingriffe und Komplementärprodukte wirken auf die Kräfte, ohne selbst Kräfte zu sein. Eine stark wachsende Branche ist keine attraktive Branche, wenn dieses Wachstum neue Anbieter anzieht und die Lieferanten stärkt. Die Frage an einen Faktor lautet immer gleich: auf welche der fünf Kräfte wirkt er und in welche Richtung.

Die einmal erstellte und nie wieder aufgenommene Analyse verliert ihren Wert. Eine Branchenstruktur verändert sich oft innerhalb von drei bis fünf Jahren, unter dem Einfluss einer Regulierung, einer Konsolidierung oder eines neuen Substituts. Eine datierte Beurteilung, abgelegt mit dem Vermerk, welche Entwicklungen sie ändern würden, lässt sich in wenigen Stunden wieder aufnehmen; eine undatierte Beurteilung muss ganz neu erstellt werden.

KI-Überlegungen

Das Sammeln der Fakten ist der sicherste Gewinn. Ein Sprachmodell trägt die öffentlich verfügbaren Elemente je Kraft zusammen und bringt sie in ein einheitliches Format: Geschäftsberichte der Wettbewerber, Publikationen der Aufsichtsbehörde, Mitteilungen über Markteintritte, veröffentlichte Konditionen. In einem Dokumentenbestand findet es die Erwähnungen eines Einzellieferanten oder einer Exklusivitätsklausel, den Rohstoff der Lieferantenmacht, den niemand Vertrag für Vertrag nachliest.

Einen zweiten Dienst leistet es bei der Abgrenzung der Branche. Man lässt es die Akteure auflisten, die unter zwei konkurrierenden Definitionen hinein- oder herausfallen, und vergleicht danach die beiden Listen: das zeigt, wo die Zuordnung kippt und welche Wahl der Abgrenzung getroffen wird. Dieselbe Übung, auf die Substitute angewandt, trägt weiter als die Überlegung eines Teams, das seine Wettbewerber kennt und die Nachbarbranchen selten anschaut.

Was das Sprachmodell schlecht liefert, ist die Beurteilung selbst. Nach einer Branche gefragt, liefert es eine plausible und generische Intensität, "hohe Kundenmacht", ohne den Fakt, der sie belegen würde. Ein solches Urteil verbreitet sich danach im Dokument, ohne dass jemand weiss, woher es stammt. Es kennt die mit einem Lieferanten ausgehandelten Konditionen nicht, ebenso wenig die verlangten Preise und die Margen je Produktlinie, also die Daten, die entscheiden. Es ist zudem auf ältere Texte trainiert, sodass es die Entwicklungsrichtung am schlechtesten wiedergibt, den Punkt, der den Wert der Analyse ausmacht. Vertragskonditionen und Margen je Produkt sind ausserdem vertraulich: über ihre Weitergabe an einen externen Dienst wird vor der Analyse entschieden.

Beispiele

Eine Schweizer Regionalbank im Privatkundengeschäft beurteilt ihre Branche, definiert als Bankdienstleistungen für Privatkunden in der Schweiz, bevor sie über eine mehrjährige Investition in ihre digitale Plattform entscheidet.

Bedrohung durch neue Anbieter: mittel, steigend. Die Bankenlizenz der FINMA und die Eigenmittelanforderungen schliessen den frontalen Eintritt aus, doch Neobanken arbeiten unter der Lizenz eines Partnerinstituts oder vom Ausland aus, was die Barriere allein beim Zahlungskonto senkt.

Verhandlungsmacht der Kunden: hoch, steigend. Vergleichsportale machen die Konditionen öffentlich und unmittelbar vergleichbar, die Eröffnung eines Konkurrenzkontos dauert wenige Minuten und die kostenlose Kontoführung ist das Verkaufsargument, mit dem neue Anbieter in den Markt eintreten.

Verhandlungsmacht der Lieferanten: hoch. Der Schweizer Markt für Kernbankensysteme ruht auf wenigen Anbietern, Avaloq, Finnova und Temenos. Ein Systemwechsel bemisst sich in Jahren und ein mittelgrosses Institut hat nicht die nötige Grösse in der eigenen Informatik, um die Funktion selbst zu betreiben.

Bedrohung durch Substitute: mittel. Robo-Advisors ersetzen die Anlageberatung bei kleinen Depots, wo die Marge der klassischen Beratung ohnehin dünn war.

Rivalität: hoch. Kantonalbanken, Raiffeisen, PostFinance und Grossbanken bieten wenig differenzierte Spar- und Hypothekarprodukte an, was den Vergleich auf den Zinssatz verengt.

Zwei Kräfte dominieren: die Macht der Systemanbieter und jene der Kunden. Die Investition wird deshalb an ihnen gemessen. Die Abhängigkeit vom System des Anbieters zu verringern wirkt auf die erste; die Wechselkosten des Kunden über eine Leistung zu erhöhen, welche die Vergleichsportale nicht messen, wirkt auf die zweite. Eine Neugestaltung der Mobile-App, die weder das eine noch das andere berührt, stellt die Parität mit den Wettbewerbern her, ohne die Struktur der Branche zu verändern.

Visualisierungen

Die Anordnung der fünf Kräfte trägt die These des Modells. Vier Kräfte, um einen zentralen Kasten gelegt und mit ihm durch nach innen gerichtete Pfeile verbunden, zeigen, dass die beobachtbare Rivalität das Ergebnis äusserer Kräfte ist; eine Liste von fünf gleichrangigen Punkten sagt das nicht. Das Schema wird zweimal gelesen: leer, um die Struktur des Modells zu verstehen, dann gefüllt mit den Akteuren und Intensitäten einer bestimmten Branche, um eine Beurteilung auf einen Blick zu lesen und zu sehen, welche Kraft dominiert.

Die Faktoren, die jede Kraft tragen, gehören dagegen in eine Tabelle. Sie sind eine Taxonomie, eine Spalte von Kriterien gegenüber einer Spalte von Kräften, ohne räumliche Beziehung, die zu zeigen wäre. Sie als Schema darzustellen würde Kästen hinzufügen, ohne Sinn hinzuzufügen, und wer eine Sitzung vorbereitet, muss sie Zeile für Zeile durchgehen. Dieselbe Logik gilt für den Vergleich zweier Branchenabgrenzungen, bei dem sich der Inhalt jedes Feldes ändert, während die Struktur gleich bleibt.

Aufwand

Werkzeuge

Die Technik setzt keine Software voraus. Das Schema wird während der Sitzung am Whiteboard gezeichnet und die fünf Beurteilungen finden in einem strukturierten Dokument oder einer Tabellenkalkulation Platz, eine Zeile je Faktor, mit einer Spalte für den Fakt und seine Quelle. Die Tabellenkalkulation wird nützlich, sobald mehrere Branchen verglichen werden, denn sie stellt die Intensitäten nebeneinander. Für ein verteiltes Team leistet ein gemeinsames Canvas (Miro, Mural oder eine gleichzeitig bearbeitete Folie) denselben Dienst.

Die Werkzeugfrage stellt sich vor allem auf der Seite der Quellen. In der Schweiz liefern die Geschäftsberichte und Medienmitteilungen der Wettbewerber, die Statistiken des Bundesamts für Statistik und der Schweizerischen Nationalbank, die Publikationen der zuständigen Aufsichtsbehörden, die kantonalen Handelsregister und die Branchenverbände die datierten Fakten, die eine Beurteilung von einer Meinung trennen. Die Vergleichsportale und Marktplätze der analysierten Branche geben direkt Auskunft über die Kundenmacht, denn sie senken die Suchkosten, die diese Kunden tragen. Eine nach den fünf Kräften statt nach Wettbewerbern organisierte Marktbeobachtung hält die Analyse zwischen zwei Überarbeitungen lebendig.

Quellen

• Porter, M. E., The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review, Januar 2008: die Rückkehr des Autors zum eigenen Modell dreissig Jahre später, mit den sieben Quellen von Markteintrittsbarrieren, der Unterscheidung zwischen Kräfteverhältnis und Preisempfindlichkeit auf der Kundenseite, den häufigen Anwendungsfallen und der Warnung vor der Verwechslung von Faktor und Kraft.
• Porter, M. E., How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, 57(2), März-April 1979, S. 137-145: der ursprüngliche Artikel, der die fünf Kräfte einführt und die These begründet, dass die Struktur einer Branche ihre durchschnittliche Rentabilität bestimmt.
• Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980: die vollständige Behandlung des Modells und der Faktoren, die jede Kraft tragen, sowie der daraus folgenden generischen Strategien.
• Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, The Five Forces: die institutionelle Darstellung des Modells, welche die kanonischen Bezeichnungen der fünf Kräfte festlegt, zusammen mit der Formel, die Branchenstruktur und relative Position des Unternehmens verbindet.