Entscheidungsanalyse

Zweck

Die Entscheidungsanalyse bringt eine vertretbare Wahl zwischen mehreren Optionen hervor, an ausdrücklichen Kriterien bewertet. Ohne sie fällt die Wahl aus dem Bauch heraus, im Sog der Emotion oder nach der lautesten Stimme im Raum. Der Begriff umfasst eine Familie von Techniken, die dasselbe Gerüst teilen: das Problem stellen, die Optionen definieren, sie an vereinbarten Kriterien bewerten, wählen und danach die Wahl umsetzen. Die Techniken der Familie unterscheiden sich darin, wie sie den dritten Schritt führen, die Bewertung, wo die Wahl fällt.

Ihre Stärke liegt darin, dass sie eine Entscheidung besprechbar macht. Vor einer komplexen oder unsicheren Lage zwingt sie Stakeholder unter Druck, Optionen an Kriterien zu vergleichen, sie erzwingt eine ehrliche Gewichtung dessen, was zählt, und sie stellt finanzielle und nicht finanzielle Kriterien auf dieselbe Skala. Das zentrale Ergebnis ist die nachvollziehbare Begründung, die an der gewählten Option hängt: warum sich bei diesen Optionen, diesen Kriterien und dieser Gewichtung genau diese durchsetzt. Diese festgehaltene Argumentation lässt sich anfechten, korrigieren und später erneut durchspielen.

Einsatz

Wann einsetzen

• Umstrittene oder folgenschwere Wahl: Mehrere Optionen bestehen und die Entscheidung muss vor anderen vertreten werden können.
• Uneinigkeit darüber, was zählt: Die Stakeholder gehen im Wert der Ergebnisse auseinander und suchen eine gemeinsame Vergleichsbasis.
• Nachvollziehbar zu haltende Entscheidung: Governance, Regulierung oder die Freigabe einer Ausgabe verlangen eine Begründung, die später überprüfbar ist.
• Finanzielle und nicht finanzielle Kriterien vermischt: Heterogene Dimensionen müssen auf einer Skala verglichen werden.

Wann nicht einsetzen

• Auf der Stelle zu treffende Entscheidung: nach Urteil entscheiden und die Begründung kurz festhalten, ohne formelles Verfahren.
• Bewertungsinformation nicht rechtzeitig verfügbar: zuerst die Elizitation oder Erhebung durchführen, sonst eine Urteilsentscheidung statt einer Analyse annehmen.
• Triviale, reversible Entscheidung von geringem Wert: selbst die leichteste strukturierte Analyse kostet mehr, als sie einbringt, direkt entscheiden ohne formellen Schritt.

Die richtige Technik wählen

Die Wahl der Technik liest sich an einigen Unterscheidungsmerkmalen ab, vom entscheidendsten bis zum feinsten: wie viele Optionen im Spiel sind, ob die Kriterien Gewichte tragen und ob deren Gewicht umstritten ist, ob die Frage ein Ja oder Nein zu einer einzelnen Änderung ist statt ein Vergleich zwischen Rivalen, welche Strenge die Entscheidung aushalten muss und ob der Einsatz den verlangten Aufwand rechtfertigt. Eine letzte Achse trennt bei vergleichbarem Aufwand: Manche Techniken zielen auf Zustimmung und Dialog, andere auf analytische Präzision.

Die erste Verzweigung sondert einen Sonderfall aus. Wenn die Frage lautet « soll diese Änderung vorgenommen werden? » und nicht « welche dieser Optionen? », ist die Kraftfeldanalyse das Werkzeug: Sie fasst eine einzelne vorgeschlagene Änderung in treibende und hemmende Kräfte, ohne je Optionen gegeneinanderzustellen. Wer sich dabei ertappt, drei Varianten zu vergleichen, ist bereits im Gebiet der Matrix oder der multikriteriellen Analyse.

Wenn mehrere Optionen in Konkurrenz stehen, reicht die Skala vom Informellen zum Formellen. Für eine binäre Wahl oder eine einzelne Option, mit geringem Einsatz und für jeden lesbar, genügt die Pro-Kontra-Analyse: zwei Spalten, ohne Kriterien, ohne Gewichtung, ohne Score, sie ist die schnellste und die günstigste. Ihr gewichtete Kriterien hinzuzufügen hiesse, die Vorgehensweise zu überdimensionieren.

Sobald mehrere Optionen an mehreren Kriterien bewertet werden und diese Kriterien unterschiedliche Gewichte tragen können, ist die Entscheidungsmatrix die Standardwahl, jene, der die meisten Entscheidungen zufallen: ein transparenter Score ohne schwere Maschinerie. Wenn das Gewicht der Kriterien selbst zum Gegenstand der Uneinigkeit wird, wenn es sich nicht durch blosse Betrachtung festlegen lässt oder wenn die Entscheidung einer strengen Prüfung standhalten muss, leitet der analytische Hierarchieprozess (AHP) diese Gewichte durch paarweise Vergleiche ab und prüft ihre Konsistenz, eine Strenge, die eine flache Matrix nicht bietet. Wenn die Kriterien zahlreich und widersprüchlich sind, der Einsatz hoch ist und mehrere Entscheider am Tisch sitzen, bietet die multikriterielle Entscheidungsanalyse (MCDA) den vollständigsten Apparat für Kompromisse, um den Preis der anspruchsvollsten Methode der Familie.

KI-Überlegungen

Die KI hilft vor allem im Vorfeld und am Rand der Argumentation. Aus einer Problemstellung schlägt ein Sprachmodell mögliche Optionen und eine erste Liste von Kriterien vor, was das Feld weitet, bevor Menschen es ausdünnen, und der Neigung entgegenwirkt, zu früh einen zu engen Satz von Optionen festzuschreiben. Ist die Matrix oder das Modell einmal ausgefüllt, glänzt die KI bei der mechanischen Neuberechnung, die Analysten gern überspringen: die Gewichte per Sensitivitätsanalyse durchgehen, prüfen, ob die siegende Option kippt, wenn ein Gewicht sich verschiebt, dominierte Optionen melden, einen Konsistenzindex berechnen und erklären. Sie schreibt aus dem fertigen Modell auch die Erzählung der Begründung ordentlich nieder.

Das menschliche Urteil bleibt dort ganz, wo die Entscheidung fällt. Die Werte und die Gewichte selbst sind Sache einer Abwägung der Organisation und der Stakeholder, genau das, was die Technik ehrlich zu übernehmen zwingt: ein von einer KI geliefertes Gewicht kleidet eine nicht übernommene Abwägung in falsche Objektivität. Der Sinn der Kriterien und die politische oder kulturelle Nuance dahinter entgehen dem Modell, das nicht weiss, welche « Kosten » die Organisation fürchtet. Die Entscheidung selbst fällt der Person zu, die dafür geradesteht, zumal das bezifferte Ergebnis ohnehin schon sicherer wirkt, als es ist, ein Übermass an Zuversicht, das die KI verstärkt. Schliesslich sind die Daten zu Optionen und Kriterien oft sensibel, Lieferantenangebote, Löhne, Beträge in CHF: Sie werden nicht ohne die Befugnis, die ihre Bearbeitung erlaubt, in ein Werkzeug gegeben.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.16 Decision Analysis.
• Saaty, T. L., The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, 1980.
• Belton, V. und Stewart, T. J., Multiple Criteria Decision Analysis: An Integrated Approach, Springer, 2002.
• Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, 1951.