Cynefin

Ziel

Cynefin hilft einer Gruppe bei der Wahl einer Vorgehensweise. Dazu bestimmt sie zuerst den Typ des Systems, mit dem sie es zu tun hat. Das Rahmenwerk nennt die Familie von Methoden, die zu einer Situation passt. Die Wahl der genauen Methode überlässt es seinen Nutzern.

Das Rahmenwerk beruht auf dem Prinzip der begrenzten Anwendbarkeit: Wenige Lösungen gelten in jedem Kontext, viele gelten in einem bestimmten Kontext. Eine Praxis, die in einer Domäne gelingt, kann in einer anderen scheitern.

Kurtz und Snowden sehen den Wert des Rahmenwerks in seiner Wirkung darauf, wie seine Nutzer einer Situation Sinn geben und entscheiden. Sie nennen es phänomenologisch: Es beschreibt, wie Menschen eine Situation wahrnehmen. Zwei Gruppen können dasselbe Projekt daher unterschiedlich einordnen. Die Gruppe baut das Rahmenwerk bei jeder Anwendung neu auf.

Die Technik liefert eine gemeinsame Karte: die den Domänen zugeordneten Elemente einer Situation, die von der Gruppe gezogenen Grenzen und ein gemeinsames Vokabular dafür. Der Entscheid, den sie unterstützt, betrifft den Umgang mit jedem Teil des Problems: eine Regel anwenden, eine Fachperson befragen, experimentieren oder sofort handeln.

Das Wort cynefin ist walisisch. Das Wiki seiner Urheber übersetzt es mit "ein Ort Ihrer vielfachen Zugehörigkeiten".

Einsatz

Wann einsetzen

• Unklare Initiative abgrenzen: die zu spezifizierenden Teile von den Teilen trennen, die erst ein Experiment klärt.
• Uneinigkeit über das Vorgehen im Projekt: detaillierter Plan gegen Iterationen; die Zuordnung der Elemente entscheidet die Frage Element für Element.
• Vor dem Einfrieren der Anforderungen: die komplexen Elemente erkennen, bei denen eine Spezifikation vor der Lieferung veraltet.
• Analyse eines Misserfolgs: prüfen, ob das Team eine komplexe Situation mit Methoden für geordnete Systeme behandelt hat.
• Mehrere Führungsebenen betroffen: Der Vergleich ihrer Karten zeigt abweichende Lesarten derselben Situation.
• Team an mehreren Standorten: Die Gruppe kann die Kontextualisierung auf einem geteilten Whiteboard durchführen, wenn sie zeitgleich arbeitet.

Wann nicht einsetzen

• Wahl zwischen bereits bekannten Optionen: Cynefin vergleicht keine Optionen; eine Entscheidungsmatrix oder die Entscheidungsanalyse verwenden.
• Laufende Krise: zuerst nach dem Krisendispositiv der Organisation handeln; die Kontextualisierung durchführen, sobald wieder Stabilität herrscht.

Beschreibung

Ordnung, Komplexität, Chaos

Cynefin unterscheidet drei Typen von Systemen. In einem geordneten System machen Beschränkungen die Ergebnisse vorhersehbar. In einem komplexen System ermöglichen Beschränkungen das Handeln, ohne lineare Kausalität zu erzeugen. In einem chaotischen System wirkt keine Beschränkung. Die Ordnung teilt sich in die klare und die komplizierte Domäne. Die Verwirrung liegt in der Mitte.

Die Domänen

Klar. Nach Snowden und Boone ist die richtige Antwort hier oft offensichtlich und unbestritten. Kurtz und Snowden halten strukturierte Techniken in dieser Domäne für zwingend.

Kompliziert. Es gibt eine richtige Antwort; eine Fachperson oder eine Analyse findet sie. Nach Snowden und Boone können mehrere richtige Antworten nebeneinander bestehen. Die Analyse vergleicht dann mehrere gültige Optionen. Kurtz und Snowden sehen hier die grösste Gefahr eingefahrener Denkmuster: Eine einzige falsche Annahme führt zu einem falschen Schluss, der sich nur schwer isolieren lässt.

Komplex. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung zeigt sich erst im Nachhinein: Die Autoren sprechen von retrospektiver Kohärenz. Kurtz und Snowden warnen: Ein Verfahren, das aus einem stabilisierten Muster abgeleitet ist, trifft danach auf andere Muster, auf die es nicht vorbereitet ist. Ihnen zufolge sind narrative Techniken hier besonders wirksam. Storytelling gehört dazu.

Chaotisch. Die Gruppe handelt zuerst und stellt so ein Mindestmass an Ordnung her. Dann nimmt sie die Wirkung ihres Handelns wahr. Nach Kurtz und Snowden hat die Anwendung einer besten Praxis das Chaos vermutlich ausgelöst.

Verwirrung. Kurtz und Snowden nannten diese zentrale Domäne disorder (Unordnung). Sie umfasst die Situationen, über die Entscheidungsträger streiten, weil sie diese aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Wer stabile Ordnung bevorzugt, will Regeln setzen. Die Experten wollen untersuchen und Daten sammeln. Die Politiker wollen ihre Kontakte ausbauen. Die Diktatoren wollen die absolute Kontrolle. Jeder zieht die Frage in die Domäne, in der er sich am stärksten fühlt. Snowden und Boone nennen den Ausweg aus der Verwirrung: die Situation in Teile zerlegen und jeden Teil einer der vier anderen Domänen zuordnen. Indem die Gruppe diese Domäne gemeinsam verkleinert, nähert sie sich einem Konsens. Das Wiki warnt davor, in der Verwirrung zu bleiben, ohne es zu wissen.

Die Namen haben sich mit dem Rahmenwerk verändert. Der Artikel von 2003 spricht von known, knowable, complex, chaos und disorder. Der Artikel von Snowden und Boone von 2007 nennt die erste Domäne simple. Gültig sind heute die Namen aus dem Wiki von The Cynefin Company in der Fassung vom Februar 2021: clear, complicated, complex, chaotic und confusion. Dasselbe Wiki ergänzt vier liminale Zonen, in denen eine Situation von einer Domäne in eine andere übergeht.

Eine Karte ohne bewertende Achsen

Die Zeichnung von Cynefin sieht aus wie eine Matrix mit vier Feldern. Eine 2×2-Matrix hat zwei bewertende Achsen, auf denen jeweils eine Richtung besser ist. Eines ihrer Felder ist das beste. Cynefin hat keine Achsen: Kurtz und Snowden halten fest, dass keine Domäne erstrebenswerter ist als eine andere. Das Wiki zählt die Lesart als Quadranten zu den Irrtümern über das Rahmenwerk. Die Gruppe zieht die Grenzen ausgehend von den zugeordneten Elementen.

Die Kontextualisierung durchführen

Als Kontextualisierung bezeichnen Kurtz und Snowden das Verfahren, in dem eine Gruppe die Domänen aus ihren eigenen Beispielen herausarbeitet.

1. Elemente sammeln. Die Gruppe erzeugt in einem strukturierten Brainstorming viele Elemente zu einem Thema. Jedes Element ist konkret: eine Gemeinschaft, ein Ereignis, eine Anekdote, eine Überzeugung. Die Moderatorin wechselt die Zusammensetzung der Gruppen, damit nicht alle in denselben Gewohnheiten denken.
2. Vorbereiten, wenn die Zeit reicht. Eine vorab angelegte Sammlung von Geschichten speist das Sammeln. Kurtz und Snowden nennen auch die zusammengesetzte Fabel, die mehrere Geschichten zu einer verdichtet. Die Teilnehmenden verfassen sie aus vielen Anekdoten und einer Fabelvorlage. Die Gruppe gewinnt daraus anschliessend Elemente: Figuren, Ereignisse, Situationen. Für die alternative Geschichte geht die Gruppe von der Gegenwart rückwärts in die Vergangenheit. Sie notiert die Wendepunkte und das, was sie hätten bewirken können. Ein Wendepunkt ist ein Moment, in dem ein kleines Ereignis eine grosse Veränderung verursacht hat.
3. Die Extreme setzen. Bevor die Gruppe Domänen benennt, bespricht sie die Ecken des Raums: die Ecke, in der alle die richtige Antwort kennen, die Ecke, in der eine Fachperson sie kennen müsste, die Ecke, in der sich die Situation erst im Nachhinein klärt, die Ecke, in der es keine richtige Antwort gibt. Danach wählt sie als Erstes die Elemente, die jedes Extrem am besten veranschaulichen. Diese Elemente bauen das Rahmenwerk auf.
4. Alle Elemente platzieren. Die Gruppe platziert die übrigen Elemente an der Wand nach ihrer Nähe zu den Extremen, ohne eine Grenze zu ziehen. Kurtz und Snowden sprechen von dynamischer Platzierung: Jede Ecke zieht die Elemente wie ein Gummiband zu sich. Anders als beim Affinitätsdiagramm, bei dem die Teilnehmenden schweigend platzieren, diskutiert die Gruppe während der Platzierung.
5. Die Grenzen ziehen. Die Gruppe zieht Linien um die Elemente, die eindeutig zu einer einzigen Domäne gehören. In der Mitte bleibt eine Zone der Verwirrung. Sie ist manchmal gross. Danach zieht die Gruppe die Grenzen zur Mitte hin enger. Jedes Element, das auf einer Linie liegt, teilt sie in zwei genauere Elemente. Dieser Schritt verlangt einen Konsens.
6. Jede Domäne lesen. Die Gruppe untersucht die Merkmale jeder Domäne und jeder Grenze für die betrachtete Situation. Danach entscheidet sie, wie sie die Elemente jeder Domäne behandelt.

Kurtz und Snowden erwarten von der Kontextualisierung zwei Wirkungen. Die erste ist die Überraschung: Die Gruppe erkennt Muster, die ihre Überzeugungen umstossen. Die zweite: Die Gruppe lernt, ihre eigene Situation mit eigenen Worten zu beschreiben. Die Quellen legen weder eine Dauer noch eine Gruppengrösse noch eine Vorlage für die Ergebnisse fest.

Die Gruppe führt das Verfahren vor Ort mit sechseckigen Haftnotizen an einer Wand durch. Die Teilnehmenden fügen die Sechsecke zu Waben zusammen. Quadratische Notizen verleiten sie dazu, in Kategorien zu ordnen. Kurtz und Snowden lassen ein elektronisches Medium zu, wenn die Arbeit gemeinsam bleibt. Sie verlangen, grosse Machtgefälle vor der Sitzung abzubauen: Wer vor seinen Vorgesetzten schweigt, verdeckt das Gefälle, ohne es abzubauen. Lässt sich das Gefälle nicht abbauen, führt jede Führungsebene ihre eigene Kontextualisierung durch. Die Gruppe vergleicht danach die Karten.

Handeln in der komplexen Domäne: Safe-to-fail-Experimente

In der komplexen Domäne handelt die Gruppe mit Safe-to-fail-Experimenten: kleinen Versuchen, deren Scheitern tragbar bleibt und die emergente Muster sichtbar machen.

Die Gruppe startet parallel mehrere Experimente, die auf widersprüchlichen Hypothesen beruhen. Das Wiki leitet daraus eine Regel ab: Ein Portfolio, in dem kein Experiment scheitert, ist zu vorsichtig. Die Gruppe gestaltet jedes Experiment so, dass sie auch aus seinem Scheitern lernt. Was funktioniert, verstärkt sie. Was scheitert, dämpft sie. Bevor sie ein Experiment startet, beantwortet sie die Fragen des Wikis: Was können wir ändern, wo können wir die Wirkung beobachten, wo können wir verstärken oder dämpfen?

Die Bewegungen zwischen den Domänen

Eine Situation wechselt mit der Zeit die Domäne. Nach dem Wiki beginnt der stabilste Weg in der komplexen Domäne: Die Experimente bringen ein Muster hervor, die Gruppe prüft es in einer liminalen Zone, dann überführt sie es in die komplizierte Domäne. Der Übergang in die klare Domäne kommt zuletzt, wenn die Stabilität erwiesen und die Änderung risikoarm ist. Laut Wiki ist dieser Übergang schwierig und nur mit hohen Kosten rückgängig zu machen.

Das Wiki beschreibt die Grenze zwischen der klaren und der chaotischen Domäne als Klippe: Ein übermässiges Vertrauen in starre Beschränkungen lässt die Organisation aus der klaren Domäne ins Chaos stürzen, ohne dass sie es kommen sieht. Der Artikel von 2003 nennt diesen Sturz Zusammenbruch. Der Weg zurück verlangt dann Handeln vor dem Verstehen.

Der Artikel von 2003 beschreibt mehrere Bewegungen. Die Durchsetzung mit Zwang führt von der chaotischen in die klare Domäne zurück. Die Erkundung führt von der komplizierten in die komplexe Domäne. Das Schwärmen (swarming) führt von der chaotischen in die komplexe Domäne.

Was jede Domäne für die Analystin ändert

Die Quellen zu Cynefin richten sich an Entscheidungsträger. Die Zuordnung zwischen Domänen und Analysearbeit stammt von uns.

Fehler, die den Einsatz verfälschen

Cynefin als Methode behandeln. Das Rahmenwerk bestimmt die Art der Reaktion. Die Gruppe muss noch eine Methode wählen und durchführen: einen Prototyp, eine Expertenanalyse, ein Verfahren. Die Sitzung endet, wenn jedes Element eine Methode trägt.

Ein für alle Mal zuordnen. Eine Karte vom Projektstart gilt sechs Monate später selten noch. Die Gruppe überarbeitet sie bei jedem Meilenstein und immer dann, wenn ein Element sie überrascht.

Kompliziert und komplex verwechseln. In der Alltagssprache sind die beiden Wörter gleichwertig. In Cynefin lässt sich das Komplizierte durch Analyse erschliessen, das Komplexe widersteht ihr. Eine Analystin, die ein komplexes Element wie ein kompliziertes behandelt, gibt eine Studie in Auftrag, die nichts vorhersagt: Kurtz und Snowden schreiben, dass die Methoden der geordneten Domänen in der komplexen Domäne nicht funktionieren.

Sich auf eine einzige Fachperson verlassen. Eine Analystin, die jede Frage derselben Fachperson überlässt, übernimmt deren Annahmen. Eine zweite Meinung oder eine Prüfung der Annahmen begrenzt dieses Risiko.

Die Verwirrung übersehen. Eine Gruppe, die die Frage für klar hält, während jedes Mitglied sie in seine eigene Domäne zieht, bleibt unbemerkt in der Verwirrung. Die Gruppe legt diese Meinungsverschiedenheiten offen, indem sie die Grenzen in der Sitzung zieht.

KI-Überlegungen

Für das Sammeln zieht ein Sprachmodell konkrete Elemente aus transkribierten Interviews, Störungstickets oder Projektberichten: ein datiertes Ereignis, eine Anekdote, eine geäusserte Überzeugung. Es schlägt der Gruppe eine Liste zur Prüfung vor und markiert Dubletten. Für die komplexe Domäne formuliert es zu einem Element gegensätzliche Hypothesen. Diese erweitern das Portfolio der Experimente über die Ideen des Teams hinaus.

Die Zuordnung bleibt Sache der Gruppe. Cynefin beschreibt eine Wahrnehmung: Eine KI, welche die Elemente den Domänen zuordnet, beseitigt die Diskussion, aus der die Überraschung und das gemeinsame Vokabular entstehen. Ein Sprachmodell neigt zudem dazu, generische beste Praxis vorzuschlagen. So zieht es jedes Element in Richtung Ordnung. Die Anekdoten enthalten Namen, Konflikte und Kundendaten. Bevor die Analystin sie an einen Onlinedienst übermittelt, anonymisiert sie sie gemäss dem Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG) und den Regeln der Organisation.

Beispiele

Eine kantonale Steuerverwaltung bereitet ein neues Portal für die Online-Steuererklärung vor. Eine Sitzung zur Kontextualisierung bringt das Steueramt, die kantonale Informatik, zwei Treuhandbüros und Vertretungen der Gemeinden zusammen. Die Abbildung zeigt die Karte am Ende der Grenzziehung.

Das Element "Abschaffung des Papierformulars" lag auf einer Linie. Die Gruppe hat es geteilt: Die Übernahme der Felder des Papierformulars gehört in die klare Domäne, der Verzicht der Nutzenden auf Papier in die komplexe. "Datum der Inbetriebnahme" bleibt in der Verwirrung: Die Geschäftsleitung sieht es als klar, die Informatik als kompliziert. Diese Meinungsverschiedenheit eröffnet die nächste Sitzung.

Visualisierungen

Die Gruppe zeichnet die Karte ohne Achsen und ohne Raster: Jede Domäne ist eine Region, deren Grenze die Gruppe selbst zieht. Die Zone der Verwirrung bleibt sichtbar, bis die Gruppe jedes ihrer Elemente zugeordnet hat. Die beiden Hälften eines geteilten Elements tragen dieselbe Markierung. Die Moderatorin fotografiert die Wand nach der Platzierung und dann nach der Grenzziehung. Haben mehrere Führungsebenen je eine eigene Kontextualisierung durchgeführt, hängt sie deren Karten nebeneinander auf.

Aufwand

Werkzeuge

Eine Wand, sechseckige Haftnotizen und Marker genügen: Kurtz und Snowden beschreiben die Technik mit diesem Material. Für eine verteilte Gruppe ersetzt ein geteiltes Whiteboard wie Miro oder Mural die Wand, wenn die Teilnehmenden gemeinsam und zeitgleich arbeiten. Eine Tabellenkalkulation führt die Liste der Elemente vor der Sitzung und ihre Domäne danach. Für die Sammlung von Geschichten genügt ein geteilter Ordner.

Quellen

• C. F. Kurtz und D. J. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, IBM Systems Journal 42(3), 2003, S. 462-483: die Referenzbeschreibung der Domänen, der Reaktionsfolgen, der Kontextualisierung und der Bewegungen zwischen den Domänen.
• D. J. Snowden und M. E. Boone, A Leader's Framework for Decision Making, Harvard Business Review, November 2007: die damaligen Namen der Domänen, der Ausweg aus der Verwirrung und die Merkmale zur Unterscheidung der einfachen von der komplizierten Domäne.
• The Cynefin Company, Wiki Cynefin.io, Seite Cynefin: der Ursprung des Rahmenwerks, das Prinzip der begrenzten Anwendbarkeit und die Irrtümer darüber.
• The Cynefin Company, Wiki Cynefin.io, Seite Cynefin Domains: die heutigen Namen der Domänen, die drei Systemtypen und die Klippe zwischen der klaren und der chaotischen Domäne.
• The Cynefin Company, Wiki Cynefin.io, Seite Cynefin Dynamics: die Bewegungen zwischen den Domänen und der stabilste Weg.
• The Cynefin Company, Wiki Cynefin.io, Seite Safe to fail probes: die Durchführung von Safe-to-fail-Experimenten und die Fragen vor ihrem Start.