Customer Journey Map

Zweck

Die Customer Journey Map beschreibt das Erlebnis eines Kunden aus dessen eigener Sicht. Sie eignet sich für einen Kauf, einen Behördengang, eine Reklamation: für jeden Ablauf, der Ereignisse aneinanderreiht.

Lemon und Verhoef stellen fest, dass Kunden heute über zahlreiche Kontaktpunkte in mehreren Kanälen mit einem Unternehmen interagieren. In der Organisation misst jede Abteilung ihre eigenen Kontaktpunkte. Niemand ist für die ganze Customer Journey zuständig. Kate Kaplan sieht darin den Grund, warum Organisationen das Kundenerlebnis nur bruchstückhaft verstehen.

Die Karte führt verstreute Daten zu einem Bild zusammen, das die Abteilungen teilen. Sie dient einem Entscheid: wo die Customer Journey bricht und wer sie repariert. Das Team gewinnt daraus die Liste der Chancen. Zu jeder Chance gehören eine Phase, eine verantwortliche Abteilung und ein Indikator. Diese Liste geht an die Personen, die über Änderungen entscheiden. Laut Kaplan ist das Erarbeiten der Karte oft der wertvollste Teil der Arbeit: Die Abteilungen, die sie gemeinsam erarbeiten, teilen danach dieselbe Lesart der Customer Journey.

Anwendung

Wann sie eingesetzt wird

• Customer Journey über mehrere Abteilungen: Niemand sieht das Ganze oder steht für die Übergänge ein.
• Zahlen, die warnen, ohne zu erklären: stagnierende Onlineverkäufe, ein kaum genutztes Tool; die Karte sucht den Grund.
• Customer Journey über mehrere Kanäle: Website, Telefon, Schalter und Post; die Widersprüche entstehen zwischen den Kanälen.
• Gehäufte Beschwerden oder Anrufe nach einem Vorgang: Umzug, Kündigung, Schadenfall; die Karte findet die Phase, die sie auslöst.
• Segmente im Vergleich: eine Karte pro Persona, um zwei Customer Journeys gegenüberzustellen oder einen neuen Kundentyp zu untersuchen.
• Dienstleistung im Entwurf: Karte der künftigen Customer Journey, bevor jemand die Anforderungen schreibt.

Wann sie nicht eingesetzt wird

• Problem auf einen Bildschirm oder ein Formular begrenzt: Die Customer Journey Map deckt die ganze Customer Journey ab und verliert das Problem aus dem Blick; besser passt die Aufgabenanalyse.
• Internes Problem ohne Kundenkontakt: Ein Backoffice-Ablauf gehört in die Prozessanalyse.

Beschreibung

Die Elemente der Karte

Gibbons nennt die Elemente, die allen Karten gemeinsam sind. Kaplan ergänzt die Kontaktpunkte und die Kanäle.

Der Akteur. Der Akteur ist die Person, der die Karte folgt. Er entspricht meist einer Persona. Seine Handlungen stützen sich auf Forschungsdaten. Eine Karte hat nur einen Blickwinkel: Eine Universität, die ihre Studierenden und ihre Lehrenden verstehen will, erstellt zwei Karten.

Szenario und Erwartungen. Das Szenario ist die Situation, die die Karte abdeckt. Es enthält ein Ziel des Akteurs und seine Erwartung an die Organisation. Bei einer bestehenden Dienstleistung ist es real. Bei einer Dienstleistung, die noch entsteht, ist es angenommen.

Die Phasen. Die Phasen gliedern die Customer Journey in grosse Etappen und ordnen den Rest der Karte. Sie ändern sich von Szenario zu Szenario. Für einen Onlinekauf nennt Gibbons entdecken, ausprobieren, kaufen, nutzen und Hilfe suchen. Die Daten der Organisation legen die Phasen jedes Szenarios fest.

Handlungen, Gedanken und Emotionen. Die Handlungen erzählen die Schritte der Phase. Sie halten nicht jeden Klick fest. Die Gedanken geben die Fragen, Motive und Informationsbedürfnisse des Akteurs wieder, wenn möglich als Zitate aus der Forschung. Die Emotionen bilden eine einzige Kurve über alle Phasen. Wo der Akteur zufrieden ist, steigt sie. Wo er frustriert ist, fällt sie.

Kontaktpunkte und Kanäle. Ein Kontaktpunkt ist ein Moment, in dem der Akteur mit der Organisation interagiert. Ein Kanal ist das Mittel dieser Interaktion: Website, Telefon, Schalter, Post. An diesen Stellen zeigen sich oft Widersprüche zwischen den Kanälen und Brüche in der Customer Journey. Das Team markiert deshalb jeden Kanalwechsel auf der Karte: von der Website zur E-Mail, von der E-Mail zum Telefon. Ein Bruch liegt oft dort, wo der Kunde den Kanal wechseln muss, um abzuschliessen, was der erste Kanal offen gelassen hat.

Chancen und ihre Verantwortlichen. Der untere Teil der Karte listet, was das Team gelernt hat: die Reibungspunkte, die Verbesserungschancen und zu jeder Chance die verantwortliche Abteilung. Gibbons fügt die Indikatoren hinzu, die die Wirkung der Änderungen messen werden. Kaplan nennt den Grund: Ohne Verantwortliche hat niemand das Mandat, etwas zu ändern.

Die Karte aufbauen

Laut Kaplan legt das Team zuerst die Ziele und Handlungen des Akteurs auf einer Zeitachse an. Gedanken und Emotionen machen aus diesem Gerüst eine Erzählung. Zum Schluss verdichtet das Team die Erzählung zu einer Visualisierung, die vermittelt, was es gelernt hat.

1. Das Geschäftsziel festlegen. Kaplan lässt vor jeder Arbeit diese Fragen beantworten: Welchem Geschäftsziel dient die Karte? Wer wird sie nutzen? Von wem handelt sie und welches Erlebnis deckt sie ab? Wie verbreitet das Team sie? Laut Kaplan liefert eine Karte ohne Geschäftsziel keine anwendbare Erkenntnis.
2. Akteur und Szenario wählen. Bei einer bestehenden Customer Journey zeigt die Karte die guten und schlechten Momente des Erlebnisses. Bei einer Dienstleistung im Entwurf beschreibt sie die gewollte Customer Journey. Den Detaillierungsgrad festlegen: den ganzen Kaufzyklus oder einen einzigen Vorgang. Mehrere Personas auf einer Karte verwischen die Erzählung: Ihre Emotionen steigen und fallen nicht in denselben Phasen.
3. Die Forschung zusammentragen. Von der vorhandenen Forschung ausgehen. Die Lücken dann mit qualitativer Forschung zu dieser Customer Journey schliessen: Interviews, Beobachtung vor Ort, Tagebücher der Kunden. Quantitative Daten bestätigen einen Befund oder überzeugen Skeptiker. Allein ergeben sie keine Erzählung. Kaplan verlangt eine wahre Erzählung. Eine Karte, die auf Annahmen beruht, nennt sie ein "Märchen".
4. Mit den Abteilungen erarbeiten. Vertreter der Abteilungen einladen, die an der Customer Journey beteiligt sind. Sie tragen mit dem Team die Daten zusammen und erarbeiten die Karte. Bei einer Karte, die die Analystin allein zeichnet und fertig vorlegt, haben die Abteilungen keinen Anteil am Befund.
5. Erst die Chronologie, dann die Erzählung. Die Handlungen unter jede Phase setzen, danach die Gedanken als Zitate der Kunden. Jeden Punkt der Emotionskurve auf eine Beobachtung oder ein wörtliches Zitat stützen. Ein Punkt, den niemand begründen kann, ist eine Meinung des Teams.
6. Synthetisieren, bevor gezeichnet wird. Kaplan warnt vor der Versuchung der Ästhetik: Sie erzeugt Karten, die schön, aber fehlerhaft sind. Die Synthese ist abgeschlossen und allen verständlich, bevor jemand ein Layoutwerkzeug öffnet.
7. Chancen und Verantwortliche benennen. Für jeden Tiefpunkt festhalten, was das Team verstanden hat, welche Chance sich daraus ergibt, welche Abteilung verantwortlich ist und welcher Indikator die Änderung messen wird. Die Chance gehört in die Phase, in der der Bruch entsteht. Diese Phase liegt oft vor jener, in der sich der Kunde beschwert.
8. Die Karte lebendig halten. Kaplan verlangt ein lebendiges Dokument, das die Teams in Sitzungen zitieren und ergänzen. Die Abteilung, die für die Customer Journey zuständig ist, bestimmt die Person, die die Karte aktuell hält. Diese Person überarbeitet sie, wenn sich die Dienstleistung ändert oder ein Indikator seine Schwelle überschreitet. Die Karte kommt bei jeder regelmässigen Überprüfung dieser Abteilung auf den Tisch. Dort legt jede verantwortliche Person Rechenschaft über ihre Chance ab.

Customer Journey Map, Service Blueprint und Story Map

Gibbons grenzt die Customer Journey Map von der Experience Map, dem Service Blueprint und der User Story Map ab.

Der Service Blueprint geht von den Kundenhandlungen aus, die die Forschung oder eine Customer Journey Map festgestellt hat. Unter jeder zeigt er die Aktionen der Organisation, die der Kunde sieht. Das Personal oder ein System führt sie aus. Darunter folgen die Aktionen hinter den Kulissen und die Prozesse, die sie stützen. Eine Sichtbarkeitslinie trennt, was der Kunde sieht, von dem, was er nicht sieht. Die Customer Journey Map zeigt, wo der Kunde stolpert. Der Blueprint zeigt, was ihn in der Organisation stolpern lässt.

Manche Chancen der Karte werden zu Funktionen. Die Story Map teilt sie in Releases auf. Andere erledigen sich durch eine Änderung an einem Prozess oder an einem Brief. Wenn die Karte einen Bruch in einem internen Prozess verortet, übernehmen die Prozessanalyse und die Ursachenanalyse.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell beschleunigt die Synthese. Es ordnet Interviewtranskripte und wörtliche Zitate nach Phasen. Es gruppiert wiederkehrende Ärgernisse aus einem Stapel von Reklamationen, E-Mails an den Kundendienst oder Onlinebewertungen. Es schlägt ein erstes chronologisches Gerüst vor, das das Team im Workshop korrigiert. Für eine Schweizer Organisation übersetzt es vor einem Workshop in der Romandie die auf Deutsch oder Italienisch erhobenen Zitate ins Französische. Schliesslich erzeugt es Layoutvarianten aus der validierten Synthese.

Die Forschung muss das Team weiterhin selbst leisten. Ein Modell, das man nach der Customer Journey eines umziehenden Kunden fragt, liefert eine plausible Karte ohne jegliche Daten der Organisation. Kaplan schliesst eine solche Karte aus (Schritt 3). Das Team setzt jeden Punkt der Emotionskurve selbst, wählt die Chancen und bestimmt die Verantwortlichen. Ein vom Modell übersetztes Zitat steht auf der Karte auch in seiner Originalsprache. Ein Workshop in der Romandie, der eine Zürcher Kundin zitiert, zeigt ihre eigenen Worte neben der Übersetzung. Die Transkripte enthalten Personendaten. Bevor das Team sie einem gehosteten Dienst übergibt, anonymisiert es sie. Es prüft zudem, ob die Bearbeitung dem Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG) entspricht.

Beispiele

Ein Westschweizer Stromversorger will die Anrufe beim Kundendienst nach einem Umzug senken. Er bildet die Customer Journey einer Mieterin ab, die innerhalb seines Versorgungsgebiets die Wohnung wechselt.

Der Tiefpunkt fällt auf die Schlussabrechnung. Sie trifft sieben Wochen nach dem Auszug ein. Ihre Ursache liegt zwei Phasen früher. Bei der Schlüsselübergabe hat die Mieterin keinen Kanal, um den Zählerstand zu übermitteln. Ohne übermittelten Zählerstand beruht die Abrechnung auf einer Schätzung. Die Chance gehört deshalb in die Phase Ablesen. Der Leiter der Abrechnung ist dafür verantwortlich.

Visualisierungen

Die drei Zonen der Karte stammen von Kaplan: Rahmen, Erlebnis und Erkenntnisse. Wenn sich die Segmente unterscheiden, erhält jede Persona ihre eigene Karte. Eine Karte des Ist-Zustands steht neben einer Karte des Soll-Zustands für dasselbe Szenario. Eine Customer Journey über mehrere Kanäle erhält eine Zeile pro Kanal. Kaplan stellt fest, dass zwei Karten völlig verschieden aussehen und trotzdem beide zu ihrem Kontext passen können. Solange die drei Zonen lesbar bleiben, taugen ein Plakat an der Wand, ein digitales Whiteboard oder eine Folie.

Kosten

Werkzeuge

Papierbogen und Haftnotizen an einer Wand genügen für einen Workshop im Raum. Die Abteilungen sehen die Karte wachsen und korrigieren sie vor Ort. Ein digitales Whiteboard wie Miro oder Mural übernimmt dieselbe Rolle für ein Team an mehreren Standorten. Es hält die Karte auch nach dem Workshop zugänglich.

Das Team erstellt die Synthese in einer Tabellenkalkulation: eine Zeile pro Beobachtung oder Zitat, mit Phase, Quelle und der Emotion, die es anzeigt. Die Fassung zum Verteilen gestaltet das Team in einem Präsentations- oder Zeichenwerkzeug. Spezialisierte Werkzeuge wie Smaply oder UXPressia bieten Kartenvorlagen und verknüpfen die Karten mit den Personas. Sie lohnen sich, wenn eine Organisation mehrere Karten aktuell hält.

Quellen

Die Nielsen Norman Group ist ein Beratungsunternehmen für User Experience. Ihre Artikel beschreiben, wie Fachleute Customer Journey Maps erstellen.

• Sarah Gibbons, "Journey Mapping 101", Nielsen Norman Group, 2018: die Definition, die allen Karten gemeinsamen Elemente, die Beispielphasen und die Abgrenzung zur Experience Map, zum Service Blueprint und zur User Story Map.
• Kate Kaplan, "When and How to Create Customer Journey Maps", Nielsen Norman Group, 2016: der Aufbau in drei Schritten, die Zonen der Karte, die Kontaktpunkte und Kanäle, die Geschäftsziele der Karte und die Regeln für ihren Aufbau.
• Sarah Gibbons, "Service Blueprints: Definition", Nielsen Norman Group, 2017: der Service Blueprint und seine Aktionsebenen unter der Customer Journey.
• Katherine N. Lemon und Peter C. Verhoef, "Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey", Journal of Marketing, 80(6), 2016, S. 69-96: die zahlreichen Kontaktpunkte und Kanäle, über die Kunden mit einem Unternehmen interagieren.