CATWOE-Analyse

Ziel

Die CATWOE-Analyse steckt den Rahmen eines menschlichen Aktivitätssystems ab, bevor über dessen Inhalt gesprochen wird. Sie zerlegt dieses System in sechs Elemente und verlangt, jedes einzeln zu benennen: wer seine Leistung empfängt (Customers), wer sie erbringt (Actors), welchen Zustandswechsel es vollzieht (Transformation), welches Weltbild diesen Wechsel sinnvoll macht (Weltanschauung), wer die Macht hat, es zu stoppen (Owner), was es als gegeben hinnehmen muss (Environment). Das ausgefüllte Raster dient dazu, den Satz zu schreiben oder zu korrigieren, der sagt, von welchem System die Rede ist.

Dieser Satz hat in der Methode einen Namen: die Root Definition, eine knappe Aussage über ein menschliches Aktivitätssystem, aufgebaut nach der Formel PQR, ein System, um P zu tun, durch Q, um R zu erreichen. Die Checkliste erscheint 1976 bei Smyth und Checkland. Checkland beschreibt das Vorgehen in einer Richtung: Die Root Definition wird zuerst verfasst, ausgehend von einer Beschreibung der Situation, danach dient das Raster der Prüfung, ob sie wohlgeformt ist, wobei jedes der sechs Elemente darin erkennbar oder mitgemeint sein muss. Im Workshop kehrt sich die Reihenfolge oft um, indem die Gruppe die sechs Fragen beantwortet, bevor sie den Satz zusammensetzt. Beide Richtungen beschreiben dieselbe Iteration, bei der sich Satz und Raster gegenseitig korrigieren, bis sie zusammenpassen.

Die Technik steht vor der Elizitation der Anforderungen und neben den Techniken der Stakeholderanalyse. Wo die Stakeholderliste, Stakeholder-Map oder Personas und die Stakeholder-Matrix festhalten, wer betroffen ist und mit welchem Gewicht, fragt CATWOE danach, wozu das System nach Überzeugung jedes Einzelnen da ist. Sie führt die Problemformulierung und Reframing weiter, indem sie eine Aussage je Weltbild hervorbringt, das in der Organisation vertreten wird.

Anwendung

Wann einsetzen

• Uneinigkeit über den Zweck: Mehrere Stakeholder vertreten unterschiedliche Ziele für dieselbe Initiative.
• Organisatorische Transformation oder Neugestaltung einer Dienstleistung: festhalten, was das System transformieren soll, bevor die erste Anforderung geschrieben wird.
• Übernahme oder Zusammenlegung eines Dienstes: benennen, wer das Vorhaben stoppen kann und was es als gegeben hinnehmen muss.
• Vorbereitung einer Elizitation: vermeiden, dass Anforderungen im Dienst eines umstrittenen und nie ausgesprochenen Zwecks erhoben werden.
• Festgefahrenes Projekt: die Frage nach dem Zweck wieder öffnen, wenn sich Anforderungen häufen, ohne zu konvergieren.

Wann nicht einsetzen

• Stabiler und geteilter Zweck: Es gibt nichts zutage zu fördern, direkt zur Prozessmodellierung oder zur Elizitation gehen.
• Eng begrenzte technische Anforderung: Die Disziplin der Root Definition kostet mehr, als sie einbringt, ein Anwendungsfall oder eine Schnittstellenanalyse steckt den Bedarf schneller ab.

Beschreibung

Die Transformation im Zentrum

Die Transformation ist der Kern der Root Definition: ein definierter Eingangszustand, überführt in einen definierten Ausgangszustand. Die anderen fünf Elemente qualifizieren oder begrenzen sie. "Die interne Kommunikation verbessern" benennt weder Eingang noch Ausgang und lässt der Analyse nichts, woran sie ansetzen kann. "Nicht verteilte Gremienbeschlüsse werden zu Beschlüssen, die von den betroffenen Teams eingesehen werden können" benennt beides: Danach lässt sich jede der fünf übrigen Fragen beantworten.

Die Beteiligten: Customers und Actors

Customers sind die Nutzniessenden oder die Geschädigten der Transformation, wer immer ihre Leistung empfängt. Ein System wandelt Eingaben in Ausgaben um, die mitunter Menschen weiter unten in der Kette benachteiligen, und sie zu benennen hält die Root Definition ehrlich. Der Auftraggeber, der die Studie bestellt hat, ist nur dann Customer, wenn er die Leistung des Systems empfängt.

Actors führen die Transformation aus. Das Wort meint die Personen, die die Arbeit tun, ohne zu sagen, wer entscheidet, dass sie weitergeht: Diese Befugnis liegt beim Owner. Die geläufige Verwechslung besteht darin, in dieses Feld sämtliche Stakeholder einzutragen, was die Frage aushöhlt.

Das Weltbild: Weltanschauung

Weltanschauung ist Checklands Begriff für das Weltbild, das die Transformation sinnvoll macht und erklärt, warum sie so beschrieben wird. Es ist das Element, das rasche Darstellungen der Technik auf "Kontext" oder "Gesamtbild" zusammenschrumpfen lassen. Eine Weltanschauung ist eine Annahme: Sie hält die Transformation für eine Tätigkeit, die zu Recht besteht. Das Feld verlangt eine Überzeugung, die eine benennbare Person vertritt und die eine andere bestreiten kann.

Ein anderes Weltbild bringt eine andere Transformation hervor, also eine andere Root Definition. Dieselbe Situation lässt damit mehrere legitime Root Definitions zu, eine je Weltbild, das in der Organisation vertreten wird, und die Analyse hat die Aufgabe, sie alle hervortreten zu lassen. Ein Workshop, der in einer halben Stunde eine einzige Antwort je Element erhält, hat eine Scheineinigung erzeugt. Was die Technik hervorbringt, ist die explizit gemachte Uneinigkeit samt den Root Definitions, die sie tragen.

Was das System begrenzt: Owner und Environment

Der Owner ist die Instanz, die die Macht hat, das System zu stoppen oder es tiefgreifend zu verändern. Die Führungskraft, die die Actors im Alltag leitet, ist nur dann Owner, wenn sie es auch beenden kann. In der Praxis landet in diesem Feld der Projektsponsor oder der Prozesseigner im Sinne einer RACI-Matrix, zwei Rollen, die diese Macht nicht haben: In einer kantonalen Verwaltung liegt die Befugnis zur Einstellung fast immer auf der politischen Ebene oder beim Departement, das den Leistungsauftrag erteilt. Die Frage, die den Ausschlag gibt, lautet: Wer kann morgen bestimmen, dass dies aufhört.

Das Environment versammelt, was das System als gegeben hinnehmen muss: Regulierung, Budgetobergrenze, vorhandene Infrastruktur, benachbarte Systeme. Eine Einschränkung, die die Organisation aufheben kann, gehört zum Inhalt der Transformation, und wer sie ins Environment einordnet, erklärt für unantastbar, was verhandelbar ist.

Die Analyse durchführen

Die Sitzung setzt eine bereits erstellte Beschreibung der Situation voraus, oft ein Rich Picture, die Zeichnung, mit der die Methode die Akteure, die Flüsse und die Spannungen eines unübersichtlichen Umfelds erfasst.

1. Das Kandidatensystem benennen
   Ein System, das die Situation erhellt, eng genug formuliert, dass sich darin eine einzige Transformation beschreiben lässt. Mehrere Kandidaten sind in diesem Stadium normal.
2. Die Transformation formulieren
   Ein Eingangszustand, ein Ausgangszustand, dieselbe Sache, die von einem zum anderen übergeht. Das ist der Schritt, der am meisten Zeit braucht und über die Qualität des Übrigen entscheidet.
3. Das Weltbild benennen, das sie trägt
   Die Überzeugung, die aus dieser Transformation eine Tätigkeit macht, die den Aufwand lohnt. Sie früh festzuhalten erspart die Entdeckung am Ende der Sitzung, dass zwei Personen zwei Systeme beschrieben haben.
4. Die vier übrigen Elemente ausfüllen
   Customers, Actors, Owner, Environment. Für jedes Element benannte Rollen verlangen statt einer generischen Kategorie.
5. Die Root Definition als PQR schreiben
   Ein Satz: was, durch welche Mittel, um was zu erreichen. Q benennt die Mittel, die die Actors einsetzen, P und R stammen aus der Transformation und dem Weltbild.
6. Den Satz am Raster prüfen
   Ist jedes der sechs Elemente im Satz erkennbar oder darin mitgemeint. Checkland hält fest, dass eine Root Definition, der ein Element fehlt, die ganze daraus folgende Analyse schwächt: Der Satz wird umgeschrieben, bis alle sechs darin stehen.
7. Für jedes eigenständige Weltbild wiederholen
   Ein Raster je Weltbild, jedes als gültig behandelt. Die konkurrierenden Root Definitions werden den Entscheidungsträgern gemeinsam vorgelegt.

KI-Überlegungen

Ein Sprachmodell arbeitet der Sitzung vor. Gespeist mit den Rahmenunterlagen, den Sitzungsprotokollen und den Gesprächsnotizen, schlägt es ein Kandidatenraster und eine vorläufige Root Definition vor, die der Workshop zu bestreiten hat. Man kann es auch bitten, zwei oder drei konkurrierende Weltbilder zur selben Situation zu formulieren, jene, die eine homogene Gruppe von sich aus nicht hervorbringt, und danach bei den betroffenen Personen nachfragen, ob jemand sie tatsächlich vertritt. Es dient ausserdem als formale Prüfinstanz, indem es kontrolliert, ob die Transformation einen Eingangs- und einen Ausgangszustand nennt und ob sich die sechs Elemente im PQR-Satz wiederfinden.

Eine Weltanschauung ist eine Tatsache über Menschen, und das Modell hat keinen Zugang dazu, was die Finanzleitung glaubt: Es wird ein plausibles und falsches Weltbild erzeugen. Ebenso wenig weiss es, wer das System stoppen kann, eine politische Information, die in keinem Dokument steht. Ein Modell bevorzugt Kohärenz, also glättet es die Abweichungen, die man ihm vorlegt, während gerade die Abweichung das gesuchte Ergebnis ist. Aussagen, die Stakeholdern zugeschrieben werden, sind schliesslich Personendaten, und ihre Weitergabe an einen externen Dienst berührt das Bundesgesetz über den Datenschutz: Die Frage wird vor dem Workshop entschieden.

Beispiele

Ein Verkehrsbetrieb in der Westschweiz prüft die Anzeige der Auslastung an Bord in Echtzeit, um die Überlastung seiner Buslinien zu den Hauptverkehrszeiten zu verringern. Das Beispiel führt einen einzigen Punkt vor: Zwei Weltbilder erzeugen zwei Root Definitions desselben Vorhabens.

Root Definition der Abteilung Betrieb: ein System, geführt von der Betriebsleitzentrale und dem Fahrpersonal, um eine unvorhersehbare Fahrzeugauslastung in eine in Echtzeit verfügbare Auslastungsinformation zu überführen (P), indem die Fahrzeuge ausgerüstet werden und die Auslastung an den Haltestellen und in der Mobil-App veröffentlicht wird (Q), damit Pendlerinnen und Pendler eine weniger volle Abfahrt wählen und die Leitzentrale Kapazität umverteilt, was die Pünktlichkeit ohne zusätzliches Rollmaterial verbessert (R).

Die Abteilung Finanzen vertritt ein anderes Weltbild: Überlastung löst sich über Kapazität und die Information dokumentiert lediglich deren Fehlen. Ihre Root Definition desselben Vorhabens würde lauten: ein System, geführt von der Abteilung Finanzen und dem Controlling, um eine festgestellte, aber unbezifferte Sättigung in einen dokumentierten Nachweis des Kapazitätsmangels zu überführen (P), durch die Zählung an Bord und einen periodischen Auslastungsbericht an den Kanton (Q), um den Kauf zusätzlicher Fahrzeuge zu begründen (R). Die Customers werden zu den Instanzen, die über die Investition entscheiden, und der Owner wird die Finanzleitung. Die Anzeige an den Haltestellen ist nur noch ein Nebenprodukt der Zählung, während sie in der ersten Definition die eigentliche Leistung des Systems war. Solange diese Uneinigkeit implizit bleibt, erntet die Elizitation Anforderungen, die zwei Zwecken dienen.

Visualisierungen

Die sechs Elemente nehmen rund um die Transformation unterschiedliche Rollen ein, und diese Struktur lässt sich räumlich lesen: die Transformation im Zentrum, Customers und Actors als unmittelbar Beteiligte, die Weltanschauung als Überzeugung, die sie sinnvoll macht, Owner und Environment an den Grenzen des Systems. Ein Diagramm zeigt diese Gruppierung auf einen Blick.

Das ausgefüllte Raster wiederum besteht aus Werten: ein Element, seine Antwort für einen Fall. Das Ergebnis der Sitzung ist der PQR-Satz mit dieser Tabelle, jener, die ein Team mitnimmt, ergänzt und korrigiert, wenn sich die Root Definition verschiebt.

Aufwand

Werkzeuge

Die wirksamste Unterlage bleibt ein Whiteboard oder ein Flipchart mit sechs vorgezeichneten Feldern und dem PQR-Satz gross darüber. Ein Farbcode je Stakeholder-Gruppe macht sichtbar, dass ein und dasselbe Feld zwei unvereinbare Antworten erhält. Die Übung verlangt kein besonderes Material.

Bei verteilter Zusammenarbeit tragen die kollaborativen Whiteboards (Miro, Mural, FigJam) dieselbe Anordnung und halten das Artefakt zwischen zwei Sitzungen bearbeitbar, wenn sich konkurrierende Root Definitions über mehrere Wochen aufbauen. Für die Aufbewahrung hält eine Wiki-Seite oder ein Umfangsdokument im Requirements-Tool die Root Definition und ihr Raster nahe bei den Anforderungen, die sie regeln. Eine Tabellenkalkulation genügt, sobald mehrere Kandidatensysteme verglichen werden.

Quellen

• Smyth, D. S. und Checkland, P. B. (1976), Using a Systems Approach: The Structure of Root Definitions, Journal of Applied Systems Analysis, 5(1), S. 75-83: der Artikel, in dem die Checkliste für Root Definitions zum ersten Mal gedruckt erscheint, hervorgegangen aus Smyths Arbeiten in Checklands Team in Lancaster.
• Checkland, P. B. (1981), Systems Thinking, Systems Practice, Chichester, John Wiley & Sons: das Werk, das die Soft Systems Methodology kodifiziert und das Akronym CATWOE unter seinem etablierten Namen und seiner etablierten Definition festlegt, einschliesslich der Weltanschauung und der Forderung, dass sich die sechs Elemente in der Root Definition wiederfinden.
• Checkland, P. B. und Scholes, J. (1990), Soft Systems Methodology in Action, Chichester, John Wiley & Sons: die reife Formulierung der Checkliste, in der der Owner die Instanz ist, die das System stoppen könnte, und die Weltanschauung das, was die Transformation sinnvoll macht.