Business Case

Zweck

Der Business Case ist die Antwort auf eine Entscheidungsfrage: Ist diese Veränderung ihren Preis wert und in welcher Form? Das BABOK definiert ihn als Begründung für eine Vorgehensweise, gestützt auf den erwarteten Nutzen der vorgeschlagenen Lösung und verglichen mit den Kosten, dem Aufwand und den weiteren Überlegungen zu ihrer Beschaffung und ihrem Betrieb.

Zwei Entscheide stützen sich darauf. Der erste ist die Freigabe: Werden Geld und Personal eingesetzt? Der zweite ist die Wahl zwischen den Varianten, jede auf demselben Raster beschrieben. HERMES ordnet diese Arbeit der Initialisierungsphase zu und macht sie zur Voraussetzung für den Projektmanagementplan und den Durchführungsauftrag.

Das PMI zieht eine Grenze, welche die Praxis oft verwischt. Der Business Case begründet die Investition, der Projektauftrag autorisiert sie. Der PMBOK Guide macht daraus in seiner sechsten Auflage eine dokumentierte Studie zur wirtschaftlichen Machbarkeit, erstellt vor dem Projektstart, nach dem Abschluss erneut gelesen und als Referenz behalten, um den Projekterfolg an den angekündigten Zielen zu beurteilen. Wo die beiden Dokumente verschmelzen, verschwindet die Frage nach dem Warum, sobald das Projekt eine Nummer und ein Budget hat.

Das Ergebnis ist das Dossier selbst und, in seinem Zentrum, der Vergleich der Varianten. Das Dossier liefert genug Detail, um den Entscheid zu unterlegen und die Zustimmung einzuholen, ohne auf die Umsetzung einzugehen: Das Wie gehört zum Projekt, das der Entscheid auslösen wird. Ein und derselbe Business Case kann mehrere Initiativen auslösen.

Einsatz

Wann einsetzen

• Freigabe eines Investitionsbudgets: Ein Gremium muss auf ein schriftliches Dossier hin über den Einsatz von Mitteln entscheiden.
• Mehrere plausible Varianten: Technologien, Prozesse, Geschäftsmodelle, Beschaffungswege oder Termine, die auf einem Raster zu unterscheiden sind.
• Initialisierungsphase eines Projekts: HERMES macht den Durchführungsauftrag von der Studie abhängig.
• Vorzubereitende öffentliche Ausschreibung: Das Dossier liefert die Schätzung, den Umfang und die Kriterien, welche die Ausschreibung speisen.
• Überprüfungsmeilenstein während einer Initiative: die angestrebten Ergebnisse neu messen und die Annahmen neu durchspielen, bevor die nächste Tranche freigegeben wird.

Wann nicht einsetzen

• Geringer Einsatz gegenüber dem verlangten Aufwand: die einzige Option mit einer einseitigen Kosten-Nutzen-Analyse beziffern.
• Gesetzlich auferlegte Veränderung ohne Handlungsspielraum: keine Varianten zu unterscheiden, den Termin abstecken und dann zu den Anforderungen übergehen.

Beschreibung

Die vier Elemente

Die Beurteilung des Bedarfs ist der Motor des Dossiers. Sie benennt das zu lösende Problem oder die zu ergreifende Chance und danach das Unternehmensziel, dem sie dient. Die Bindung an eine Strategie gibt dem Weiteren sein Entscheidkriterium: Ohne sie schrumpft der Vergleich der Varianten zu einer Rangfolge nach Kosten, in der Nichtstun immer gewinnt.

Die angestrebten Ergebnisse beschreiben den Zustand der Organisation, sobald der Bedarf gedeckt ist. Sie tragen Messgrössen, ohne die niemand sagen kann, ob das Dossier seine Versprechen gehalten hat. Sie sind unabhängig von der empfohlenen Lösung und werden deshalb vor der Prüfung der Varianten geschrieben: Der Grad ihrer Erreichung durch jede Variante bestimmt die Empfehlung. Und sie werden an festgelegten Meilensteinen sowie am Ende der Initiative überprüft, um den Erfolg des Dossiers und der Lösung zu beurteilen. Das BABOK verweist aus seinem §8.1 "Measure Solution Performance" auf die Technik, wo der Business Case dazu dient, die Geschäftsziele und die Leistungsmessgrössen einer vorgeschlagenen Lösung zu definieren.

Die Bewertung der Varianten erfasst die möglichen Lösungen und vergleicht sie. Varianten können unterschiedliche Technologien, Prozesse oder Geschäftsmodelle betreffen, aber auch unterschiedliche Wege ihrer Beschaffung und Termine ihrer Umsetzung. Budget, Termine und Regulierung schränken sie ein. Die Variante Nichtstun wird wie die anderen bewertet: Sie ist die Referenz, an der sich jeder Nutzen misst, und sie trägt Kosten, die der Status quo verbirgt.

Die empfohlene Lösung beschreibt den wünschbarsten Weg, das Problem zu behandeln, mit genug Detail, damit die Entscheidungsträger verstehen, was sie genehmigen. Sie trägt oft Schätzungen zu Kosten und Dauer. Sie nimmt den messbaren Nutzen und die messbaren Ergebnisse auf, an denen sich die Leistung der gelieferten Lösung nach der Inbetriebnahme und während des Betriebs beurteilen lässt.

Vier Achsen für jede Variante

Der Umfang definiert die vorgeschlagene Variante. Er wird über organisatorische Grenzen, Systemgrenzen, Geschäftsprozesse, Produktlinien oder geografische Regionen beschrieben. Er benennt das Eingeschlossene ebenso wie das Ausgeschlossene. Die Umfänge zweier Varianten überschneiden sich oft, ohne deckungsgleich zu sein, was genügt, um einen Kostenvergleich zu verfälschen, der ohne ihre Lektüre geführt wird.

Die Machbarkeit wird auf zwei Ebenen beurteilt. Die organisatorische Ebene betrifft Wissen, Fähigkeiten und verfügbare Kapazität, wobei diese in einer Schweizer Verwaltung oder einem KMU meist der begrenzende Faktor ist, weil dieselben Personen den Betrieb und das Projekt tragen. Die technische Ebene betrifft die Reife der vorgeschlagenen Technologien und die Erfahrung, welche die Organisation damit hat.

Annahmen, Risiken und Einschränkungen werden Variante für Variante dokumentiert. Eine Annahme ist eine einvernehmlich anerkannte Tatsache, welche die Initiative beeinflussen kann; eine Einschränkung ist eine Vorgabe, welche die möglichen Varianten begrenzt; ein Risiko ist ein potenzielles Problem mit negativer Wirkung. Sie aufzuschreiben schafft realistische Erwartungen und ein gemeinsames Verständnis. Das Dossier findet darin auch, was an dem Tag neu zu durchdenken ist, an dem eine Annahme fällt. Das Risikoregister des Projekts übernimmt die Risiken der gewählten Variante, was die Risikoanalyse und das Risikomanagement behandeln.

Finanzanalyse und Wertbeurteilung schätzen die Kosten für Umsetzung und Betrieb der Variante und danach den bezifferten finanziellen Nutzen, den sie bringt. Nicht finanzieller Nutzen zählt gleichermassen: Arbeitsklima, Flexibilität im Umgang mit Veränderungen, Zufriedenheit der Kundschaft oder verringerte Risikoexposition. Er wird an die strategischen Ziele gebunden, was ihn abwägbar macht. Ein Nutzen ohne Spalte in Franken verschwindet aus dem Raster, wenn er dort nicht benannt wird. Wo qualitative Kriterien zu gewichten sind, um die Varianten zu unterscheiden, führt eine multikriterielle Entscheidungsanalyse diesen Vergleich innerhalb dieser Achse.

Das Vorgehen

1. Den Bedarf feststellen
   Standortbestimmung, Problem oder Chance, zugehöriges Unternehmensziel. Dieser Schritt wird mit den Stakeholdern geführt, oft im Workshop.
2. Die angestrebten Ergebnisse setzen
   Je Ergebnis ein Indikator, ein Zielwert, ein Termin und die Quelle, die sie misst. Dieser Schritt geht der Prüfung der Varianten voraus.
3. Die Varianten erfassen
   Nichtstun zuerst, dann die übrigen. Die Variationsachsen des BABOK durchgehen, um nicht bei den zwei Optionen stehen zu bleiben, die bereits auf dem Tisch liegen.
4. Jede Variante auf den vier Achsen bewerten
   Eine verworfene Variante bleibt mit dem Grund ihrer Verwerfung im Dossier.
5. Auf gemeinsamer Basis beziffern
   Derselbe Horizont, dieselben Kostenkategorien, dieselbe Behandlung wiederkehrenden Nutzens. Die Nettokosten einer Variante, ihre Kosten abzüglich ihres bezifferten Nutzens über den gewählten Horizont, machen die Spalten vergleichbar. Über drei oder vier Jahre hinaus sind die Flüsse abzuzinsen, bevor sie addiert werden, was der Nettobarwert behandelt.
6. Empfehlen
   Die gewählte Variante und die Überlegung, die zu ihr führt, an den Anfang des Dossiers stellen. Eine Zusammenfassung in drei Absätzen genügt einem Gremium: Gegenstand und Befund, Varianten und ihre Unterschiede, Empfehlung und verlangter Entscheid.
7. Entscheiden lassen und das Dossier führen
   Der Entscheid wird im Dossier festgehalten. An den folgenden Meilensteinen werden die angestrebten Ergebnisse neu gemessen und die widerlegten Annahmen korrigiert.

Dasselbe Dossier in drei Rahmenwerken

Eine Schweizer Business Analystin trifft für ein und dasselbe Artefakt auf drei Strukturen.

Die vier Elemente und die fünf Fälle sind nicht dieselbe Taxonomie unter zwei Namen. Der Management case des britischen Schatzamts, der die Liefervorkehrungen, die Governance und die Nutzenverfolgung behandelt, hat im BABOK kein entsprechendes Element; die Finanzanalyse des BABOK teilt sich auf den Economic case (wirtschaftliches Optimum) und den Financial case (Tragbarkeit im Budget) auf. HERMES fügt dem Dossier die Wahl des Projektszenarios hinzu.

Fallstricke

Der vorherrschende Fallstrick ist die Umkehrung der Reihenfolge: erst die Lösung wählen, dann die angestrebten Ergebnisse schreiben, die sie begründen. Das Dossier bleibt vorzeigbar und entscheidet nichts mehr: Sein Kriterium wurde nachträglich auf die gewählte Lösung zugeschnitten. Das Symptom zeigt sich beim Lesen: angestrebte Ergebnisse, die eine Technologie, einen Anbieter oder eine Funktion benennen statt einer messbaren Wirkung auf die Organisation. Die angestrebten Ergebnisse des BABOK sind unabhängig von der empfohlenen Lösung, um genau das zu verhindern.

Der zweite Fallstrick ist die fehlende Spalte Nichtstun. Ohne Referenz hat kein Nutzen einen Sinn: Eine Zeitersparnis am Schalter misst sich nur an der Zeit, die der Schalter heute verbraucht. Das Weglassen begünstigt den Status quo, dessen Kosten bereits budgetiert und damit unsichtbar sind, gegenüber Varianten, bei denen jeder Franken eine neue und sichtbare Ausgabe ist.

Der dritte Fallstrick ist das nach der Finanzierungszusage liegen gelassene Dossier. Das BABOK zählt es zu den Grenzen der Technik: Das Dokument, das die Entscheide über die ganze Initiative hinweg leiten sollte, wird nicht mehr geöffnet. Der PMBOK Guide stellt in seiner siebten Auflage die umgekehrte Forderung im Grundsatz "Fokus auf den Wert": Die finanzielle Leistung wird laufend am Business Case beurteilt, und wenn die Abweichung anhält oder das Projekt den erwarteten Wert voraussichtlich nicht liefert, kann sein Abbruch der beste Entscheid sein. Ein nachgeführtes Dossier macht diesen Entscheid ohne Schuldzuweisung möglich.

Der vierte Fallstrick ist die Voreingenommenheit der Verfassenden, ebenfalls vom BABOK vermerkt. Das Dossier wird oft von jemandem geschrieben, der bereits eine Option vertritt, und die dieser Option günstigen Annahmen gelangen unbesprochen hinein. Drei Praktiken antworten darauf: die konkurrierende Variante von jemand anderem beziffern lassen, die Schätzmethode neben jeden Betrag schreiben und die Annahmen von einer Stelle gegenlesen lassen, die am Entscheid nichts gewinnt.

Der fünfte Fallstrick liegt im Volumen: Ein langes Dossier ertränkt seine Empfehlung, obwohl der erwartete Aufwand dem Wert folgt, um den es geht. Eine Investition von CHF 50'000 verdient nicht dieselbe Dicke wie ein Programm über CHF 5 Millionen.

KI-Überlegungen

Der solideste Beitrag eines Sprachmodells ist die Erzeugung von Varianten. Ein Team bringt zwei hervor, die ihm bekannte und die des Anbieters, der angerufen hat; gibt man dem Modell den Bedarf und die Einschränkungen, schlägt es weitere entlang der Variationsachsen des BABOK vor, darunter die Beschaffungswege und die alternativen Termine, die beiden am häufigsten vergessenen. Es taugt auch als Widerpart: Es die bevorzugte Variante angreifen und die Annahmen aufzählen zu lassen, die sie zu Fall bringen, antwortet auf die Voreingenommenheit der Verfassenden. Es schreibt schliesslich die Zusammenfassung in drei Absätzen für das Gremium korrekt, sobald die Eingaben geliefert sind.

Was es nicht tun darf, betrifft die Herkunft der Zahlen und das örtliche Wissen. Ein Betrag ohne nachvollziehbare Herleitung ist gefährlicher als eine leere Zelle: Er passiert die Überprüfung, weil er mit Bestimmtheit vorgetragen wird, und das ganze Dossier ruht danach auf ihm. Die organisatorische Machbarkeit entzieht sich dem Modell, denn ob die Informatikstelle der Gemeinde neun Monate lang 0,4 VZÄ tragen kann, ist Wissen, das niemand aufgeschrieben hat. Die Daten, die das Beziffern speisen, sind heikel: Löhne, Lieferantenverträge, verschlossen eingereichte Angebote. Sie werden nicht in einem externen Dienst abgelegt, ohne zu prüfen, was die Organisation zulässt. Die Empfehlung selbst ist ein Urteil, das die unterzeichnende Person vor dem Entscheidungsgremium bindet.

Beispiele

Eine Waadtländer Gemeinde mit 9'200 Einwohnerinnen und Einwohnern muss die Software ihrer Einwohnerkontrolle ersetzen, deren Anbieter die Wartung in achtzehn Monaten einstellt. Die angestrebten Ergebnisse wurden vor der Prüfung der Varianten gesetzt: die Bearbeitungszeit einer Zuzugsmeldung am Schalter innerhalb von zwölf Monaten nach der Inbetriebnahme von 12 auf 6 Minuten senken, den Anteil der online eingereichten Meldungen nach achtzehn Monaten auf 40 % bringen und über drei aufeinanderfolgende Quartale keine abgewiesene Datenlieferung an den Kanton verzeichnen. Der Vergleich der Varianten trägt über einen Horizont von fünf Jahren, mit der Inbetriebnahme im Jahr 1.

Was das Raster sichtbar macht, ist der Vergleich auf gleichen Spalten, Nichtstun eingeschlossen. Ohne diese Spalte tauchten die CHF 130'000, welche die Gemeinde ohnehin für Wartung und Neuerfassung ausgibt, nirgends auf, die beiden Varianten läsen sich als neue Ausgaben und der teuerste Entscheid ginge als der vorsichtigste durch. Die Variante B trägt die höchsten Bruttokosten der drei (CHF 190'000) und die tiefsten Nettokosten (CHF 58'000): Auf diese zweite Zahl, gehalten gegen die CHF 130'000 des Status quo, beruft sich die Empfehlung. Die Zeile zur Erreichung der angestrebten Ergebnisse leistet den Rest der Arbeit und verwirft die Variante A an einem Kriterium, das geschrieben wurde, bevor es die Varianten gab.

Visualisierungen

Das Vergleichsraster ist das Artefakt selbst: in HTML statt als Bild gerendert, bleibt es auf einem Telefon lesbar, markierbar und zugänglich. Eine gegenlesende Person rechnet darin jede Nettokostenzeile allein aus den Einträgen ihrer Spalte nach. Die Kette der vier Elemente zeigt die Reihenfolge der Arbeit, vom Bedarf bis zur Empfehlung, mit der Rückführung der angestrebten Ergebnisse auf die Messung der gelieferten Lösung.

Kosten

Werkzeuge

Die Tabellenkalkulation trägt das Beziffern: ein Blatt je Variante, dasselbe Gerüst an Kosten- und Nutzenzeilen, Nettokosten als Formel gerechnet, damit sich das Raster neu berechnet, wenn eine Annahme wechselt. Das Dokument selbst folgt fast immer einer vorgegebenen Vorlage. HERMES veröffentlicht die Vorlagen seiner Ergebnisse, darunter die Studie, und die meisten kantonalen und kommunalen Verwaltungen der Schweiz sowie die grossen Unternehmen geben ihre eigene vor: Sie unverändert zu übernehmen erspart eine Formdebatte im Moment des Entscheids. Ein Risikoregister, in einer Tabellenkalkulation oder im Projektmanagementwerkzeug geführt, nimmt die Achse der Annahmen, Risiken und Einschränkungen auf und geht an das Projekt über, wenn der Entscheid positiv ausfällt. Organisationen, die Dutzende von Dossiers vergleichen, halten sie in einem Werkzeug für das Portfoliomanagement, wo das Raster zu einem strukturierten Datensatz wird und wo die Abwägungen zwischen den Dossiers stattfinden. Ein Whiteboard, physisch oder geteilt, bleibt das Werkzeug, um die Varianten im Workshop mit den Stakeholdern hervorzubringen.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.7 Business Cases: die Definition des Business Case als Begründung für eine Vorgehensweise, gestützt auf den Nutzen im Vergleich zu Kosten und Aufwand, die Verhältnisregel zwischen dem investierten Aufwand und dem Wert, um den es geht, die vier Elemente und die vier Achsen der Bewertung einer Variante, die Forderung, die Variante Nichtstun zu bewerten, die Unabhängigkeit der angestrebten Ergebnisse von der empfohlenen Lösung und ihre Überprüfung an Meilensteinen, der Verweis auf die Technik aus §8.1 "Measure Solution Performance" sowie die Grenzen der Technik: die Voreingenommenheit der Verfassenden, das nach der Finanzierungszusage selten nachgeführte Dossier und die Annahmen zu Kosten und Nutzen, die sich bei näherer Prüfung als falsch erweisen.
• HM Treasury, Guidance on developing business cases for projects and programmes: das Five Case Model und seine fünf Fälle, strategisch, wirtschaftlich, kommerziell, finanziell und führungsbezogen, als Referenzstruktur eines öffentlichen Investitionsdossiers und die Rolle des Management case, der unter den Elementen des BABOK keine direkte Entsprechung hat.
• Schweizerische Eidgenossenschaft, Bundeskanzlei, HERMES 2022, Ergebnis Studie: die in der Initialisierungsphase erstellte Studie, die dem Business Case entspricht, zeigt den Geschäftsnutzen des Projekts und den Bezug zur Strategie der Stammorganisation, ihr Inhalt (Ausgangslage, Ziele, Grobanforderungen, Lösungsvarianten mit Kosten-Nutzen-Betrachtungen und Risikobeurteilung, Vorschlag und Entscheid weiteres Vorgehen) sowie ihre Eigenschaft als Voraussetzung für den Projektmanagementplan und den Durchführungsauftrag.
• PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 6. Auflage, §1.2.6.1: die Definition des Business Case als dokumentierte Studie zur wirtschaftlichen Machbarkeit, welche die Gültigkeit des erwarteten Nutzens belegt, seine Erstellung vor dem Projektstart und seine erneute Lektüre nach dem Abschluss sowie seine Unterscheidung vom Projektauftrag, den er speist.
• PMI, The Standard for Project Management (PMBOK Guide, 7. Auflage), Grundsatz "Fokus auf den Wert": Die finanzielle Leistung wird laufend am Business Case beurteilt, und der vorzeitige Abbruch des Projekts wird zur besten Option, wenn der erwartete Wert voraussichtlich nicht geliefert wird.