Brainstorming

Ziel

Brainstorming dient dazu, in kurzer Zeit eine breitere Menge an Optionen zu erhalten als eine gewöhnliche Sitzung zur gleichen Frage. Der BABOK beschreibt die Technik als darauf angelegt, eine breite oder vielfältige Menge an Optionen zu erzeugen, und ordnet ihr unter anderem vier typische Fragen zu: welche Optionen gibt es zur Lösung des Problems, welche Faktoren hindern die Gruppe daran, bei einem Ansatz oder einer Option weiterzukommen, was könnte eine Aktivität verzögern, was kann die Gruppe zur Lösung eines Problems tun. Diese vier Formen lassen mehrere Antworten zu, und die richtige Antwort ist im Moment der Frage unbekannt.

Die Entscheidung, die die Technik stützt, ist eine Wahl zwischen Optionen. Eine Gruppe, die sich selbst überlassen ist, konvergiert schnell auf die erste genannte Lösung und diskutiert sie dann. Brainstorming untersagt diese Konvergenz für die gesetzte Zeit, und die vier Regeln sind dafür da.

Das Arbeitsergebnis ist eine verdichtete Liste bewerteter Ideen, verteilt an die betroffenen Personen. Sie speist ein Affinitätsdiagramm, das sie zu benannten Themen gruppiert, eine Mindmap, die sie um ein Zentrum ordnet, oder eine Rangfolge, die sie nach einem Kriterium sortiert. Das Brainstorming selbst ist meist eine Aktivität in einem Workshop, und der BABOK vermerkt unter seinen Stärken, dass es dort die Spannung zwischen den Teilnehmenden senken kann.

Einsatz

Wann einsetzen

• Offene Frage oder eine einzige Lösung schon auf dem Tisch: die Optionen erfassen, bevor sich eine Wahl aus Gewohnheit festsetzt.
• Gruppe mit unterschiedlichen Werdegängen verfügbar: sechs bis acht Personen nähren die Vielfalt der Optionen.
• Kurz aufzusetzende Sitzung: eine Frage, zwei Kriterien und eine Stunde Raum genügen.
• Weder Daten noch dokumentierte Prozesse: die Technik stellt ihr Material selbst her.
• Verteiltes Team: die gleichzeitige Eingabe auf einem geteilten Board ersetzt die Sprechreihenfolge.
• Spannung zwischen Teilnehmenden in einem Workshop: produzieren ohne zu urteilen senkt den Druck vor der Abwägung.

Wann nicht einsetzen

• Eine Ursache muss festgestellt werden: die Technik erzeugt Hypothesen und prüft sie nicht, eine Ursachenanalyse durchführen.
• Hierarchie im Raum oder ein Thema, das die Leistung von Personen berührt: das befürchtete Urteil erdrückt die Produktion, jede Person in Stille schreiben lassen und die Blätter danach zusammenlegen oder die Sitzung nach der Methode 635 führen.
• Die Antwort steht schon irgendwo geschrieben: Verträge, Reglemente und Störungsprotokolle enthalten sie, eine Dokumentenanalyse durchführen.

Beschreibung

Die vier Regeln von Osborn

Osborn nennt in Applied Imagination vier Prinzipien. Sie binden die Ideenproduktion, und die anschliessende Auswertung tut, was sie verbieten: urteilen, vergleichen, ausscheiden. Kritik ist ausgeschlossen: kein Urteil während der Produktion. Freie Assoziation ist willkommen: eine Idee, die ihr Urheber für abwegig hält, hat ihren Platz. Quantität ist erwünscht: die angestrebte Zahl wird den Teilnehmenden angekündigt. Kombination und Verbesserung sind erwünscht: wer die Idee des Nachbarn aufgreift, tut, was die Technik von ihm erwartet. Die beiden Teile getrennt zu halten ist die Arbeit des Moderators.

Die Sitzung vorbereiten

Der BABOK zählt fünf Punkte der Vorbereitung auf. Der erste ist eine klare und knappe Definition des Interessengebiets, die geschriebene Frage, die der Moderator laut vorliest. Eine breite Frage erzeugt eine unbrauchbare Liste: "wie verbessern wir den Service am Schalter" sammelt Ideen, die sich nicht vergleichen lassen, wogegen "welche Optionen haben wir, um die Wartezeit am Schalter der Einwohnerkontrolle zu senken" Ideen sammelt, die alle auf dieselbe Grösse zielen.

Der zweite ist das Zeitlimit: je grösser die Gruppe, desto mehr Zeit braucht sie. Zwanzig bis dreissig Minuten Produktion genügen für sechs Personen bei einer präzisen Frage. Der dritte bestimmt Moderator und Teilnehmende: sechs bis acht Personen mit unterschiedlichem Werdegang und unterschiedlicher Erfahrung mit dem Thema. Osborn empfahl zehn bis zwölf Personen, mit der Begründung, dass eine grössere Gruppe aus Mangel an Redezeit Teilnehmende im Abseits lässt; die Sekundärquellen stimmen in der Zahl wie in der Begründung überein, ohne direkte Fundstelle im Text von 1953. Die Forschung gibt ihm in der Begründung recht und in der Zahl unrecht: Diehl und Stroebe isolieren 1987 den Zwang der Sprechreihenfolge unter dem Namen Produktionsblockierung, und die Metaanalyse von 1991 verbindet den Produktivitätsverlust mit der Gruppengrösse. Der vierte legt Erwartungen und Zustimmung der Teilnehmenden zum Vorgehen fest, was sich in den ersten zwei Minuten entscheidet: die Regeln werden laut ausgesprochen.

Der fünfte ist der, den Sitzungen überspringen: die Kriterien für Beurteilung und Bewertung der Ideen festlegen. Diese Kriterien werden vor der Produktion geschrieben, und zwei genügen meist, eines für die Wirkung und eines für Kosten oder Aufwand. Eine Gruppe, die ohne Kriterien in die Auswertung kommt, erfindet sie unter Zeitdruck und verbraucht ihre Auswertungszeit mit dem Verhandeln der Spielregeln.

Der BABOK hört bei der sichtbaren Erfassung der Ideen auf. Die Praxis fügt hinzu, dass das Protokollieren von der Moderation getrennt ist. Ein Moderator, der schreibt, hört auf, in den Raum zu schauen, verpasst die Person, die nichts gesagt hat, und lässt den bewertenden Kommentar durch.

Die Produktion führen

Der BABOK beschreibt die Sitzung in vier Anweisungen: die Ideen ohne Diskussion, Kritik oder Bewertung teilen, sie alle sichtbar erfassen, Kreativität, übertriebene Ideen und das Aufgreifen der Ideen anderer fördern, ihre Zahl nicht begrenzen. Eine angeschriebene Idee steht der nächsten zur Verfügung, was die vierte Regel von Osborn wirksam macht.

Der häufigste Eingriff des Moderators betrifft die erste Regel. Ein durchgelassenes "das funktioniert nicht" lehrt den Raum, dass Ideen laufend beurteilt werden, und die Teilnehmenden zensieren sich für den Rest der Sitzung selbst. Der Moderator notiert den Einwand auf einem eigenen Blatt und nimmt ihn in der Auswertung wieder auf: das unterbindet ihn, ohne den Urheber zu demütigen. Der zweite Eingriff betrifft das Produktionstief, fast immer nach acht bis zehn Minuten. Die weniger naheliegenden Ideen kommen jenseits dieses Tiefs. Ein neuer Anstoss über eine umgekehrte Beschränkung, was man mit dem zehnfachen Budget oder mit null Franken täte, bringt die Produktion wieder in Gang.

Die Auswertung

Der BABOK beschreibt den Abschluss in drei Schritten. Ist das Zeitlimit erreicht, bespricht und beurteilt die Gruppe die Ideen nach den vorbestimmten Kriterien, verdichtet sie, indem sie Überschneidungen zusammenlegt und Doppelte entfernt, bewertet sie und verteilt die endgültige Liste an die betroffenen Parteien.

Die Zusammenführung ist die Operation, die die grösste Aufmerksamkeit verlangt. Zwei unterschiedliche Formulierungen derselben Idee werden zusammengeführt; zwei benachbarte Ideen, die sich im Umsetzungsaufwand unterscheiden, bleiben getrennt, sonst sagt die Bewertung der Zusammenführung nichts mehr aus. Die Herkunft jedes übernommenen Eintrags festzuhalten macht die Zusammenführung für jemanden prüfbar, der nicht im Raum war.

Was eine Gruppe im Gespräch produziert

Die Technik trägt eine seit 1958 gemessene Schwäche, und ein Business Analyst, der sie ignoriert, verspricht eine Vielfalt an Optionen, die die Sitzung nicht liefert. Taylor, Berry und Block liessen zwölf reale Gruppen von vier Personen und zwölf sogenannte nominale Gruppen arbeiten, vier Personen, die allein produzierten und ihre Listen danach unter Entfernung der Doppelten zusammenlegten, an denselben Problemen und unter den Regeln von Osborn. Die nominalen Gruppen produzierten fast doppelt so viele verschiedene Ideen, und sie erzielten auch bessere Ergebnisse bei den qualitätsgewichteten Messungen. Mullen, Johnson und Salas nahmen 1991 die Literatur von 1958 bis 1990 in einer Metaanalyse auf: der Unterschied ist systematisch, bei der Zahl der nicht redundanten Ideen wie bei ihrer Qualität, und er wächst mit der Gruppengrösse und mit der Anwesenheit eines Beobachters.

Diehl und Stroebe isolierten 1987 die drei Kandidatenmechanismen. Die Produktionsblockierung: es spricht nur eine Person zur Zeit, sodass die anderen ihre Idee zurückhalten müssen, sie vergessen oder sie für überholt halten, wenn sie an die Reihe kommen. Die Bewertungsangst: die Furcht, beurteilt zu werden, auch in einer Sitzung, die angekündigt hat, nicht zu urteilen. Das Trittbrettfahren: die Produktion die anderen tragen lassen. Ihr viertes Experiment schreibt den wesentlichen Teil des Verlusts der Produktionsblockierung zu. Die dominante Ursache ist also mechanisch.

Das Mittel, das die Literatur nennt, hebt die Sprechreihenfolge auf. Bernd Rohrbach veröffentlichte 1969 die Methode 635, entworfen im Jahr davor: sechs Teilnehmende schreiben je drei Ideen in fünf Minuten auf ein Blatt und geben das Blatt dann dem Nachbarn weiter, in Stille und alle gleichzeitig. Die vierte Regel von Osborn gilt weiter, denn jede Person liest die Ideen ihres Vorgängers, bevor sie ihre eigenen schreibt.

Die Fallen

Die Bewertung während der Produktion ist die zerstörerischste Falle, und sie schnappt bei einem einzigen durchgelassenen Satz zu.

Die dominante Stimme liest sich als Persönlichkeitsproblem und wird als Strukturproblem behandelt. Wer am schnellsten spricht, hat das Wort, und die anderen schweigen aus Arithmetik. Die geordnete Tischrunde, das individuelle Schreiben vor jeder Wortmeldung und die Methode 635 korrigieren die Struktur; jemanden zu bitten, weniger zu sprechen, korrigiert nichts.

Die Illusion der Gruppenproduktivität lässt die Technik in ihrer am wenigsten wirksamen Form überleben. Paulus und seine Mitautoren zeigten 1993, dass Teilnehmende einer Gruppe im Gespräch die Leistung ihrer Gruppe günstiger beurteilen als allein arbeitende Personen ihre eigene, während die objektive Messung das Gegenteil sagt. Viele Ideen zu hören erzeugt den Eindruck einer hohen Ausbeute, und jede Person überschätzt ihren Anteil. Eine Sitzung, die lebhaft wirkte, ist keine Sitzung, die produziert hat.

Die überdimensionierte Gruppe verlängert die Sitzung und verschärft den Unterschied. Der BABOK verbindet die Zeit mit der Gruppengrösse, und die Metaanalyse von 1991 verbindet die Grösse mit dem Verlust.

Die Liste ohne Folge entwertet die Sitzung. Der nächste Schritt wird in der Vorbereitung entschieden: Gruppierung zu Themen, Ordnung oder direkter Übergang zu einer Abwägung. Eine Liste ohne benannten Empfänger und ohne bestimmte Folgetechnik verschwindet in einer Woche.

KI-Überlegungen

Der klarste Beitrag betrifft das Anlegen einer Startliste vor der menschlichen Sitzung: ein Sprachmodell wartet nicht auf das Wort und fürchtet kein Urteil, was es einem sehr schnellen Mitglied einer nominalen Gruppe vergleichbar macht. Eine Startliste, die zum Beginn an der Wand hängt und als Maschinenproduktion angekündigt ist, kann die Verankerung an den ersten im Raum genannten Ideen verringern.

Der zweite Beitrag ist die Verdichtung der Rohliste. Benachbarte Formulierungen zu gruppieren, Doppelte zu erkennen und eine gemeinsame Bezeichnung vorzuschlagen ist eine Textaufgabe, und von Hand ist sie bei vierzig Einträgen mühsam. Das Modell schlägt die Zusammenführung vor, die Gruppe bestätigt sie und die Spur der Herkunft macht den Vorschlag prüfbar.

Der dritte ist das Wiederanstossen einer blockierten Gruppe. Eine Analogie aus einem dem Problem fremden Gebiet gibt dem Moderator einen Anstoss, wenn die Produktion einbricht.

Die erste Grenze: die Bewertung anhand der Kriterien ist eine menschliche Entscheidung. Ein Modell, das die Liste nach Kriterien sortiert oder ausdünnt, deren Formulierung und Gewichte es nie erhalten hat, verbirgt das Urteil, für das die Gruppe einsteht. Die zweite: eine von einem Modell erzeugte Liste ist keine Zustimmung der Stakeholder. Ideen, die eine Maschine geschrieben hat, hat im Raum niemand getragen; sie als Produktion der Gruppe zu präsentieren gibt ein falsches Bild davon, wo der Konsens liegt. Die dritte hängt an der Illusion der Produktivität: eine lange, in zehn Sekunden erzeugte Liste wirkt vollständig ohne die Vielfalt der Sichtweisen, die eine echte Gruppe einbringt. Die Zahl der Einträge ist ein schlechter Indikator für die Zahl verschiedener Optionen.

Beispiele

Das Beispiel macht die Operation der Auswertung sichtbar: was die Produktion liefert und was der Abschluss daraus macht. Die Einwohnerkontrolle einer Westschweizer Gemeinde will die Wartezeit an ihrem Schalter senken. Die in der Vorbereitung geschriebene Frage ist "welche Optionen haben wir, um die Wartezeit am Schalter der Einwohnerkontrolle zu senken". Die zwei vor der Sitzung festgelegten Kriterien sind die Wirkung auf die Wartezeit und der Umsetzungsaufwand, bewertet von 1 bis 5. Sechs Personen produzieren fünfundzwanzig Minuten lang.

Die Spalte "Herkunft" macht die Auswertung prüfbar. Sie zeigt, dass der erste Eintrag eine Zusammenführung zweier Formulierungen mit demselben Mechanismus ist, die Ankunft am Schalter zu einer vereinbarten Zeit und mit den verlangten Unterlagen. Der vierte vereint den schnellen Schalter und das Zahlungsmittel, das ihn schnell macht. Sie zeigt auch, was nicht zusammengeführt wurde. Die online erledigten Geschäfte und die ohne Schalter ausgestellte Bestätigung zielen auf dasselbe, und sie bleiben getrennt, weil ihr Aufwand um zwei Punkte auseinanderliegt; eine Zusammenführung hätte die Bewertung unbrauchbar gemacht.

Die Bewertungen sind relative Schätzungen, auf die sich die sechs anwesenden Personen geeinigt haben. Ihr Zweck ist die Auswertung: den Abstand von 2 bis 5 bei der Wirkung als gemessene Grösse zu lesen wäre ein Fehler. Die Liste geht von der Sitzung weiter zu einer Rangfolge, die ihr die Lieferreihenfolge nach einem einzigen, offen benannten Kriterium gibt.

Visualisierungen

Das Arbeitsergebnis ist eine Liste, also wird es in HTML geschrieben. Ein Leser folgt der Herkunftsspalte Zeile für Zeile, um eine Zusammenführung zu prüfen, sortiert die Einträge nach einer der zwei Bewertungen und liest eine Bezeichnung nach, um sie zu bestreiten: ein Bild der Tabelle verliert alle drei Operationen.

Der Mechanismus der Produktionsblockierung liest sich als Belegung von Zellen: dasselbe Raster aus Teilnehmenden und Intervallen, zweimal gefüllt, zeigt auf der einen Seite eine einzige aktive Zelle pro Intervall und auf der anderen sechs. Zeilen und Spalten, also ebenfalls HTML.

Ausserhalb der Reichweite von HTML bleibt die Form der Technik selbst: zwei Momente, die ein Zeitlimit trennt, ein Feld von Ideen auf der einen Seite, eine Folge von Schritten auf der anderen und zwei Pfeile, einer für die Kriterien und einer für die Liste. Das ist eine Anordnung im Raum mit Verbindern, also ein Bild.

Aufwand

Werkzeuge

Das ursprüngliche Format ist physisch: eine Wand oder ein Whiteboard, verschiebbare Zettel, ein Marker pro Person. Ein Zettel pro Idee erfüllt die Anweisung der sichtbaren Erfassung und macht das Verschieben der Zettel während der Auswertung unmittelbar. Die Kehrseite ist ein flüchtiges Artefakt, das nach der Sitzung eine Übertragung verlangt.

Die digitalen Whiteboards, Miro, Mural, FigJam, Conceptboard, Microsoft Whiteboard, dienen verteilten Teams und archivieren sich selbst. Sie bringen vor allem die gleichzeitige Eingabe: jede Person legt ihre Zettel zur gleichen Zeit wie die anderen ab, was die Sprechreihenfolge und damit den von Diehl und Stroebe isolierten Mechanismus aufhebt. Für eine schweizerische Organisation lenkt der Datenstandort die Wahl, wenn die Sitzung interne Themen berührt: Conceptboard hostet in Europa und Microsoft Whiteboard steht in der M365-Suite, die viele Organisationen schon betreiben.

Die Methode 635 verlangt sechs Blätter Papier und eine Stoppuhr. Für die Auswertung genügt eine Tabellenkalkulation: eine Spalte pro Kriterium, eine Spalte für die Herkunft, eine Sortierung nach der Bewertung. Bleibt das Anti-Werkzeug, das Textdokument, das der Moderator während der Sitzung schreibt: niemand sonst sieht den Bildschirm, die sichtbare Erfassung fällt weg und die vierte Regel von Osborn hört auf zu funktionieren.

Quellen

• Osborn, A. F., Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving, Charles Scribner's Sons, 1953: der Grundlagentext, der die Technik benennt und ihre vier Regeln formuliert. Überarbeitete Ausgaben 1957 und 1963.
• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.5 Brainstorming: die Beschreibung der Technik für die Business Analyse, ihre drei Phasen sowie ihre Stärken und Grenzen.
• Taylor, D. W., Berry, P. C. und Block, C. H., "Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking?", Administrative Science Quarterly 3(1), 1958: das Experiment, das reale Gruppen mit nominalen Gruppen vergleicht.
• Diehl, M. und Stroebe, W., "Productivity loss in brainstorming groups: toward the solution of a riddle", Journal of Personality and Social Psychology 53(3), 1987: die Isolierung der drei Mechanismen und das Übergewicht der Produktionsblockierung.
• Mullen, B., Johnson, C. und Salas, E., "Productivity loss in brainstorming groups: a meta-analytic integration", Basic and Applied Social Psychology 12(1), 1991: die Metaanalyse der Literatur von 1958 bis 1990.
• Paulus, P. B., Dzindolet, M. T., Poletes, G. und Camacho, L. M., "Perception of performance in group brainstorming: the illusion of group productivity", Personality and Social Psychology Bulletin 19(1), 1993: der Unterschied zwischen wahrgenommener und gemessener Leistung.
• Rohrbach, B., "Kreativ nach Regeln – Methode 635, eine neue Technik zum Lösen von Problemen", Absatzwirtschaft 12(19), 1969: die Erfindung des Ideenschreibens in Runden, durch ihren Autor.