Bottom-up-Schätzung

Ziel

Die Bottom-up-Schätzung liefert eine belastbare Zahl und macht sie nachvollziehbar: Statt ein Total zu nennen und es nachträglich zu begründen, geht sie von der Arbeit selbst aus, zerlegt sie in Bestandteile, die klein genug sind, um einzeln bewertet zu werden, schätzt jeden auf einer greifbaren Grundlage und summiert diese Beträge die Zerlegung hinauf. Eine solche Zahl verlangt jede Verpflichtungsentscheidung, den Betrag eines Festpreisangebots, das Budget einer Phase, die Offerte an einen Kunden. Das Total ist damit das Ergebnis einer Rechnung, und seine Begründung steht bereits Zeile für Zeile in der Zerlegung, die es hervorgebracht hat.

Die Entscheidung, die sie stützt, ist eine Verpflichtung auf einen bekannten Umfang. Auf eine Ausschreibung zu antworten, einen Preis festzulegen, der hält, zwischen zwei Varianten mit im Detail bekannten Kosten abzuwägen, all das setzt eine sogenannte definitive Schätzung voraus, deren erwartete Abweichung vom Ist sich in Prozenten statt in Vielfachen misst. Das ist die Genauigkeitsklasse, die die Bottom-up-Schätzung erreicht, während eine Grössenordnung auf das Ganze sich mit einem Faktor zwei begnügt. Sie erreicht sie, indem sie den Preis der Prüfung zahlt: Man kann keine Blätter summieren, die man nicht zuvor definiert und geschätzt hat, und dieser Aufwand ist die unmittelbare Gegenleistung für die Genauigkeit. Sie ist die genaueste der Schätzmethoden und die teuerste, und die Abwägung zwischen diesen beiden Eigenschaften bestimmt allein, ob man sie einsetzt.

Das Ergebnis ist eine bewertete Zerlegung: eine Zeile je Bestandteil, der Betrag jedes einzelnen, die Zwischentotale je Arbeitspaket, dann das Total und eine Reserve für Unvorhergesehenes, die es in ein nutzbares Budget verwandelt. Wo die Top-down-Schätzung die Arbeit von oben betrachtet, ohne sie bis zu den Blättern zu zerlegen, geht die Bottom-up-Schätzung den umgekehrten Weg und zieht daraus ihre Nachvollziehbarkeit: Jeder Betrag des Totals verweist auf einen Bestandteil, den man einzeln besprechen, korrigieren oder anfechten kann.

Verwendung

Wann einzusetzen

• Ergebnis vollständig verstanden, Tätigkeiten definiert und messbar: jedes Blatt wird als gemessene Menge mal Einheitspreis bewertet, wie ein Bau nach SIA-Normen.
• Definitive Schätzung oder festes Budget verlangt: Festpreisangebot, Offerte, Phasenbudget, wo eine Genauigkeit von rund zehn Prozent den Aufwand rechtfertigt.
• Eine Grössenordnung oder eine Top-down-Zahl bestätigen: einen repräsentativen Ausschnitt im Detail zerlegen, eine deutliche Abweichung zeigt, dass die Gesamtzahl falsch ist.
• Stabiler Umfang: der Inhalt bewegt sich nicht mehr genug, als dass die Zerlegung veraltet wäre, bevor sie fertig ist.
• Historie tatsächlicher Kosten verfügbar: vergleichbare abgeschlossene Projekte liefern Einheitspreise und Beträge je Bestandteil, an denen sich jedes Blatt kalibrieren lässt.

Wann nicht einzusetzen

• Ergebnis noch nicht vollständig verstanden: in der Softwareentwicklung, in der Forschung oder in der frühen Entdeckungsphase lassen sich die Blätter nicht definieren, das summierte Total ist blosse Scheingenauigkeit, besser eine Grössenordnung oder eine Top-down-Schätzung.
• Antwort schnell erwartet oder geringer Einsatz: die Kosten der Zerlegung übersteigen den Wert der Antwort, auf Top-down oder die parametrische Schätzung zurückgreifen, wo ein Modell je Einheit besteht.
• Umfang noch volatil: die Bestandteile ändern sich schneller, als man sie schätzt, nur den kurzfristig stabilen Ausschnitt mit der Rolling-Wave-Schätzung zerlegen und den Rest aufschieben.

Beschreibung

Die Technik verläuft in vier Schritten, in dieser Reihenfolge: den Umfang bis zu schätzbaren Blättern zerlegen, jedes Blatt einzeln bewerten, die Beträge nach oben konsolidieren, dann eine Reserve hinzufügen und die Annahmen festhalten. Keiner dieser Schritte gehört BABOK eigen an, das die Methode nennt, ohne das Vorgehen auszuführen: Der Ansatz gehört zur Praxis der Projektschätzung, deren Detail der Standard des PMI liefert.

Bis zum schätzbaren Blatt zerlegen

Ausgangspunkt ist eine Zerlegung der Arbeit, meist ein Projektstrukturplan (englisch work breakdown structure, WBS), der das Ergebnis in Arbeitspakete und dann in elementare Tätigkeiten aufteilt. Die Zerlegung endet, wenn ein Bestandteil klein genug ist, dass eine Person ihn mit Zuversicht bewertet, auf einer greifbaren Grundlage. Das ist das schätzbare Blatt, die Einheit, die summiert wird. Ohne diese Zerlegung gibt es nichts zu summieren: Diese Bedingung entscheidet über die Methode, noch vor jeder anderen Überlegung.

Die zerstörerischste Falle ist das vergessene Blatt. Das Total ist nur so viel wert wie die Zerlegung, und jede Tätigkeit, die im WBS fehlt, wird stillschweigend mit null bewertet. Eine nicht aufgeführte Koordinationsaufgabe, ein Nacharbeitsschritt, eine verschwiegene Nebenleistung blähen das Total nicht auf, sie schneiden hinein, und der Fehler ist unsichtbar, weil er keine Zeile hinterlässt. Die Abwehr ist methodisch: die Zerlegung gegen eine Referenzliste oder das WBS eines vergleichbaren Projekts durchgehen und die Vollständigkeit der Gliederung als eigenständiges Ergebnis behandeln, bevor überhaupt etwas bewertet wird.

Jedes Blatt einzeln schätzen

Jeder Bestandteil erhält dann seinen Betrag, gewonnen auf dem solidesten verfügbaren Weg: eine gemessene Menge mal Einheitspreis, wenn sich die Arbeit messen lässt, ein tatsächlicher Kostenwert (actual) aus der Historie der Organisation, ein Expertenurteil oder eine Analogie zu bereits geleisteter Arbeit. Ein Blatt kann selbst eine Bandbreite statt eines einzelnen Punkts tragen, und eine Drei-Punkt-Schätzung je Bestandteil, deren Mechanik das PERT-Verfahren darlegt, ist eine gängige Verfeinerung, wenn die Unsicherheit je Blatt eine Bezifferung verdient.

Zwei Fallen lauern bei diesem Schritt. Zuerst die Doppelzählung: ein geteilter Bestandteil, einmal in einem Paket und einmal in einem anderen geschätzt, bläht das Total auf, und die übliche Ursache ist eine unscharfe Grenze zwischen zwei überlappenden Paketen. Man spürt sie auf, indem man prüft, dass die Paketumfänge disjunkt sind und das Ganze ohne Überschneidung abdecken. Dann die Scheingenauigkeit: ein auf den Franken genau ausgewiesener Betrag erbt die Unsicherheit jedes seiner Blätter, und ein Total, das als sicherer Punkt dargestellt wird, verschleiert diese aufsummierte Unsicherheit. Die Bandbreiten oder Konfidenzniveaus der Blätter zu behalten, statt jede Schätzung auf ihren Medianwert zu drücken, bewahrt die Information, die ein einzelnes Total auslöscht.

Nach oben konsolidieren

Die Beträge steigen dann die Hierarchie hinauf: Tätigkeiten summieren sich zu Paketen, Pakete zu Ergebnissen, Ergebnisse zu einem Total. Das ist der Schritt, der die Methode definiert und ihr ihre Nachvollziehbarkeit gibt, denn das Total wird Zeile für Zeile aufgebaut. Eine stille Falle begleitet ihn, die veraltete Zerlegung: Blätter zu summieren, die gegen einen seither verschobenen Umfang geschätzt wurden, ergibt ein Total, das präzise und falsch ist. Die Summe wird deshalb gegen die aktuelle Fassung des Umfangs gegengeprüft.

Die Konsolidierung enthüllt eine Falle anderer Art, die in dem liegt, was die Blätter verbindet. Die Teile zu summieren übergeht die Kosten, sie zusammenzufügen: Integration, Gesamttests, Koordination, Baustellenlogistik, das Projektmanagement selbst. Das Ganze kostet mehr als die Summe seiner Blätter, und eine Zerlegung, die für diese übergreifenden Tätigkeiten keine Zeile vorsieht, erzeugt ein strukturell zu tiefes Total. Diese Zusammenbaukosten sind eigenständige Bestandteile des WBS, wie die anderen zu zerlegen und zu bewerten.

Reserve für Unvorhergesehenes und Annahmen

Das konsolidierte Total ist noch kein Budget. Rohe Schätzungen zu addieren behandelt jedes Blatt als seinen Erwartungswert, was, über Dutzende Bestandteile wiederholt, eine Unterschätzung des Ganzen garantiert: über eine grosse Zahl von Blättern gleichen sich die Überschreitungen nicht alle aus. Eine Reserve für Unvorhergesehenes korrigiert diese Verzerrung und deckt die erkannte Unsicherheit. Sie wird oft als Prozentsatz des Totals angesetzt oder, besser, je risikobehaftetem Bestandteil geschätzt, wenn sich das Risiko auf wenige Blätter konzentriert, statt sich gleichmässig zu verteilen. Das Total plus die Reserve, zusammen mit den Annahmen und Ausschlüssen, die es begrenzt haben, ist das Ergebnis. Eine Randbedingung oder eine Annahme, die nicht mit der Schätzung kommuniziert wird, über die Verfügbarkeit einer Ressource oder über den genauen Inhalt des Umfangs, verwandelt eine genaue Zahl in eine irreführende, sobald der Leser sie anders als der Schätzer für gegeben nimmt.

KI-Überlegungen

Die Rechnung selbst verlangt keine künstliche Intelligenz: Beträge summieren und einen Prozentsatz hinzufügen passt in wenige Tabellenzellen. Der Beitrag eines Modells liegt vor der Zerlegung und in ihrer Kontrolle.

Vorgelagert hilft ein Sprachmodell, die Zerlegung zu beschleunigen. Aus einer Umfangsbeschreibung oder aus vergleichbaren Projekten schlägt es ein WBS und eine Paketliste vor, die der Schätzer ausdünnt, was das leere Blatt durch eine zu korrigierende Gliederung ersetzt. Über das Projektarchiv einer Organisation schlägt es Einheitspreise und Beträge je Bestandteil aus tatsächlich geleisteter Arbeit vor und mechanisiert die Quelle, die BABOK «Historie der Organisation» nennt. Sein wertvollster Einsatz ist die Kontrolle: eine Zerlegung gegen Referenz-WBS zu prüfen ist genau jene Mustererkennung, die das fehlende Blatt und die Doppelzählung aufspürt, die beiden Fehler, die eine Bottom-up-Schätzung versenken, und die die Plausibilität eines konsolidierten Totals prüft.

Was die Maschine nicht liefert, ist das Urteil, und es betrifft zuerst die Frage, die über alles entscheidet: Ist der Umfang vollständig und stabil genug, um zerlegt zu werden. Damit steht und fällt die ganze Methode, und kein allgemeines Modell besitzt diese fachliche Lesart. Ebenso gehören der Analystin die Entscheidung, dass ein Blatt wirklich schätzbar ist, die Bemessung der Reserve am realen Risiko des Projekts und die Behandlung eines für die Sicherheit oder für die Stakeholder sensiblen Bestandteils. Das Modell schlägt Blätter und Preise vor, der Mensch bleibt für die Vollständigkeit der Gliederung und für die Entscheidung, das Total anzunehmen, verantwortlich.

Beispiele

Eine Physiotherapeutin baut eine neue Praxis in der Westschweiz aus. Der Umfang steht fest und die Arbeiten sind definiert, sodass jede Position als gemessene Menge mal Einheitspreis bewertet wird. Die Zerlegung folgt den Positionen der schweizerischen Baukostengliederung (CFC) und liest sich von unten nach oben: jeder Positionsbetrag fliesst in die Summe der Positionen ein, zu der eine Reserve von zehn Prozent hinzukommt, um das geschätzte Total zu ergeben.

Das Konzept, das die bewertete Zerlegung sichtbar macht, ist der Aufbau des Totals von unten. Keine Sammelzeile wurde erraten: die Summe der Positionen, CHF 38'900, ist die exakte Addition der sechs Beträge darüber, und jeder dieser Beträge rechnet sich aus seiner Menge und seinem Einheitspreis nach, 45 m² zu CHF 40 ergeben CHF 1'800, 220 m² zu CHF 35 ergeben CHF 7'700. Die Reserve von zehn Prozent, CHF 3'890, setzt auf diesem gemessenen Total auf und bringt die Schätzung auf CHF 42'790. Jeder Franken verweist auf eine Zeile, die die Physiotherapeutin mit dem Unternehmen einzeln besprechen kann: einen Einheitspreis anfechten, eine Menge überarbeiten, eine Position streichen baut die Schätzung nicht neu auf, es korrigiert nur eine ihrer Zeilen. Das Total endet ohne MWST, denn es ist die Schätzung der Arbeit; die MWST von 8,1 Prozent ist ein steuerlicher Zuschlag auf dieses Total, und sie mit der Reservezeile zu vermischen würde verwischen, was die Zerlegung zeigt.

Visualisierungen

Die Technik erzeugt zwei Objekte, und jedes verlangt sein Medium. Das erste ist die Schätztabelle: aus Zeilen und Spalten gebaut, ist sie das Ergebnis selbst, und ihre Beträge sind das, was ein Prüfer nachrechnet, um die Schätzung zu verifizieren. Sie bleibt in HTML, auswählbar und nachrechenbar, statt zu einem Bild eingefroren.

Das zweite ist die Logik der Konsolidierung, die sich besser gezeichnet als tabelliert zeigt. Der Zerlegungsbaum desselben Ausbaus trägt diese Logik: das Ergebnis oben verzweigt sich in Pakete und dann Blätter, jedes Blatt zeigt seinen gemessenen Betrag, und die Beträge steigen den Baum hinauf, um sich Ebene für Ebene bis zum Total zu summieren, über dem die Reserve hinzukommt. Er zeigt auf einen Blick, was die Tabelle in Spalten festhält: das Total wird von unten nach oben gebaut, jeder Ast trägt seinen Anteil, und nichts wird auf das Ganze gesetzt, ohne durch die Teile zu gehen. Der Baum macht die Richtung des Aufbaus sichtbar, die Tabelle trägt die nachvollziehbare Rechnung.

Kosten

Werkzeuge

Die Tabellenkalkulation ist die ehrliche und schwer zu schlagende Wahl. Die Positionen stehen in Zeilen, die Mengen und Einheitspreise in Spalten, der Betrag jedes Blatts und die Zwischentotale rechnen sich selbst neu, sobald sich ein Wert ändert, und die Reserve ergibt sich aus einer einzigen Formel. Für einen Ausbau von einigen Dutzend Positionen ist nichts weiter nötig, und die Transparenz der Arbeitsmappe dient der Nachvollziehbarkeit, die die Methode sucht.

Projektmanagement-Werkzeuge gehen weiter und tragen die Zerlegung nativ: man erfasst das WBS, weist jedem Paket seine Schätzung zu, und das Werkzeug konsolidiert Beträge und Dauern entlang des Plans, was eine parallel geführte Tabelle erspart. Im Bau kalibriert Aufmass- und Devis-Software, die nach CFC-Positionen strukturiert ist, jedes Blatt an marktüblichen Einheitspreis-Grundlagen und erzeugt die bewertete Zerlegung im erwarteten Format einer Offerte. Dieses Mehr an Werkzeug rechtfertigt sich, wenn die Zahl der Blätter, die Häufigkeit der Revisionen oder die Formatanforderung übersteigt, was eine Arbeitsmappe sauber trägt; darunter fügt es eine Lizenz hinzu, ohne etwas beizutragen, das die Tabellenkalkulation nicht schon leistet.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.19 Estimation: die Einordnung der Bottom-up-Schätzung unter die Schätzmethoden, die Notwendigkeit einer vereinbarten Beschreibung der zu schätzenden Elemente, oft eines Projektstrukturplans, die Kommunikation der Randbedingungen und Annahmen mit jeder Schätzung und die Verknüpfung der Genauigkeit mit dem Konfidenzintervall. BABOK nennt die Methode und schreibt ihr Vorgehen nicht vor, das aus dem PMI-Standard stammt.
• PMI, Practice Standard for Project Estimating, 2. Aufl. (2019): das Bottom-up-Schätzverfahren auf Basis der Zerlegung in einen Projektstrukturplan, die Schätzung der Bestandteile auf Blattebene und ihre Konsolidierung, die Reserve für Unvorhergesehenes, die das Total in ein Budget verwandelt, und die Genauigkeitsklassen, die eine definitive Schätzung auf wenige Prozent an ihr Ist heranrücken, wo eine Grössenordnung um einen Faktor bleibt.