Benchmarking

Zweck

Benchmarking liefert die externe Referenz, die aus einer absoluten Zahl eine beurteilte macht. Eine Organisation kann ihre eigene Leistung jahrelang verfolgen, ohne zu wissen, ob diese Leistung gut ist: ein interner Trend beantwortet die Frage « verbessern wir uns », er beantwortet nicht « wie weit sind wir von dem entfernt, was erreichbar ist ». Bearbeitungskosten von CHF 14.20 pro Rechnung bedeuten nichts, solange eine Gruppe vergleichbarer Organisationen nicht bei CHF 9.80 liegt und der Klassenbeste bei CHF 5.60.

Die Entscheidung, die es stützt, läuft auf zwei Fragen hinaus: wohin der Verbesserungsaufwand zu lenken ist und wie hoch das Ziel liegen soll. Die Lücke beziffert den Einsatz, sie sagt, ob das Thema ein Projekt verdient, und die Praxis des Besten legt das Mittel nahe, das, was die Führenden anders machen. Benchmarking erhellt auch Make-or-Buy-Entscheidungen und die Prüfung der Konformität mit einem Standard, wo die Referenz eine veröffentlichte Norm ist.

Das Ergebnis ist eine Lückenanalyse: die für die Organisation gewählten Kennzahlen, den Referenzorganisationen und dem Klassenbesten gegenübergestellt, die Lücke in absoluten und relativen Zahlen berechnet und, überall dort, wo die Untersuchung auch die Praxis umfasst, die ermöglichenden Praktiken, die das Ergebnis des Marktführers hervorbringen. Hinzu kommen ein Verbesserungsziel, das die Lücke rechtfertigt, und der Projektvorschlag, um es zu erreichen. Benchmarking ist einer der beiden Teile der zusammengesetzten Technik, die der BABOK-Leitfaden unter Benchmarking und Marktanalyse einordnet, neben der Marktanalyse, die einen Markt, seine Segmente und seine Akteure untersucht.

Einsatz

Wann einsetzen

• Eine absolute Leistung ohne Referenz: eine interne Zahl sagt nicht, ob sie gut ist, eine externe Referenz beurteilt sie.
• Das Rahmen eines Verbesserungsziels: die Lücke zum Besten beziffert den Gewinn und sagt, ob sich ein Projekt lohnt.
• Eine Organisation mit mehreren Standorten: ein Standort übertrifft bereits die anderen, seine Praxis überträgt sich intern zu geringsten Kosten.
• Eine Make-or-Buy-Entscheidung: die eigene Leistung mit einem Dienstleister oder einem Peer vergleichen, bevor man entscheidet.
• Eine Konformitätsprüfung: die Lücke zu einem veröffentlichten Standard messen.
• Die Suche nach der Praxis hinter der Zahl: verstehen, wie der Marktführer sein Ergebnis erzielt.

Wann nicht einsetzen

• Keine vergleichbare externe Referenz: bei einem wirklich neuen Produkt oder Prozess die Basis über eine Analyse der aktuellen Fähigkeiten festlegen.
• Ein Ziel des Durchbruchs: um einen dauerhaften Vorteil anzustreben, der über den Marktführer hinausgeht, die Optionen über einen Ideenworkshop öffnen.
• Eine Entscheidung, die zu klein für die Kosten ist: bei einer umkehrbaren operativen Anpassung ist eine Ursachenanalyse am eigenen Prozess weit günstiger.

Beschreibung

Zwei Vergleichsachsen

Zwei unabhängige Schnitte strukturieren ein Benchmarking. Der erste benennt, mit wem man vergleicht, der zweite, was man vergleicht. Sie kreuzen sich, und sie zu verwechseln ist der erste Rahmungsfehler.

Mit wem, das ist die klassische Taxonomie, die auf Robert Camp zurückgeht. Das interne Benchmarking vergleicht eine Einheit, einen Standort oder ein Team mit einem anderen innerhalb derselben Organisation. Es ist das schnellste und günstigste, die Daten sind im eigenen Besitz und die Praxis überträgt sich mit dem geringsten Kontextverlust, aber die Obergrenze ist die eigene beste Einheit: man lernt nichts, was die Organisation nicht schon irgendwo tut. Das wettbewerbsorientierte Benchmarking vergleicht mit einem direkten Mitbewerber im selben Markt. Es ist das, was man braucht, um zu wissen, wo man gegenüber den Firmen steht, an die man tatsächlich Aufträge verliert, und es ist auch das schwierigste, denn ein Mitbewerber teilt seine Zahlen nicht und die rechtlichen und ethischen Grenzen sind hier am schärfsten. Das funktionale Benchmarking vergleicht mit einer Organisation, die dieselbe Funktion in einer anderen Branche ausübt, ein Logistikprozess gegen die Logistik einer anderen Industrie: der Prozess ist vergleichbar, auch wenn die Geschäfte es nicht sind, und der Kreis der austauschbereiten Partner ist weit grösser als im wettbewerbsorientierten Fall. Das generische Benchmarking treibt dieselbe Logik ans Ende: der Vergleich mit einem Klassenbesten eines generischen Prozesses, Fakturierung, Auftragsabwicklung, Reklamationsbearbeitung, ohne Rücksicht auf die Branche. Es ist die höchste verfügbare Obergrenze, um den Preis der stärksten Abstraktion: je ferner die Quelle, desto mehr Anpassung verlangt die Praxis. Die letzten drei Typen bilden zusammen das externe Benchmarking; das interne ist das vierte.

Was man vergleicht, kreuzt diesen ersten Schnitt. Das Leistungs-Benchmarking stellt quantitative Kennzahlen gegenüber, Indikatoren: Kosten, Durchlaufzeit, Fehlerquote. Es sagt, wie weit man zurückliegt. Das Praxis-Benchmarking stellt gegenüber, wie die Arbeit gemacht wird, das qualitative « Wie »: die Menschen, den Prozess, die Technologie. Es sagt, warum die Lücke besteht und was anzupassen ist. Die reife Studie macht beides, in dieser Reihenfolge: die Leistungsdaten verorten den Rückstand, die Praxisstudie erklärt ihn und zeigt, was zu ändern ist. Die Leistung allein lehrt, dass der Marktführer schneller ist, sie lehrt nicht, wie er es geworden ist, und eine Lücke ohne ihre Ursache wird nicht zu Handlung.

Die Technik durchführen

Das Ursprungsmodell, das Camp bei Xerox formalisiert hat, umfasst fünf Phasen: Planung, Analyse, Integration, Aktion und Reife. Der Zyklus, den ein Praktiker tatsächlich durchläuft, läuft auf fünf Schritte hinaus, und Camps Phasen dahinter zu benennen erlaubt es, das Referenzmodell wiederzuerkennen.

1. Planen: wählen, was verglichen wird, und die Kohorte auswählen
   Ein Thema, einen Prozess oder ein Ergebnis wählen, das zählt und das man messen kann, die genaue Kennzahl und ihre Vergleichseinheit festlegen, dann die Referenzpartner auswählen. Das Thema sollte so sein, dass eine Lücke darin wirklich ein Projekt rechtfertigen würde.
2. Erheben: unsere Daten und ihre zusammentragen
   Zuerst die internen Daten, denn man liest keine Lücke, die man auf der eigenen Seite nicht sieht. Dann die der Partner: veröffentlichte Studien und spezialisierte Datenbanken, Umfragen, eine Informationsanfrage zu den Fähigkeiten, Standortbesuche bei Klassenbesten. Man hält die Basis jeder Zahl fest: Definition, Umfang, enthaltene Kosten und Periode.
3. Normalisieren: den Vergleich fair machen, bevor die Lücke abgelesen wird
   Das ist der Schritt, den Amateure überspringen, und der, der entscheidet, ob das Ergebnis echt ist. Zwei « Kosten pro Rechnung » sind nicht vergleichbar, wenn die eine die vollständig belasteten Kosten enthält, Arbeitgeberbeiträge AHV und BVG, Systeme und Gemeinkosten, und die andere nur die Löhne; wenn die eine Rechnungen zählt und die andere Rechnungspositionen; wenn Umfang, Volumen oder Abrechnungsperioden abweichen. Man rechnet jede Kennzahl auf dieselbe Definition, denselben Umfang, dieselbe Kostenbasis und dieselbe Periode um, bevor man subtrahiert.
4. Analysieren: die Lücke ablesen und die Praxis dahinter untersuchen
   Die Lücke berechnen, absolut und relativ, dann, für alles, was man anzugehen gedenkt, untersuchen, warum der Marktführer vorn liegt: die ermöglichende Praxis hinter der Zahl.
5. Das Ziel setzen und die Praxis anpassen
   Ein Verbesserungsziel setzen, das die Lücke rechtfertigt, oft den Median der Kohorte im ersten Zyklus und das Extrem des Klassenbesten nach mehreren, dann die Praxis des Marktführers an den eigenen Kontext anpassen. Das sind Camps Integrations- und Aktionsphasen: das Ziel in die Pläne aufnehmen, umsetzen und periodisch neu benchmarken, die Reifephase, weil sich die Referenz verschiebt.

Die Fallstricke, die die Lücke verfälschen

Der erste und häufigste ist es, nicht vergleichbare Grössen zu vergleichen. Unterschiedliche Kennzahldefinitionen, Umfänge, Kostenbasen, Volumen oder Perioden machen die Lücke fiktiv. Genau das verhindert die Normalisierung, und deshalb ist sie nicht verhandelbar: eine auf nicht abgeglichenen Kennzahlen berechnete Lücke lügt, und sie lügt umso mehr, je präziser sie aussieht.

Der zweite ist es, eine Praxis ohne ihren Kontext zu kopieren. Die Praxis eines Klassenbesten ist auf seine Grösse, seine Kultur, seine Regulierung und seine Technologie abgestimmt. Als Ganzes in einen anderen Kontext verpflanzt, unterperformt sie oder scheitert. Benchmarking überträgt Ideen zum Anpassen.

Der dritte ist die Fixierung auf die Kennzahl: die gebenchmarkte Zahl auf Kosten dessen optimieren, wofür sie stand, die Kosten pro Anruf senken, indem man die Kunden zu einem Kanal drängt, den sie verabscheuen. Man benchmarkt eine kleine ausgewogene Menge von Kennzahlen.

Der vierte betrifft die Verfügbarkeit und die Qualität der Daten. Benchmarking ist zeitaufwendig, und die Organisation hat nicht immer das Fachwissen, um die Analyse durchzuführen. Wettbewerbsdaten sind oft nicht verfügbar oder unzuverlässig, und die selbst gemeldeten Daten eines Partners sind ungleichmässig. Eine auf schlechten Daten berechnete Lücke ist schlimmer als eine fehlende, weil sie ein Projekt mit der Sicherheit einer Zahl in eine falsche Richtung lenkt.

Der fünfte ist rechtlicher und ethischer Art und betrifft vor allem das wettbewerbsorientierte Benchmarking. Daten über einen Mitbewerber zu sammeln darf nie in Industriespionage oder Absprache abgleiten. Das anerkannte Leitplanke ist der Benchmarking Code of Conduct (APQC und Global Benchmarking Network): Legalität, Gegenseitigkeit des Austauschs, Vertraulichkeit, auf Verbesserung beschränkte Nutzung und Verzicht auf jede Diskussion von Preisen oder Marktaufteilung, die das Wettbewerbsrecht verletzen würde. Es ist die Spielregel für jeden Austausch zwischen Partnern.

Der letzte ist eine Grenze der Technik selbst: Benchmarking bringt keine Innovation hervor. Es bewertet Lösungen, von denen gezeigt wurde, dass sie anderswo funktionieren, sodass es bestenfalls den aktuellen Marktführer einholt, ihn nicht überholt und keinen dauerhaften Wettbewerbsvorteil begründet. Es als Aufholen zu rahmen erspart es, von ihm zu verlangen, was es nicht geben kann.

KI-Überlegungen

Die erste nützliche Verwendung ist die Erhebung öffentlicher Leistungsdaten im grossen Massstab. Ein Assistent durchsucht Geschäftsberichte, Branchenstudien, regulatorische Veröffentlichungen und Industriedatenbanken nach Vergleichsgrössen und ihren gemeldeten Indikatoren, weit schneller als eine manuelle Recherche. Die zweite, die lohnendste, ist die Normalisierung und der Abgleich der Kennzahlen: signalisieren, dass zwei Zahlen auf unterschiedlichen Kostenbasen oder Umfängen beruhen, eine gemeinsame Definition vorschlagen, die Zahlen darauf umrechnen. Das ist von Hand mechanische und fehleranfällige Arbeit, genau dort verdient ein Werkzeug seinen Platz, unter Überprüfung. Die dritte ist es, Vergleichskandidaten aufzuspüren, jene Organisationen, die eine vergleichbare Funktion in einer anderen Branche ausüben und die man zu suchen nicht gedacht hätte, den funktionalen und generischen Kreis. Die vierte ist es, die Lückenanalyse zu verfassen und den Studienbericht aus der normalisierten Tabelle zu erstellen.

Wo die KI das Urteil nicht ersetzen darf, sind drei Punkte heikel. Der Kontexttransfer zuerst: zu entscheiden, ob die Praxis eines Marktführers ihre Verschiebung in eine andere Grösse, Kultur, Regulierung und Technologie übersteht, ist ein Urteil über zwei bestimmte Organisationen. Eine KI, die empfiehlt, eine Praxis zu kopieren, hat kein Modell des empfangenden Kontexts und begünstigt genau den Fallstrick des Kopierens ohne Kontext. Die Herkunft und die Sensibilität der Daten danach: ein Modell trägt bereitwillig Daten über einen Mitbewerber zusammen, ohne je zu fragen, wie sie beschafft wurden. Die Legalität und die Ethik einer Quelle, der Code of Conduct, sind die Verantwortung der Analystin oder des Analysten, und Partnerdaten, die unter einer Austauschvereinbarung erhalten wurden, werden nie in ein externes Modell gegeben. Das Vertrauen in geerntete Zahlen zuletzt: eine von einem Assistenten extrahierte Zahl trägt keine Gewähr über ihre Basis, und jede Zahl, die in den Vergleich eingeht, muss von einem Menschen auf ihre Herkunft geprüft und normalisiert werden, bevor die Lücke abgelesen wird.

Beispiele

Ein Industrie-KMU aus dem Kanton Waadt benchmarkt die Kosten der Verarbeitung einer Lieferantenrechnung in seinem Kreditorenprozess gegen eine Kohorte Schweizer Peers, über 60'000 Rechnungen pro Jahr. Das Konzept, das der Vergleich sichtbar macht, ist, dass ein und dieselbe Zahl, unsere Kosten, an zwei Referenzen gemessen wird.

Das Ziel des ersten Verbesserungszyklus ist der Median der Kohorte bei CHF 9.80, wert CHF 264'000 pro Jahr: der Klassenbeste erhellt den maximal möglichen Gewinn, wird aber nicht in einem einzigen Schritt angepeilt. Eine Methodennotiz liest sich im Artefakt selbst: die CHF 14.20 sind vollständig belastet, und die Zahlen der Kohorte wurden vor dem Ablesen der Lücke auf dieselbe Basis umgerechnet, ohne die ein Peer, der nur die Löhne zählt, künstlich günstig aussähe.

Visualisierungen

Die Lückenanalyse besteht aus Zeilen und Spalten, und das Ergebnis ist die Tabelle selbst. Sie als HTML statt als Bild zu tragen, hat praktische Folgen: die Lücken rechnen sich neu, wenn sich eine Kennzahl ändert, sie bleibt beim Zoomen und für einen Screenreader lesbar, und ihre Zielspalte hebt sich fürs Auge ab. Ein Bild eines Rasters friert Zahlen ein, die die geringste Überarbeitung einer Kennzahl falsch macht.

Zwei Konventionen machen das Lesen unmittelbar. Unser Wert und die zwei Referenzen lesen sich auf einer Zeile, denn die Lücke zu jeder ist genau das, was die Technik lehrt. Und die umsetzbare Referenz wird markiert, der Median der Kohorte, damit das Ziel des ersten Zyklus ohne Kommentar sichtbar wird, unterschieden vom Klassenbesten, der das Extrem markiert.

Die Lücke selbst zeichnet sich besser, als sie sich tabellieren lässt, weil sie eine Distanz ist. Ein Vergleich der drei Werte in horizontalen Balken, mit der zwischen unserem Balken und dem Median gezeichneten Lückenklammer und der auf diesen Median gesetzten Zielmarke, trägt die zentrale Idee in einem Bild: die Lücke ist der Abstand zu einer gewählten Referenz, und die nahe Referenz ist das Ziel, auf das man hinarbeitet.

Kosten

Werkzeuge

Die Tabellenkalkulation ist die ehrliche und ausreichende Wahl für den Vergleich und die Berechnung der Lücke: die Kennzahlen richten sich in Spalten aus, die absolute und relative Lücke ist eine Formel, und die Annualisierung eine Multiplikation. Ein geteiltes Dokument sammelt parallel die Praxisstudie, das « Wie », das das « Wie viel » begleitet.

Für die Referenzdaten machen spezialisierte Quellen den Unterschied bei der Qualität der Kohorte. Das Programm APQC Open Standards Benchmarking und sein Rahmenwerk zur Prozessklassifikation liefern standardisierte Prozesskennzahlen, vergleichbar durch Konstruktion. Umfragen der Branchenverbände und veröffentlichte Branchen- und Regulierungsdaten speisen die Peer-Daten; in der Schweiz kommen die eidgenössischen und kantonalen Statistiken des Bundesamts für Statistik hinzu. Abonnements von Benchmarking-Datenbanken und Firmen, die verwaltete Studien durchführen, öffnen Kohorten, die eine Organisation allein nicht erreichen würde, und Business-Intelligence-Werkzeuge normalisieren und visualisieren die Lücke, sobald die Daten zusammengetragen sind.

Keines dieser Werkzeuge ist ein Freibrief für den Datenaustausch. Der Benchmarking Code of Conduct regelt den Gebrauch all dieser Werkzeuge: er legt fest, was ein Partner verlangen, austauschen und wiederverwenden darf, und was das Wettbewerbsrecht anzusprechen verbietet.

Quellen

• IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.4 Benchmarking and Market Analysis: die Definition, die Elemente des Vorgehens (Identifikation der führenden Unternehmen, Mitbewerber eingeschlossen, Umfragen, Informationsanfrage, Standortbesuche, Bestimmung der Lücken, Projektvorschlag), die Nennung von Mitbewerbern, öffentlicher Hand und Branchenverbänden als Quellen bester Praxis sowie die anerkannten Grenzen, darunter der hohe Zeitaufwand und die Unfähigkeit, eine innovative Lösung hervorzubringen. Ausschliesslich beschreibende Aussagen.
• Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, ASQC Quality Press, 1989: das grundlegende Werk des formalen Benchmarkings, entwickelt bei Xerox, und das Prozessmodell in fünf Phasen (Planung, Analyse, Integration, Aktion, Reife). Primärquelle der Technik, deren Erfinder Camp ist.
• APQC (American Productivity & Quality Center), What Is Benchmarking? und What Are the Four Types of Benchmarking?: die Taxonomie der Typen (intern/extern gekreuzt mit Leistung/Praxis) und die Methode, von der anerkannten Autorität des Feldes.
• APQC und Global Benchmarking Network, Benchmarking Code of Conduct: die rechtliche und ethische Leitplanke für das Sammeln und Austauschen von Benchmarking-Daten (Legalität, Austausch, Vertraulichkeit, Nutzung, keine Diskussion von Preisen oder Märkten).