Benchmarking und Marktanalyse
Der BABOK v3 fasst unter dem Titel Benchmarking und Marktanalyse zwei Techniken der externen Untersuchung zusammen. Das Benchmarking vergleicht die Leistung oder die Praxis der Organisation mit einer externen Referenz, einem Peer, einem führenden Akteur oder einem veröffentlichten Standard, und es misst die Lücke. Die Marktanalyse untersucht die Nachfrage eines Marktes, seine Segmente und seine Wettbewerber, um eine Positionierungsentscheidung zu stützen: eintreten, wachsen, sich neu positionieren, sich zusammenschliessen oder aussteigen. Der Leitfaden gibt beiden einen einzigen Zweck: den Betrieb der Organisation verbessern, die Kundenzufriedenheit erhöhen und den Wert für die Stakeholder steigern. Beide liefern eine Beweisgrundlage, welche die Entscheidung des Sponsors vorbereitet, ohne sie zu treffen. Die gestellte Frage entscheidet, welche der beiden zum Zug kommt: Das Benchmarking braucht eine interne Messgrösse oder Praxis, die neben die externe Referenz gestellt wird; die Marktanalyse braucht keine.
Zweck
Das Benchmarking und die Marktanalyse gehen gleich vor: eine interne Praxis oder eine angestrebte Position mit einer externen Referenz vergleichen und den Vergleich dann in Belege umsetzen. Der Leitfaden ordnet sie unter einem einzigen Katalogeintrag ein und nennt für beide einen einzigen Zweck; seine Beschreibung weist ihnen dagegen zwei getrennte Ziele zu.
Einsatz
Wann einsetzen
- Strategische Rahmung vor den Anforderungen (beide): die Organisation oder ihren Markt verorten, bevor die Investition eingegangen wird.
- Ein zu bezifferndes Verbesserungsziel (Benchmarking): Die Lücke zu einer externen Referenz beziffert den erwarteten Gewinn.
- Entscheidung über Eintritt, Zusammenschluss oder Ausstieg (Marktanalyse): Der Leitfaden ordnet hier Partnerschaft, Fusion und Veräusserung ein.
- Konformität mit einem veröffentlichten Standard (Benchmarking).
Wann nicht einsetzen
- Keine erreichbare externe Referenz: kein vergleichbarer Peer, kein veröffentlichter Standard, keine nutzbaren Marktdaten. Die Leistung intern messen und eine Prozessanalyse durchführen.
- Umkehrbare Entscheidung mit geringem Einsatz: Eine Pro-Kontra-Analyse genügt.
- Markt und Leistungsniveau bereits festgelegt: zu den Techniken der Elizitation und der Anforderungsdefinition übergehen.
Was die beiden Techniken gemeinsam haben
Die beiden Techniken haben ihre erste Arbeit gemeinsam. Der Leitfaden eröffnet beide Elementlisten mit einer Abgrenzungsaufgabe: für das Benchmarking die zu untersuchenden Bereiche benennen, für die Marktanalyse die Kunden, die Chancen und die Wettbewerber. Diese Abgrenzung bestimmt den Rest: Eine schlecht abgegrenzte Untersuchung lässt sich durch die Sorgfalt der folgenden Bearbeitung nicht auffangen. In beiden Fällen liegt der Aufwand vorgelagert, in dieser Abgrenzung.
Welche von beiden wählen
Eine Organisation, die auf dem untersuchten Markt noch nie verkauft hat, kann dessen Analyse vollständig durchführen; sie hat keine interne Messgrösse zum Vergleich. Der Test besteht aus zwei Punkten, in dieser Reihenfolge: die Leistung des laufenden Betriebs, dann die Wahl des Marktes. Die Konformitätsprüfung fällt unter den ersten Fall, weil die Referenz dort vorgegeben ist.
| Technik | Die Frage, die sie entscheidet | Was sie von der Organisation verlangt | Ergebnis |
|---|---|---|---|
| Benchmarking | Sind wir im Vergleich mit anderen gut in dem, was wir bereits tun? | Eine bestehende Messgrösse oder Praxis, nach Normalisierung vergleichbar. | Eine Lückenanalyse und das Verbesserungsziel, das die Lücke rechtfertigt. |
| Marktanalyse | Sollen wir auf diesem Markt präsent sein, in welchem Segment und mit welchem Angebot? | Keine interne Messgrösse: Die Untersuchung kann vor dem ersten Verkauf durchgeführt werden. | Ein Marktdossier und die Positionierungsempfehlung, die es abschliesst. |
Beide kombinieren
Die beiden Untersuchungen ergänzen sich in einer festen Reihenfolge: Die Marktanalyse legt die angestrebte Position fest, das Benchmarking misst, wie weit die Organisation davon entfernt ist. Eine Marktanalyse kann zum Schluss kommen, dass die gewinnende Position in einem Segment auf einem hochwertigen Service beruht, der zu einem Preis nahe dem Discountpreis verkauft wird. Dieser Schluss beschreibt ein Ziel. Offen bleibt, ob die Kostenstruktur, die Fristen und die Servicepraxis der Organisation dieses Ziel tragen und wie weit die Organisation hinter den Peers liegt, welche diese Position bereits halten.
Effizienz in einem Markt, dessen Struktur die Rentabilität ausschliesst, bleibt eine schlechte Position. Allein durchgeführt, wählt die Marktanalyse umgekehrt eine Position, welche die Organisation noch nicht halten kann.
Die Fallstricke der Wahl
Der erste Fallstrick ist, ein Benchmarking durchzuführen, um eine Marktfrage zu beantworten: Man kann der effizienteste Akteur eines Marktes sein, den man verlassen sollte. Der spiegelbildliche Fallstrick kostet mehr: Einen Markt zu dimensionieren und seine Wettbewerber zu kartieren, wenn das Problem eine Prozesslücke ist, setzt eine strategische Untersuchung an, wo ein Leistungsvergleich genügt hätte.
Der zweite Fallstrick ist, das Ergebnis der einen als Antwort auf die Frage der anderen zu lesen. Eine günstige Lückenanalyse sagt, dass die Praxis dem Vergleich standhält; sie sagt nichts über die Attraktivität des Marktes und nichts über das Wachstum des Segments. Ein grünes Licht der Marktanalyse sagt, dass das Segment erreichbar und seine Nachfrage dimensioniert ist; es beweist nicht, dass die Organisation die dort einzunehmende Position halten kann.
Der dritte Fallstrick betrifft die Art, wie die Daten beschafft werden. Der Austausch von Benchmarking-Daten wird zwischen einwilligenden Partnern geregelt, unter Gegenseitigkeit und Vertraulichkeit, Regeln, die APQC und das Global Benchmarking Network in ihrem Benchmarking Code of Conduct festlegen; die Marktanalyse beobachtet Wettbewerber von aussen, ohne Austausch und ohne Gegenleistung. Wer einen Wettbewerber wie einen Benchmarking-Partner behandelt oder ihm unter dem Deckmantel einer Marktstudie Leistungsdaten entzieht, verwechselt die beiden Zugangsregime für Daten.
Quellen
- IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide) v3, §10.4 Benchmarking and Market Analysis: der beiden Techniken gemeinsame Zweck, die Beschreibung, welche ihre zwei Ziele trennt, und die Elementlisten, welche die gemeinsame Abgrenzungsdisziplin zeigen.
- APQC und Global Benchmarking Network, Benchmarking Code of Conduct: das Regime für den Austausch von Benchmarking-Daten, Legalität, Gegenseitigkeit, Vertraulichkeit und die auf die Verbesserung begrenzte Nutzung.