BCG-Matrix

Ziel

Die BCG-Matrix beantwortet eine Frage der Mittelzuteilung: Welche Produkte eines Unternehmens erhalten Mittel, welche liefern sie, welche verdienen keine mehr. Sie verortet jedes Produkt auf zwei Grössen, die in seinem Markt beobachtbar sind.

Hendersons Überlegung beruht auf zwei Aussagen. Das Marktwachstum bestimmt die Verwendung von Mitteln: Eine schnell wachsende Sparte bindet Kapital, um ihren Platz zu halten. Der relative Marktanteil bestimmt die Erzeugung von Mitteln, über die Wirkung der Erfahrungskurve: Wer die höchste kumulierte Stückzahl produziert hat, trägt die tiefsten Stückkosten und erzielt damit die höchste Marge. Daraus ergeben sich die Namen der vier Felder.

Das Ergebnis ist eine Grafik mit einer Geschäftseinheit je Kreis und der Zuteilungsentscheidung, die für jede getroffen wurde. Die Marktanalyse liefert die Eingangsdaten, Wachstumsraten und Anteile der Wettbewerber; die Finanzanalyse beziffert die Investition, welche die Lesart verlangt. Die SWOT-Analyse und die Balanced Scorecard liegen auf demselben strategischen Feld, die eine als Bestandsaufnahme der Position, die andere als dauernde Messung der Leistung.

Anwendung

Wann einsetzen

• Ein Investitionsbudget auf mehrere Sparten verteilen: Produkte vergleichen, die kein gemeinsamer Massstab sonst trennt.
• Wachstum ohne externes Kapital finanzieren: die Sparten erkennen, die Liquidität erzeugen, und jene, die sie verbrauchen.
• Ein Markt, in dem der Kostenvorteil aus der kumulierten Menge stammt: Dort sagt der relative Anteil einen dauerhaften Kostenabstand voraus.

Wann nicht einsetzen

• Ein Kostenvorteil ohne Bezug zur kumulierten Menge: Die waagrechte Achse misst dann nichts mehr; eine Marktanalyse durchführen, welche die Quellen des Vorteils benennt.
• Eine Entscheidung über eine einzige Sparte: Es gibt nichts auszugleichen; die Investition über die Finanzanalyse prüfen.

Die beiden Achsen und ihre Schwellen

Die senkrechte Achse trägt die jährliche Wachstumsrate des Marktes, in dem die Einheit tätig ist, niemals das Wachstum der Einheit selbst. Sie zeigt den Liquiditätsverbrauch an. Ihre Schwelle ist der am häufigsten verfälschte Teil der Technik. Henderson knüpft sie an die Rendite, die das Unternehmen von seinen Investitionen fordert, mit der Begründung, dass ein Wachstum unterhalb dieser Schwelle die heutige Liquidität wertvoller macht als ihr künftiges Äquivalent. Die Schwelle gehört damit dem Unternehmen, das die Matrix zeichnet.

Die waagrechte Achse trägt den relativen Marktanteil: den Anteil der Einheit geteilt durch den Anteil ihres grössten Wettbewerbers. Eine Einheit mit 8 % in einem Segment, das ein Wettbewerber mit 32 % beherrscht, liegt bei 0,25. Die Schwelle folgt aus der Definition: Parität mit dem Marktführer ist 1,0, und Henderson hält fest, dass je Segment nur ein Wettbewerber links dieser Linie liegen kann, weil alle anderen konstruktionsbedingt kleiner sind als er. Die Achse liest sich in der ursprünglichen Anordnung von hohem zu tiefem Anteil, von links nach rechts.

Ein in Prozentpunkten ausgedrückter Marktanteil würde nichts sagen: 8 % machen in einer zersplitterten Branche einen Marktführer und in einem Duopol einen Statisten. Das Verhältnis zum grössten Wettbewerber verortet die Einheit in dem Kampf, den sie führt.

Die Erfahrungskurve unter der waagrechten Achse

Die Erfahrungskurve ist die Beobachtung, die BCG vor der Matrix aufgebaut hat: Die Stückkosten sinken mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktion um einen konstanten Prozentsatz, in der Grössenordnung von 20 bis 30 % gemäss der Verhältnistabelle im Text von 1973. Der relative Marktanteil ist ein indirektes Mass für die angesammelte Erfahrung. Henderson beziffert den Einsatz: Ein Anteilsabstand von zwei zu eins geht mit einem Kostenunterschied vor Steuern von rund 20 % oder mehr auf der Wertschöpfung einher.

Diese Annahme trägt die gesamte waagrechte Achse. Wo die Kosten nicht von der kumulierten Menge abhängen, in einem Dienstleistungsgeschäft mit spezialisierter Arbeit oder in einem Markt, in dem die Technologie die Kosten schneller erneuert, als die Erfahrung sie senkt, behält die Achse ihre Skalierung und verliert ihre Bedeutung. Wensley wendet sich gegen den Einsatz der Matrix als allgemeine Portfolioregel: Sie gilt dort, wo der Erfahrungseffekt wirkt.

Die vier Felder

Der Star verbraucht viel, weil er wächst, und erzeugt viel, weil er führt.

Die Cash Cow ist die Finanzierungsquelle des Portfolios. Ihre Position gibt ihr die Marge, ihr geringes Wachstum erspart ihr die Kapazitätsinvestition. Henderson weist ihr die Zahlung der Dividende, der Schuldzinsen und der Strukturkosten zu, vor der Finanzierung der Stars und der Question Marks.

Das Question Mark ist die teuerste Position: Das Wachstum seines Marktes verlangt Kapital, sein geringer Anteil erzeugt keines. Henderson sieht darin die eigentliche Wette des Portfolios: Der Gewinn von Marktanteilen vervielfacht einen Liquiditätsbedarf, den das Wachstum bereits vervielfacht hat. Die meisten Question Marks überschreiten die Linie bei 1,0 nie; die wenigen, die sie überschreiten, kommen dorthin, weil das Unternehmen sie bis zum Ende gestützt hat.

Der Poor Dog verbraucht wenig und erzeugt wenig. Henderson beurteilt ihn 1973 als im Wesentlichen wertlosen Vermögenswert, als Cash Trap, die kaum eine Investition verdient. Seeger stellt diesen Namen ein Jahrzehnt später drei Gegenbeispiele entgegen: Ein Poor Dog kann eine Marge tragen, eine Cash Cow verlangt stets Reinvestition, ein Star kann sich erschöpfen.

Der Weg einer Einheit

Die Matrix hält einen Augenblick fest; die Technik denkt in Bewegungen. Die Lebenszyklusannahme verlangt es: Wachstumsraten fallen mit der Zeit zurück, also bleibt keine Einheit Star. Ihr relativer Anteil in dem Moment, in dem der Markt sich verlangsamt, entscheidet zwischen zwei Entwicklungen. Hält sie ihn, wird sie zur Cash Cow und gibt das während ihres Wachstums investierte Kapital zurück; verliert sie ihn, wird sie zum Poor Dog, in einem reifen Markt, in dem die Rückeroberung des Anteils mehr kosten würde, als sie einbrächte.

Das Question Mark folgt derselben Logik früher im Zyklus: Solange sein Markt wächst, lässt sich Parität noch kaufen. Ein Question Mark so weit zu finanzieren, dass es sich hält, aber nicht so weit, dass es gewinnt, ist die Ausgabe, die die Matrix sichtbar machen soll.

Die Durchführung

1. Die Produkt-Markt-Segmente abgrenzen. Beide Achsen werden innerhalb eines Segments gemessen. Henderson macht daraus seine wichtigste Warnung: Ein Unternehmen kann das grösste seiner Branche sein und in keinem einzeln betrachteten Segment führen. Die Aufteilung wird mit ihren Grenzen dokumentiert, sonst kann niemand die Grafik im Folgejahr reproduzieren.

2. Die Wachstumsrate jedes Segments messen, auf Jahresbasis und für alle über denselben Zeitraum, aus Branchenstatistiken oder aus den Daten, die der Markt veröffentlicht.

3. Den relativen Anteil berechnen: den Anteil der Einheit geteilt durch den Anteil ihres grössten Wettbewerbers im Segment. Das Ergebnis ist ein dimensionsloses Verhältnis.

4. Die beiden Schwellen setzen. Die senkrechte Linie liegt definitionsgemäss bei 1,0. Die waagrechte Linie wird auf die Rendite gesetzt, die das Unternehmen von seinen Investitionen fordert. Dieser Wert wird neben der Grafik vermerkt.

5. Die Grafik zeichnen: ein Kreis je Einheit, mit einer Fläche proportional zum Umsatz dieser Einheit, wie in der ursprünglichen Grafik.

6. Das Gleichgewicht lesen, dann entscheiden: Erzeugt das Portfolio genug, um seinen eigenen Verbrauch zu finanzieren, und bis wann? Die Zuteilungsentscheidung fällt Einheit für Einheit, mit Betrag und Bindungsdauer, und wird bei der nächsten Überprüfung erneut gelesen, indem die neue Grafik mit jener des Vorjahres verglichen wird.

Wo die Lesart auseinanderfällt

Die Wachstumsschwelle wird zur allgemeingültigen Regel

Die 10 % der Sekundärliteratur stammen aus der Illustrationsgrafik des Artikels von 1973, wo die Zahl keinen anderen Status hat. Wendet ein Unternehmen mit einer geforderten Rendite von 5 % diese Zahl unverändert an, ordnet es Sparten, deren Wachstum seine eigene Renditeforderung gleichwohl übersteigt, den Poor Dogs und den Cash Cows zu.

Die Etiketten werden wörtlich gelesen

Seeger warnt vor der wörtlichen Lesart der Etiketten, und das am stärksten betroffene Feld ist der Poor Dog. Eine dort eingeordnete Sparte kann rentabel bleiben, ein Segment besetzen, das das Unternehmen aus anderen Gründen hält, oder einen Anteil an Fixkosten tragen, den ihr Wegfall umverteilen würde. Das Feld zeigt eine Liquiditätsposition an; die Entscheidung zum Verkauf verlangt andere Elemente.

Der Marktanteil wird für eine Ursache der Rentabilität gehalten

Hambrick, MacMillan und Day haben die Vorgaben der Matrix an den PIMS-Daten von Industrieeinheiten überprüft: Die Leistung folgt dem Feld nicht so mechanisch, wie das einfache Modell erwarten lässt. Wensley fügt hinzu, dass weder PIMS noch die Matrix das Wettbewerbsrisiko oder die Erwartungen der Wettbewerber abbilden. Die vorsichtige Lesart behandelt das Feld als Hypothese, die an den tatsächlichen Kosten und Margen der Einheit zu prüfen ist.

Die Segmentierung wird aus dem internen Reporting übernommen

Die Sparten der Kostenrechnung sind vorhanden, und die Grafik entsteht an einem Vormittag auf Segmenten, die keinem Markt entsprechen. Die relativen Anteile sind dann arithmetisch korrekt und ohne Bedeutung. Die Kontrolle besteht aus einer Frage: Kann für jedes gewählte Segment jemand im Unternehmen den grössten Wettbewerber darin benennen?

KI-Überlegungen

Ein Modell verdichtet Geschäftsberichte, Branchenstatistiken und Medienmitteilungen zu einer Tabelle der Anteile je Segment, berechnet die Wachstumsraten und die Anteilsverhältnisse und wandelt sie anschliessend in Koordinaten um. Es erzeugt auch die Varianten: die Grafik unter zwei konkurrierenden Segmentaufteilungen oder unter zwei Wachstumsschwellen neu rechnen und dann zeigen, welche Einheiten das Feld wechseln. Das ist die Sensitivitätsanalyse, die die manuelle Durchführung aus Zeitmangel überspringt.

Beide Achsen sind beziffert, weshalb ein Modell, das nach einem von keiner Quelle veröffentlichten Marktanteil gefragt wird, eine plausible Zahl liefert. Diese Zahl verschiebt eine Einheit auf die eine oder die andere Seite einer Linie, mit der Investitionsentscheidung, die daraus folgt. Jeder Anteil und jede Rate trägt Quelle und Datum, und ein Wert, den keine Quelle trägt, gilt als Schätzung, die auf der Grafik als solche deklariert wird.

Zwei Entscheidungen bleiben menschlich. Die Wachstumsschwelle wird auf der Ebene gesetzt, auf der über die Renditeforderung des Unternehmens entschieden wird. Ein Question Mark bis zur Parität zu stützen ist eine Wette über mehrere Geschäftsjahre, die das Gremium, das sie trägt, selbst formuliert. Die dem Modell übergebene Tabelle enthält Mengen und Margen je Sparte, geschäftlich sensibles Material: Sie bleibt in einem Werkzeug, dessen Serverstandort bekannt ist.

Beispiele

Das Artefakt ist das Direktvertriebsportfolio eines Schweizer Nichtlebensversicherers, erhoben zum Geschäftsjahresende. Seine Wachstumsschwelle liegt bei 6 %, der Rendite, die er von seinen Investitionen fordert.

Die Sparte Mikromobilität liegt bei 2,0, dem Abstand von zwei zu eins, den Henderson mit einem Kostenunterschied vor Steuern von rund 20 % oder mehr auf der Wertschöpfung verknüpft. Er beschreibt den Star im Übrigen als nahe am Ausgleich der Nettoliquidität. Die Schwelle entscheidet über diese Lesart: läge sie bei 1 %, kippten die Motorfahrzeuge auf die Seite der Stars, und das Portfolio verlöre auf dem Papier die Sparte, die die drei anderen finanziert. Cyberversicherung und Rechtsschutz teilen einen geringen Anteil; nur ihre Lage zur Schwelle trennt die Wette vom Verzicht.

Visualisierungen

Die Matrix verortet jede Einheit und wiegt ihren Einsatz, über die Position und über die Kreisfläche, zu einem bestimmten Zeitpunkt. Das Flussschema trägt Zeit und Geld: welches Feld welches andere finanziert und über welchen Übergang eine Einheit von einem Feld zum nächsten wechselt.

Aufwand

Werkzeuge

Eine Tabellenkalkulation deckt die ganze Technik ab: eine Zeile je Einheit, die Anteilsverhältnisse in einer berechneten Spalte und ein Blasendiagramm für die Darstellung. Sie trägt auch die Schwellenvarianten, mit je einer Einordnungsspalte pro geprüftem Wert.

Business-Intelligence-Werkzeuge (Power BI, Tableau, Qlik) übernehmen, wenn die Mengen aus einem Data Warehouse stammen und die Durchführung je Segment und je Geschäftsjahr wiederholt wird: Die Grafik rechnet sich bei jeder Datenaktualisierung neu, und die Historie der Positionen bleibt einsehbar.

Die Eingangsdaten kommen von aussen: Branchenstatistiken der Berufsverbände, Veröffentlichungen der Aufsichtsbehörden, Geschäftsberichte und Medienmitteilungen der Wettbewerber, Marktforschungspanels. Ein Panel-Abonnement rechtfertigt sich, wenn die Abwägung Beträge betrifft, die seine Kosten um mehrere Grössenordnungen übersteigen.

Quellen

• Bruce D. Henderson, The Experience Curve Reviewed, IV: The Growth Share Matrix or The Product Portfolio, BCG Perspectives Nr. 135, Boston Consulting Group, 1973.
• Boston Consulting Group, What Is the Growth Share Matrix?, Geschichtsseite des Unternehmens.
• Donald C. Hambrick, Ian C. MacMillan, Diana L. Day, Strategic Attributes and Performance in the BCG Matrix - A PIMS-Based Analysis of Industrial Product Businesses, Academy of Management Journal, 25(3), 1982, S. 510-531.
• Robin Wensley, PIMS and BCG: New Horizons or False Dawn?, Strategic Management Journal, 3(2), 1982, S. 147-158.
• John A. Seeger, Reversing the Images of BCG's Growth/Share Matrix, Strategic Management Journal, 5(1), 1984, S. 93-97.